目標成本

制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各級和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。

今天在市場中運行的企業，有一種感覺，提高生產力途徑很多，但不外乎都是“多收少支”。而市場利益平均化，卻呈收降支升的趨勢，從而致使目標成本管理日益重要。

據安達信顧問公司（Andersen Consulting）進行的一項調查表明，亞洲40%的企業依靠削減成本生存。由於目前國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。出於自身生存的考慮，不少出口商把目光轉向了直接成本要素，比如強行降低原材料的價格或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用佔總成本比重60%甚至90%的製造行業，往往能收到立竿見影的效果。

但是，安達信顧問公司的經理Charles Chun先生指出，“成本措施並沒有能鼓勵企業從根本上實施變革，從而為自己贏得長期的優勢”。要想有長期效果，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量並確保產品質量。

這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統上的低成本領先者。豐田公司曾經提出兩個簡單的公式來說明企業的經營觀。

公式一：價格=成本+利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經營企業肯定要垮台。

公式二：利潤=價格－成本，它的經濟意義是價格由市場決定，企業要獲得利潤就要學會降低成本。豐田公司以公式二作為企業經營觀，奮鬥幾十年成為經濟效益最好的汽車製造企業。也就是我們倡導的“倒逼成本”法的經營觀念。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，並不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的造價，從而達到削減成本的目的。這將會導致產品質量的下降，企業勞力資源的流失，甚至失去已經擁有的市場……實施成本控制，我們對供應方的選擇都是經過嚴格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節省人工費用來降低成本。

因此如何科學地降低成本，求得生產成本和產品質量的均衡，才是成本控制的主要問題，目標成本管理是成本控制的一個主要方法。

觀念上的調整

公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產品設計之前就事先確定目標成本，而這一目標成本產品從設計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎。這類似於預算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本→產品設計→計劃成本→成本預算。

成本控制的目的是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業的盈利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使“成本預算”如何接近“目標成本”。

制定控制目標要恰當，應該是多少成本

當然，這個控制目標要符合客觀及可能——市場、達標、供應等……。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產品應該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發和支持工程技術人員去追求最低成本的關鍵因素。哈佛大學教授羅賓-康帕爾說：“我們總是喜歡先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的造價，然後看看能否以這個價格水平賣出該項產品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產品的成本或售價定為X元，然後回頭去努力實現這一目標”。

實際上，以固定標準為基礎的成本管理體系只考慮保持現有的產品價格水平，而日本的這一體系是一種動態體系，不斷推動工程技術人員去改進產品，降低成本。日本公司也採用目標成本去降低已經上市產品的物耗。

這種思維方式稱為“反求工程”。

目標成本的定位應是未來市場

NEC的一位財務預算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品”。因此，NEC制定目標成本不僅參考現價的零售價格水平和競爭對手因類產品的成本，而且還考慮今後半年至一年內競爭對手在產品和成本上可能發生的變化。

日本企業的成本預算員，在從事此工作之前，通常要在採購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。從這一點看，我們的成本預算工作在人員素質上的差距，顯而易見。

因此，最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%，或更高，但經過成本、計劃人員、工程技術人員以及營銷專家之間進行妥協和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的預算成本，這也就是我前面所說的目的工作。

目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，並且已為企業帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區：

第一，企業成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如製造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素（如原料價格）強調主觀很少。

第二，成本管理多為企業的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現“自上而下”的成本管理形成。第三，成本管理工作是“任務型、控制型”的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制製造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業員工的培訓，培養全面多能的企業員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作，但還很不夠。

第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置並存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉移到承載物——產品來看，運作成本已沉澱。要有這樣的思維，現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時並不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產品的最終製造成本並沒有下降，但卻降低了企業的持續生存能力。

第五，未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎不是經營目標，而是上年平均水平，存在落後性和不合適性。比較公司與西方發達國企業的作法，深感公司企業成本管理差距較大。

從理論上講，採取反求工程制定目標成本和採取目標成本來進行成本控制，在所有市場經濟國家的企業都是行之有效的，但不同的國家卻出現不同的結果，成功的因素取決於以下幾個方面：

企業之間長期穩固的協作關係

在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業建立了一種獨特地長期合作關係，並同某些大公司組成自己的企業集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩固聯繫使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標成本一定會實現。

如將目標成本管理的範圍擴展到原材物料的供應商，利用自身信譽好付款及時的優勢獲得低成本的資源。

如經常召集合作企業能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標成本的一個重要組成部分。

這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應上的“逆向趨勢”，已充分體會到協作關係的份量。

投資和新產品開發的決策基礎

據我了解，歐美公司的成本核算是以全部產品的各種費用的分攤為基礎的，並十分注重考察每種產品利潤率的高低，它們進行成本管理所採取的經營指標不是僱員們能隨時掌握並能隨時作出改進的直接指標，而是在僱員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等僱員們無能為力的經營指標。從這一點上看，管理思想出現與市場運行規律不符的靈活性。對於一家具有多種產品生產的化工企業，至關重要的顯然不是某一項產品是否盈利，而是公司所有全部產品它最終結果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據各種產品在產品生命周期中所處的不同階段，或某項產品在原產品中所處的地位，公司要求有些產品獲得高額利潤，而另一些產品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經營。舉例來說：市場需要的產品，我們可能虧本生產，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻但虧損我們如何處理？答案很簡單，那就是提高市場佔有率來減少虧損。

只要認為生產某種產品具有市場競爭意義，就應毫不猶豫地生產這種產品，並盡一切努力去使該產品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經營好壞並不取決於某一特定產品的盈虧狀況。

鼓勵經理人員多在市場佔有率上下工夫

通過市場份額的提高來降低生產成本，提高利潤總量。這並非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員，工程技術人員和全體僱員實現自己的目標，獲取更多的市場認可。

開展成本層次規劃工作

可以看出，先要確定一個市場所允許或目標利潤所需要的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發與製造者身上。

“產品層次的目標成本規劃”環節就是促使產品的開發製造者朝著“許可成本”的目標發揮創造力。

企業一旦確定了產品層次的目標成本，它不會將產品目標成本分解到產品製造的各個環節，且部分地將成本壓力轉移到供應商身上，使供應商與產品製造者一道向滿足顧客需求的目標而共同努力。

擬定成本目標的這三個環節之間，存在著一個反覆循環的過程，在實施時間上也相互重疊的，且存在反覆調整的關係。

我們現在在進行的責任成本及運行考核辦法試圖是解決此問題。

因而，可以根據企業的組織架構和成本形成的具體情況，選擇適當的方法來分解目標成本，主要是將財務成本按技術要素，加以展開，引入技術性信息源，是對傳統成本會計計算方式的一項重大突破。

將目標成本與預算成本結合起來

1）改革對比前提或基礎，引進對標工作，找差距，增強政策的引導力度。

2）用價值量管理的思維來進行反求工程（單位責任成本控制）。

3）按責任控制度來層層分解“層次成本”，達到組合成本水平的優化及接近目標成本。

4）倡導目標利潤總量來倒逼成本，由該成本總量來調整各產品成本要素。

根據預測和企業經營目標要求制定的，一定規劃期內所要實現的成本水平。它是成本管理中一定時期內的奮鬥目標，比已經達到的實際成本要低，但又是經過努力可以達到的。確定目標成本的方法通常有：

①選擇某一先進成本作為目標成本。它可以是國內外同種產品的先進成本，也可是本企業歷史最好的成本水平，還可以是按平均先進水平制定的定額成本或標準成本。

②根據企業的歷史成本結合未來的成本降低措施和上級下達的成本降低任務進行綜合測算確定。

③先制定目標利潤，從產品銷售收入中減去目標利潤，就是要努力實現的目標成本。