成本企劃

成本企劃是流行於日本企業的一種成本管理模式，其實質是成本的前饋控制，它不同於傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策，調整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據此對的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。

成本企劃60年代初產生於日本，它源自日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新中。但成本企劃真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之後的事。石油危機使得世界發達國家受到重創，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益於具有能夠大幅降低成本功效的成本企劃。成本企劃從改變設計人手解決了當時傳統成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之後，以汽車業為中心，成本企劃在日本許多行業中得以迅速推廣，發展至今已成為一種在產品的企劃、開發中，根據顧客需求設定相應目標（目標成本），希翼同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動。

成本企劃的產生、發展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企劃注入了第一驅動力。

成本企劃體現了成本控制的兩種新思維：

①“源流成本管理”思想

它要求將降低產品成本的“重心”由傳統的生產階段追溯至開發、設計階段，對成本對象的起始點進行充分透徹的分析，避免後續製造過程的大量無效作業耗費成本，從而大幅度削減成本。

②“成本築入”思想

它認為完成了的產品設計在某種意義上是在圖紙上對製造過程進行預演，預演時賦予的各種條件就是實際生產過程中各項具體要求的體現。直觀地說，設計就是在圖紙上製造產品。“成本築入”意味著在將材料、部件等彙集在一起加工、裝配成產品的同時，也將成本一併“裝配”進去。倘若在圖紙的“預演”中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限的築入成本可能就等同於製造現場的實際成本，這就等同於在前期確保了成本降低的可能性。

“源流成本管理”和“成本築入”思想表明，成本企劃著眼於成本的發生源泉，立足於成本源泉做事前的周密、全盤的分析考察，把產品的裝配成型視為成本的裝配成型。這是現代成本管理思想的巨大飛躍。

一般而言，成本企劃的實施流程是：產品企劃——目標成本設定——目標成本分解——目標成本達成——實施生產準備——初期流動管理。

產品企劃是實施的起點，它是指從市場的角度來明確成本企劃的對象。從目標成本設定到日標成本達成是成本企劃過程中圍繞目標成本展開的核心階段，成本降低是在這一階段真正得以落實的，而這一過程包括了“設定→分解→達成等”的多重循環，每一次循環部是對成本的一次擠壓，只有在最後工序設計階段的成本降低額達到目標后，擠壓暫告一段落，才能轉向實施生產。在生產的開始階段必須進行初期流動管理活動，這是針對前階段成本企劃活動的分析和評價，致力於解決可能存在的潛在問題。直觀而言，成本企劃是通過逐層次不斷地擠壓來達到降低成本的目的的。

在日本，目標成本計算與適時生產系統（JIT）密切相關，它包括成本企劃和成本改善兩個階段。成本企劃的目標是通過設定、達成目標成本並得出估算成本，使得估算成本逼近目標成本，也即使估算利潤逼近目標利潤，這其中目標成本的設定和達成是關鍵的一環；而成本改善則是生產過程中持續性的成本降低過程。

在成本企劃階段，首先要根據長期的盈利計劃、市場戰略價格和現實生產環境進行企劃對象的目標成本設定；接著由主管工程師負責，成本管理人員與工程技術人員一起，以滿足顧客需要和參與國際市場競爭為立足點，對企劃對象的構成從部品、機能兩個角度展開目標成本分析；相關的生產部門與材料供應商通過改進生產方式與採用新材料和新技術來進行創新以達成目標成本，這樣，可以把降低成本與提高質量的目標一起包含在計劃範圍內；在企劃的實施決定階段，從價值工程的角度估算預期的實際成本（即估算成本）。不管目標成本與估算成本間存在多大差異，在設計圖上設計時，通過各種措施與手段力求估算成本逼近目標成本。

以上實際上是圖紙上降低成本的過程，這一過程包含了目標成本的設定→分解→達成→再設定→再分解→……的多重循環，即目標成本設定之後，對其進行分解，使目標成本布局具體化；布局完畢后，便對症下藥，在每一布局之處實施省料且有效的生產方式，在保證質量的前提下，限制所消耗的費用在設定目標成本範圍內；實施結果的成本估算值如果不大於目標成本，則可以過關進入下一個實施循環。由此可見，直觀上成本企劃是通過多重循環逐次擠壓以達到成本降低目的的。

在成本改善階段，通過大量的生產進行持續性的成本降低。象改進生產效果一樣，目標成本應同在某確定預算期內的預期成本改善目標分階段進行比較。企業所有部門各個層次的職工與管理人員，為使改善目標逼近目標成本，應經常性地從成本意識的角度來提出改進成本和技術的方案並加以實施。當然這已進入生產而非企劃階段了。

成本企劃的實質是成本的前饋控制

具體說來，前饋控制為使事後發生的實際值與最初的計劃值非常接近，必須將最初的計劃值（目標利潤、目標成本）不斷地與結合實際情況后的計劃值（估算利潤、估算成本）進行比較、分析，以便最終兩個計劃值之差額趨近於零。

成本企劃的前饋控制體現了成本管理的兩種新思維，其一是源流式成本管理，即將降低產品成本的“重心”由傳統的生產階段推溯至開發、設計階段，對企劃對象的最初起始點實施充分透徹的分析，從而有助於避免後續製造過程的大量無效作業耗費無謂的成本，使得大幅度削減成本成為可能。其二，前饋控制體現了“成本築入”的思想。一個完成了的產品設計，在某種意義上是圖紙上就製造過程進行了一次預演，預演時賦予的各種條件就是實際生產過程中具體各項要求的體現。直觀地說，設計就是在圖紙上製造產品。成本築入意味著在將材料、部品等彙集在一起裝配成產品的同時，也將成本一併裝配進去。倘若在圖紙的預演中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限的築入成本可能就等同於製造現場的實際成本，這就等於在前期確保了成本降低的可能性。

成本企劃作為一種全新的成本管理模式，以不同的視角，可以得出許多不同的啟示。

：市場競爭是成本管理創新的一大動力源。因此，如何引導和運用市場機制，應成為宏觀和微觀兩個層次都必須考慮的問題。在此方面，邯鋼的成本管理為我們創造了一個成功的典範。

：組織創新和管理創新應體現權變思想，以應付變化，使企業發生變化；企業文化建設是一個企業範圍內的文化塑造，具有戰略意義。企業文化是一個磁場，具有同心力的作用，能夠引導和同化不同的個人價值取向指向企業的共同目標。成本管理需要全員參與，不是個人所為能及的事情。在企業文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識的萌發具有自發性、積極性，從而起到成本管理的思想開路的作用。尤其是處於社會的轉型期中，個人所受的文化衝突影響正在潛移默化地發生作用，因此塑造企業的文化磁場以順應時代的轉變將是重中之重。

：成本企劃以目標成本計算的形式將成本降低活動上溯至產品生命周期的源頭，這就意味著，成本降低活動已不僅僅局限於產品的生產製造過程，除了成本企劃將成本降低的視點轉移至產品的設計和開發之外，這個視點還可下滑至產品的使用過程。

一般而言，企業都比較重視產品的售後服務。不可否認，產品的售後服務對於企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應促進銷售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來重新審視售後服務這一活動時，不難得出：良好的售後服務一般引致高額的期間費用，從而減少了當期利潤，也就是說，售後服務吸收了一部分當期利潤。從這一意義而言，較少的售後服務活動能夠引起當期利潤較少的降低，因而也應當受到成本降低的關注。

既然售後服務具有如上所述的雙刃效應，因此如何發揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業的一個戰略和策略問題。可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：①加強質量管理，降低質量成本。售後服務的一部分原因在於產品質量不過關，因而產品使用過程中質量問題倍出。售後服務成本可以作為質量成本的一部分通過加強企業的質量管理來降低或削減；②將顧客作為企業的一項戰略資源加以對待。在產品的設計和開發階段，充分利用顧客的消費需求信息優勢設計和開發產品，以推進差別化戰略的實施；在產品的使用階段，對顧客進行培訓，以便於顧客更好地使用企業的產品，降低產品的使用成本。當然培訓成本應與售後服務成本相比較，以孰低作為兩者取捨的標準。

：成本企劃作為圖紙上的成本降低活動實質上與“模擬市場。成本否決”有異曲同工之效。“模擬市場。成本否決”是我國邯鋼成本管理的經驗總結，其基本模式是市場、倒推、全員、否決，即從產品在市場上能被接受的價格開始，從後向前一個工序一個工序剖析其潛在效益，最終核定出先進合理的目標成本；將目標成本指標層層分解，使全廠每個職工都承擔一定的成本指標，實行全員全過程的成本管理；完不成成本指標，即使其他指標完成得再好，當月獎金也要全部否決，連續完不成成本指標，還要否決內部升級。