價值鏈分析

價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。企業有許多資源、能力和競爭優勢，如果把企業作為一個整體來考慮，又無法識別這些競爭優勢，這就必須把企業活動進行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關係來確定企業的競爭優勢。

1．價值鏈分析的基礎是價值，其重點是價值活動分析。各種價值活動構成價值鏈。價值是買方願意為企業提供給他們的產品所支付的價格。也是代表著顧客需求滿足的實現。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。它們是企業製造對買方有價值的產品的基石。

2．價值活動可分為兩種活動：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售後服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動並通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司範圍的職能以相互支持。

3．價值鏈列示了總價值。價值鏈除包括價值活動外，還包括利潤，利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

4．價值鏈的整體性。企業的價值鏈體現在更廣泛的價值系統中。供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值），許多產品通過渠道價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業產品最終成為買方價值鏈的一部分，這些價值鏈都在影響企業的價值鏈。因此，獲取並保持競爭優勢不僅要理解企業自身的價值鏈，而且也要理解企業價值鏈所處的價值系統。

5．價值鏈的異質性。不同的產業具有不同的價值鏈。在同一產業，不同的企業的價值鏈也不同，這反映了他們各自的歷史、戰略以及實施戰略的途徑等方面的不同，同時也代表著企業競爭優勢的一種潛在來源。

企業的生產經營活動可以分成基礎活動和支持活動兩大類：主體活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售後服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是企業的基本增值活動。

支持活動是指用以支持主體活動而且內部之間又相互支持的活動，包括企業投入的採購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎結構。圖中的虛線表明採購管理、技術開發、人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的主體活動有著密切的聯繫。企業的基本職能活動支持整個價值鏈的運行，而不與每項主體直接發生聯繫。

徠價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。進行價值鏈研究，就是要在深入行業價值鏈“經濟學”的基礎上，對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，充分權衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案（最佳價值鏈結構）。

企業的任何一種價位活動都是經營差異性的一個潛在來源。企業通過進行與其他企業不同的價值活動或是構造與其他企業不同的價值鏈來取得差異優勢。真正重要的是，企業的經營差異戰略必須為客戶所認同。另外經營差異必須同時控制實現差異經營的成本，以便將差異性轉化為顯著的盈利能力。

在企業的價位活動中增進獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅動因素，控制價值鏈上有戰略意義的關鍵環節。

價值鏈理論一直在發展和創新，在提出價值鏈后，又有學者提出了基於價值鏈的戰略成本法和作業管理革新的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的。

公司的價值鏈是一個跨越公司邊界的供應鏈中各節點企業所有相關作業的一系列組合。價值鏈分析就是核心企業將其自身的作業成本和成本動因信息與供應鏈中節點企業的作業成本和成本動因信息聯繫起來共同進行價值鏈分析。

價值鏈分析的步驟如下：

（1）把整個價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，並把它們分配到“有價值的作業”中；

（2）確定引起價值變動的各項作業，並根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因；

（3）分析整個價值鏈中各節點企業之間的關係，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性；

（4）利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。

Porter（1985年）認為，分析作業成本和成本動因的會計信息，可以優化、協調整個供應鏈的作業績效。價值鏈中的節點企業一旦參與核心企業的完整價值鏈分析項目，便與核心企業及其夥伴公司一起形成戰略合作聯盟，共享與價值鏈有關的作業成本和業績信息。與單個公司從外部角度對這些企業的作業和成本進行假設而進行分析相比，合作的精確性要高，範圍更廣。參與完整價值鏈分析的節點企業具有共同的價值取向，在實現信息共享以後，核心企業不僅能夠增加夥伴企業之間的相互信任，提高購貨方的收貨效率，減少存貨滯留，降低供應鏈成本，還可以提高價值鏈各節點企業中相同類型的作業的效率，從而有效地協調和管理價值鏈上節點企業之間的關係，最終提高公司整個價值鏈的運營效率（DekkerandVanGoor，2000年），並在未來吸引價值鏈中更多的企業加入合作聯盟，使核心企業在更大範圍內進行完整價值鏈分析，在更大程度上提高價值鏈中所有企業的績效。Thompson（1967年）認為，供應鏈中作業的相互依賴是連續的，前期發生的作業會影響後續發生的作業，而本身的作業並不受影響。也就是供應鏈上一層作業會影響下一層資源的消耗。為了提高供應鏈運行效率，支持企業戰略成本管理，核心企業可以採用基準分析、戰略分析和趨勢分析等成本分析方法，對供應鏈中的連續作業進行分析，研究供應鏈中作業成本和作業之間相互依賴水平的影響因素，並利用分析結果幫助節點企業改進和管理作業，協調、控制價值鏈中各節點企業之間的關係。例如，核心企業對參與價值鏈分析項目的供應商，提供包括核心企業作業成本在內的部分成本分析結果，如公司與某供應商作業有關的作業成本、他們所在供應商網路的平均作業成本等等。依此，供應商可以用自己的成本加上網路平均費用與網路內平均成本進行對比，通過基準分析了解自己在整個供應鏈中所處的位置，知道自己是否需要改進作業，控制成本。公司也可以通過關注供應鏈的分佈網路進入公司不同成本庫的資源要素即作業成本，及時取得供應鏈中有關作業成本和成本動因的信息，並利用該數據對不同類型、不同網路的成本庫進行作業成本分析。再者，公司儲運部門還可以利用供應鏈中節點企業成本信息的分析結果，與有關供應商就供應鏈成本業績及其作業過程中可能存在的問題進行討論，尋找改進作業、降低成本的方法，最終提高整個供應鏈的運營效率，實現價值鏈的增值。

總之，公司價值鏈分析對核心企業和節點企業之間關係的影響可以從以下方面表現出來：

（1）核心企業與節點企業之間的廣泛聯繫。如核心企業對聯盟供應商個體提供價值鏈中其他聯盟企業的有關數據，與供應商就其成本結果與網路平均數的差異進行分析，並對供應商可能的作業過程及其改善，以及改善後的預期結果進行討論，會增加供應商對相互之間意圖、需要和過程的了解，加強價值鏈中各企業之間的相互影響和凝聚力。

（2）價值鏈中聯盟企業間成本信息的客觀透明。當供應鏈運營成本的變化結果變得透明時，聯盟企業就可以自己判斷實現價值鏈增值的可能性，以及因提高利潤而得到的正常利潤分成，有利於核心企業和節點企業之間，以及節點企業相互間進行廣泛聯繫、協商和決策，也有利於保證價值鏈中聯盟企業的誠信。

雖然參與公司價值鏈分析的聯盟企業可以通過它們之間的協調獲得潛在利益，但也可能因夥伴企業的不確定因素而產生風險。因此，核心企業進行完整價值鏈分析，必須在充分考慮價值鏈中所有節點企業之間相互依賴關係的基礎上，設計一個治理結構，使其既能適應核心企業業務特點，又能夠處理和控制價值鏈中節點企業可能發生的投機行為而引起的交易風險，來管理和協調價值鏈中企業之間的關係。更重要的是要使節點企業相信，與企業自己通過個別行為和權威的力量追求企業自身最優化相比，核心企業進行整個供應鏈的合作管理會更加有效，便會增加價值鏈中節點企業的合作意向，從而使公司的價值鏈分析成為可能。而參與公司完整價值鏈分析項目的節點企業可能發生的特殊風險及其對企業業績的影響有如下三個方面：

敏感信息的交換

價值鏈中的節點企業進行信息共享的意願是公司進行完整價值鏈分析的第一個不確定因素。當客戶和供應商互相交換對方的成本和績效信息時，企業會對自己的談判狀況和機密信息泄露給競爭者存有顧慮。因為競爭者可以通過供應商提供的成本信息，了解供應商的相對效率，並利用對自己有利的信息進行投機行為，獲得將來在價格談判上的潛在優勢。特別地，最早參與完整價值鏈分析、改進供應鏈作業項目的供應商，特別擔心核心企業會利用它們所提供的信息直接比較其運營效率，要求自己提高效率，直至網路平均水平，否則被淘汰出局。因此，如果核心企業不能確保不用這些秘密信息打擊參與完整價值鏈分析合作項目的節點企業，節點企業就不會參與核心企業要求信息共享的、改善完整價值鏈的合作。因此，為了減少供應商信息被濫用的顧慮，核心企業需要對供應商明確說明敏感信息只是用於開發公司供應鏈，實現“多贏”的目標，而不是分類比較供應商效率，迫使供應商提高其效率到網路平均水平；除此以外，核心企業還需利用完整價值鏈分析的結果與有關供應商共同改進供應鏈中一些效率低下的作業。相反，如果企業不守信用，用投機方式利用供應商所提供的敏感信息，則會在整個供應商網路內產生強烈的負面影響，從而嚴重降低公司聲譽，對公司缺少信任，也破壞公司與供應商之間的關係，大大降低供應商與其合作的意向，最終惡化供應鏈上所有各方的關係，當然也就談不上降低供應鏈中的潛在成本。實現供應商敏感信息共享的基礎就是供應商對核心企業的信任（如商譽）。當核心企業反覆利用敏感信息進行完整價值鏈分析（而沒有投機地利用信息）時，會進一步加強公司與節點企業之間以及節點企業互相之間的信任。由此可見，核心企業在供應商網路的聲譽以及供應商對核心企業的信任，會對核心企業如何利用信息承諾的可靠性產生影響，也使其成為管理價值鏈中節點企業之間關係最有權威的機制。

成本和利益的公平分配

公司進行完整價值鏈分析的第二個不確定因素在於成本、投資及預期收益的公平分配。解決了誠信問題，企業決定是否參與合作還必須就以下兩點進行分析：第一，進行完整價值鏈分析合作項目的風險及其收益率；第二，聯盟企業預期利益的分配是否公平。Tomkins（2001年）認為只有當公司的合作者能取得與風險相當的收益率、並有希望得到公平份額的利益時，才願意投資並參與完整價值鏈的分析項目，進而才有可能改善節點企業之間的關係，提高供應鏈中有關作業的效率。因此，基於價值鏈分析，核心企業在調整和改進公司供應鏈、實現了成本控制、提高了作業業績、增加了盈利能力（價值鏈增值）以後，根據所發生的成本、投資及其項目風險，對該價值鏈所增加的盈利進行公平分配非常重要。特別地，如果核心企業為了提高供應鏈的整體業績，需要價值鏈中的節點企業對某項新技術進行投資，節點企業在參與項目之前必須對該投資項目進行評價，通過作業成本模型與公司做進一步協商，以解決成本、利益和投資的共享問題。例如核心企業可以通過與供應商談判，採用上調供應商商品價格的方式，分擔供應商投資，實現利益的公平分配。

對特殊資產投資的使用

前已述及，如果完整價值鏈分析的合作項目需要聯盟企業共同投資某特定資產改進供應鏈時，除了實現合適的收益率，聯盟企業還必須確信核心企業不會將該特定資產挪作他用，並且該資產在此項目之外對核心企業來說價值很低（Williamson，1985年），否則聯盟企業不會出資。這是第三個不確定因素。Gulati和Singh（1998年）認為，如果聯盟企業之間已經通過以往的業務往來關係建立了某種信任，就可以假設聯盟企業之間不會因為進行共同價值鏈分析、互換敏感信息而發生互相投機的行為。然而，如果某節點企業與價值鏈中的其他企業還沒有足夠的信任，但願意加入完整價值鏈分析的合作聯盟，這時核心企業需要採用一系列正式的控制機制維持各企業互相之間的信任，如要求新加盟企業簽訂關於利益和成本共攤的契約協議、採購量和合作關係的長短、信息交換的保密協議、設備的聯合投資，以及互相抵押等等不同形式的協議，直至由於改進價值鏈而使企業業績發生變化。