企業競爭力九力分析模型

企業競爭力是企業在市場競爭中謀求並保持最大收益的能力，獲利能力越強的企業，其生存能力也必然越強。企業如何在一定時期內，不斷適應外部環境變化，合理運用各種資源、提供產品與服務的過程中建立其生存與發展能力並形成競爭優勢，顯得尤為必要。競爭分析即是使企業充分利用自身優勢和環境機會，實現對自我認識的手段。研究企業競爭的方法頗多，如PEST分析（總體環境分析）。BCG矩陣和價值鏈分析，基準分析、競爭者檔案研究等等，但其中最為經典的方法，當推SWOT分析法與“五力分析”方法。SWOT分析是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析企業的優劣勢、所面臨的機會和威脅的一種方法。其中優劣勢分析主要著眼於企業自身的實力及與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，但外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，故而兩者之間又有緊密的聯繫。

“五力分析”方法是美國著名戰略專家波特教授提出的企業競爭優勢理論。該理論認為在任何產業都有五種競爭力量控制著產業的競爭規則，它們從整體上決定著產業的盈利性。這五種力量分別是產業新進入的威脅。供貨商的議價能力，買方的議價能力。替代品的威脅及現有企業的競爭。由於任何一個產業中普遍存在著上述五種競爭力量，企業為在行業競爭中佔據有利位置，管理者必須對本企業的優勢和競爭對手的劣勢進行分析，然後選擇一種對自己有利的競爭戰略。波特為此提供了三種可供選擇的方案，分別為總成本領先戰略。別具一格戰略和專一性戰略。

SWOT分析法與“五力分析”方法各有所長。前者能較客觀而準確地分析研究一個企業或組織的現實情況，有利於領導者和管理者在企業的發展上做出較正確的決策和規劃，後者則有助於從產業的角度分析企業的競爭優勢，並可幫助其選擇對已有利的競爭戰略。然而，兩者的缺陷也是顯而易見的，其共同點在於，由於強烈的目標性與功利性而只是關注企業的幾個側面，在不同程度上忽略了整體，便不能實現對其資源的全面認知。但對於具體的企業而言，它需要對自己各個側面的競爭力的把握一目了然。在現代社會裡，倘若一個企業不能從整體上全面認識已有資源並實現有效整合，那麼對於其任何決策與行動而言，顯然是極其不利的。

從一個較長的時間跨度采考察企業的綜合競爭力，應採用辨證的方法，在全面考慮到其外部環境和內部屬性的基礎上，不僅考察其現實的、既有的競爭力，也考察其潛在的、發展的競爭力，不僅考察其產品。技術和規模上的競爭力，也考察其機制、決策、管理上的競爭力。對於現代企業的生存與發展，競爭力應是一種資源。這種資源首先是企業的內部屬性在其外部環境中創造出來的；其次它能整合企業外不同資源對企業內在屬性發展產生反作用，是一種動態資源，能像資本一樣在運營過程中實現增值。

將競爭力作為企業資源的基本觀點，為對企業競爭力進行整體分析提供了基礎，這是構建“九力分析模型”的前提。此種整體分析應能明確描述企業較為穩定與靜態的內部屬性，同時也能體現企業外部變動不居的動態屬性；當然，根據系統論的觀點，我們還必須注意到這種內部屬性與外部屬性之間的相互作用，即兩者之間的關係。

具體而言，屬於企業外部屬性的競爭力包括“品牌力”（Power Of Brand），“研發力”（Power Of Researching），“營銷力”（Powor Of Marketing）、“製造力”（Power Of Producing）和“產品力”（Power Of Product）。

品牌力

所謂“品牌力”，是對企業所擁有的各個品牌在市場上的穩定性、在同行業中的地位，所受到的支持度、受保護的程度及其發展趨勢的綜合評價；

研發力

所謂“研發力”，即企業在研究與開發新產品的時間、資金，技術、人員等方面所擁有的相對優勢；

營銷力

所謂“營銷力”，指企業營銷的體系、範圍、人員、潛力等方面的綜合實力；

製造力

所謂“製造力”，是企業製造產品的技術、設備、廠房、人員等方面的整體力量：

產品力

企業的“產品力”，則是其產品在質量、外觀、價格等方面為消費者所讚譽的程度。此五大外在競爭力，所對應的是企業競爭力的外部屬性，是企業參與市場競爭的，動態的外在力量，相對於企業的內部屬性，這些競爭力的可變性更強。企業能夠在相對較短的時間內予以控制。

屬於企業內部屬性的競爭力包括“資源力”（Power Of Sources）、“決策力”（Power Of Decision-Making），“執行力”（Power Of Executing）、“整合力”（Power Of Integrating）。

資源力

所謂“資源力”，即企業所擁有的自然資源、資金資源、政府資源。人力資源的多寡與程度；

決策力

所謂“決策力”，是企業的領導人、中高層管理者在日常企業管理中作出重大決策時的速度與效度；

執行力

所謂“執行力”，指企業管理機構信息傳達的通暢程度與決策執行的有效程度；

所謂“整合力”，是企業在建立其整體形象、整合其各種資源方面的能力。此四大內在競爭力，是企業參與市場競爭的，相對靜態的內在力量，對應的是企業競爭力的內部屬性。

以上所述企業的“品牌力”、“研發力”、“營銷力”、“製造力”、“產品力”，“資源力”。 “決策力”、“執行力”、“整合力”，這九大競爭力共同構成了“九力分析模型”中的基本要素。

“九力分析”的目的：是要對以上複合的“九力”逐一進行客觀的、定量的評價，進而得出對企業整體競爭力的全面認識。

九力分析的具體方法，採用的是量化取向的分析。其操作方法借用的是社會科學研究中常用的利克特量表，採用來評分的量表可以是5級，也可以是7級、11級等，或者可以採用百分制，具體採用何種方法，可視分析的需要而定。由以上的分析，我們事實上已將“九力”做了逐一分解，這些被分解出來的具體要素，則構成了最終評分的具體指標。譬如，分析某企業的研發力，若採用5級利克特量表，總分應為5分，便可對企業在同行里在研究與開發新產品的時間，資金、技術、人員等方面所擁有的相對優勢進行評價，若其研發力相當強，居於同行業內之首，則可評為5分，若完全沒有任何研發力可言，對應的是1分，若處於中等水平，則為3分，若被評為4分，則表明該企業的研發力處於中上游的位置。依此類推，對於九大競爭力的分析。

至於具體的評分者，可根據研究的需要由項目主持人召集10-20位相關領域的專家來評分，評分的指標細化到何種程度可視項目的需要而定。對專家的評分進行算術或者加權平均的結果，即為企業九大競爭力的數量表述，最終，我們可對分析的結果進行實態描述，並將其用柱狀圖、星狀圖等予以直觀顯示。

以A企業為實例，採用“九力分析模型”對其進行整體考量，以全面把握企業的綜合競爭力。

A企業最初是一家罐頭食品廠，創始於上一世紀80年代，1995年吸納外商投資成立食品集團公司，之後企業發展迅速，迄今已初步建成集研究開發、加工製造和品牌建設為一體的專業化食品企業集團。集團佔地面積十餘萬平方米，職工人數有2000餘人。目前形成具有1000餘個經銷點的強大銷量網路，年銷售收入為3億元。產品銷往全國的各省、市。自治區，港澳台市場，同時遠銷泰國，韓國，馬來西亞，印尼等東南亞市場。2000年，公司產品獲得“福建省著名商標”稱號。2001年A企業通過並推行IS09001：2000國際質量管理體系。2002年，某國際巨星出任公司的形象代言人，品牌得到全面提升。

A企業為制定並實施新的發展戰略，需全面認識企業的競爭力，若採用“九力分析模型”作為工具，我們可對A企業的競爭力作如下分析。

A企業競爭力的外在力分析

1、品牌力分析

形象代言人的成功運作為A企業贏得了較高的知名度和美譽度，企業通過一系列廣告公關活動樹立了良好的品牌形象，成為行業中的強勢品牌；A企業所在地區中國名牌產品林立的區域優勢成為促進其品牌提升的輔助力量。然而，A企業現有品牌力主要仍是由形象代言人的強勢形象和影響力構築起來的，留在代言人的知名度上，品牌性格比較模糊。在5級李克特量表上，專家組給企業品牌力的綜合評分為3.15分。

2、研發力分析

企業在市場成功運作的帶動下產品研發力已具備一定實力；與當地大學聯合開辦的研究機構增加了的企業研發力；引進專家及與學者的合作為企業的研發力注入了活力。但企業仍缺乏一個合理的研髮結構，應提倡產品的梯隊開發、梯度開發，形成產品傘和產業鏈。專家組給企業研發力的綜合評價為2.00分。

3、營銷力分析

集團在長期的發展過程中取得了較好的經銷商。代理商資源，在銷售終端具備了較強的影響力；同時，二、三級市場消費層次和消費能力的逐步提升，使企業具備了較大的市場潛力。但企業的營銷通道有待於通過改造和提升，建立起以深度分銷和精細化營銷為代表的營銷力。專家組最終為企業營銷力的綜合評分為3.62分。

4、製造力分析

A企業在長期的食品生產過程中形成了具有一定規模和成長性良好的生產基地；新工業園區的規劃與建設將為企業的發展拓展新的空間，同時與工業園配套的區域製造優勢為企業的發展創造了良好條件。企業急需解決的是要形成以全國布局合理的製造基地為代表的製造力，將企業在全國各地的製造基地合理調配，把企業工業園區作成製造業的高端與產業孵化器，由此衍生出全國的製造網。專家組為企業製造力的綜合打分是 3.27分。

5、產品力分析

市場調查發現A企業產品的性價比較好；休閑生活方式的普及化與大眾化為企業的閑點類食品擴大了市場空間，培育了消費氛圍。然而，食品行業市場的高度成熟與飽和，使行業競爭更趨激烈；企業仍缺乏區別於競爭對手的明顯的產品優勢；產品的口感。設計仍需進一步改良；企業現有的產品線相對較短，市場發展空間受到一定的局限。專家組最終給企業產品力的綜合評分為2.77分。

A企業競爭力的內在力分析

1、資源力分析

A企業在長期的發展過程中，積累了豐富的政府關係資源和社會影響力；入股當地銀行增強了企業的資金實力；同時企業內部已形成相當實力的人力、物力、財力。但企業高層管理人員流行性較大，將產生一些人力資源的風險。專家組為企業資源力的綜合打分是3.77分。

2、決策力分析

企業有一位胸襟寬廣、虛心好學、勤奮起家的企業家；具有一支眼界開闊、精明能幹的高層管理人員隊伍；但在面對重大決策問題時企業比較慎重，廣泛徵求多方意見，從而削弱了決策的速度和進度。總體來看，企業仍缺乏長遠的戰略性的規劃。專家組為企業決策力的綜合評價是2.81分。

3、執行力分析

企業在系列的整合發展中，建立起了較為合理的管理機構和頗為通暢的執行體系；但由於企業整體長遠規劃不夠明確，執行過程中存在較多疑慮。專家組為企業執行力的綜合打分是2.35分。

4、整合力分析

企業在品牌的傳播過程中較好地對資源進行了整合，達到了頗為良好的傳播效果，樹立起了較佳的品牌形象；企業在逐步走向現代化，規模化，企業整體綜合實力亦在不斷提升。另一方面，企業在現代化工業高速發展過程中，企業文化發展相對滯后，工業園區的建設需大量資金的投入，將給企業未來發展帶來一定風險。專家組為企業整合力的綜合評分為2.29分。

綜觀而言，A企業核心競爭力之中目前存在的幾對主要矛盾是：營銷力強與研發力相對較弱的矛盾；品牌力強與產品力相對較弱的矛盾；資源力強與整合力相對較弱的矛盾；企業高層決策力較強而中下層的執行力相對較弱的矛盾。

總體來說，目前A企業正處於戰略轉型期，須儘快實現由生產型企業向營銷型企業的轉變；由產品的批發經營向商超經營轉變；由經營產品過渡到經營品牌；由最初的家族式管理逐步實現現代化、規範化管理。

最終，A企業競爭力的實態分析為：A企業是一家外在品牌力、營銷力、製造力突出，研發力，產品力不足，內在資源力凸顯，決策力、執行力、整合力較弱的成長迅速、發展空間廣闊但劣勢明顯的企業。