新產品開發

市場營銷學中使用的新產品概念不是從純技術角度理解的，產品只要在功能或形態上得到改進與原產品產生差異，並為顧客帶來新的利益，即視為新產品。

為了便於對新產品進行分析研究，可以從多個角度進行分類。

按新產品創新程序分類

①全新新產品。是指利用全新的技術和原理生產出來的產品。

②改進新產品。是指在原有產品的技術和原理的基礎上，採用相應的改進技術，使外觀、性能有一定進步的新產品。

③換代新產品。採用新技術、新結構、新方法或新材料在原有技術基礎上有較大突破的新產品。

按新產品所在地的特徵分類

①地區或企業新產品。指在國內其他地區或企業已經生產但該地區或該企業初次生產和銷售的產品。

②國內新產品。指在國外已經試製成功但國內尚屬首次生產和銷售的產品。

③國際新產品。指在世界範圍內首次研製成功並投入生產和銷售的產品。

按新產品的開發方式分類

①技術引進新產品。是直接引進市場上已有的成熟技術製造的產品，這樣可以避開自身開發能力較弱的難點。

②獨立開發新產品。是指從用戶所需要的產品功能出發，探索能夠滿足功能需求的原理和結構，結合新技術、新材料的研究獨立開發製造的產品。

③混合開發的產品。是指在新產品的開發過程中，既有直接引進的部分，又有獨立開發的部分，將兩者有機結合在一起而製造出的新產品。

企業開發新產品，把有限的人、財、物，有效地分配在急需的開發項目上，使新產品開發取得最佳效果，關鍵在於準確地確定新產品開發方向。由於市場競爭日益激烈，消費需求日益多樣化和個性化，新產品開發呈現出多能化、系列化、複合化、微型化、智能化、藝術化等發展趨勢。

企業在選擇新產品開發方向時應考慮以下幾點：

⑴考慮產品性質和用途。在進行新產品開發前，應充分考察同類產品和相應的替代產品的技術含量和性能用途，確保所開發產品的先進性或獨創性，避免“新”產品自誕生之日起就被市場淘汰。

⑵考慮價格和銷售量。系列化產品成本低，可以降價出售增加銷售量，但是系列化產品單調，也可能影響銷售量。因此，對系列化、多樣化產品以及價格、銷售之間的關係，要經過調查研究再加以確定。

⑶充分考慮消費者需求變化速度和變化方向。隨著人們物質生活水平的提高，消費者的需求呈多樣化趨勢，並且變化速度很快。而開發一樣新產品需要一定的時間，這個時間一定要比消費者需求變動的時間短，才能有市場，才能獲得經濟效益。

⑷企業產品創新滿足市場需求的能力。曾經代表中國民族通信旗幟的巨龍、大唐、中興、華為四家企業，面對的市場機會差不多，起步差不多，但經過三四年時間，華為、中興已遠走在了前面，巨龍則幾乎退出了通信市場。而決定四家企業差距的最關鍵因素就是各自推向市場的產品所包含的產品和技術創新的能力。

⑸企業技術力量儲備和產品開發團隊建設。

企業開發新產品，選擇合適的方式很重要。選擇得當，適合企業實際，就能少承擔風險，易獲成功。一般有獨創方式、引進方式、結合方式和改進方式四種。

1.獨創方式。從長遠考慮，企業開發新產品最根本的途徑是自行設計、自行研製，即所謂獨創方式。採用這種方式開發新產品，有利於產品更新換代及形成企業的技術優勢，也有利於產品競爭。自行研製、開發產品需要企業建立一支實力雄厚的研發隊伍、一個深厚的技術平台和一個科學、高效率的產品開發流程。

2.引進方式。技術引進是開發新產品的一種常用方式。企業採用這種方式可以很快地掌握新產品製造技術，減少研製經費和投入的力量，從而贏得時間，縮短與其他企業的差距。但引進技術不利於形成企業的技術優勢和企業產品的更新換代。

3.改進方式。這種方式是以企業的現有產品為基礎，根據用戶的需要，採取改變性能、變換型式或擴大用途等措施來開發新產品。採用這種方式可以依靠企業現有設備和技術力量，開發費用低，成功把握大。但是，長期採用改進方式開發新產品，會影響企業的發展速度。

4.結合方式。結合方式是獨創與引進相結合方式。

①新產品開發可以成為競爭優勢的源泉

②新產品開發可以加強戰略優勢

③新產品開發能夠增強企業形象

④新產品開發有利於保持企業研究開發能力

⑤新產品開發可以充分利用生產和經營資源

⑥新產品開發可以提高品牌權益

⑦新產品開發可以影響人力資源

新產品的開發是企業產品策略的重要組成部分。新產品開發的主要策略有：

1.領先策略

這種策略就是在激烈的產品競爭中採用新原理、新技術、新結構優先開發出全新產品，從而先入為主，領略市場上的無限風光。這類產品的開發多從屬於發明創造範圍，採用這種策略，投資數額大，科學研究工作量大，新產品實驗時間長。

2.超越自我策略

這種策略的著眼點不在於眼前利益而在於長遠利益。這種暫時放棄一部分眼前利益、最終以更新更優的產品去獲取更大利潤的經營策略，要求企業有長遠的“利潤觀”理念，要注意培育潛在市場，培養超越自我的氣魄和勇氣，不僅如此，更需要有強大的技術作後盾。

3.緊跟策略

採用這類策略的企業往往針對市場上已有的產品進行仿造或進行局部的改進和創新，但基本原理和結構是與已有產品相似的。這種企業跟隨既定技術的先驅者，以求用較少的投資得到成熟的定型技術，然後利用其特有的市場或價格方面的優勢，在競爭中對早期開發者的商業地位進行侵蝕。

4.補缺策略

每一個企業都不可能完全滿足市場的任何需求，所以在市場上總存在著未被滿足的需求，這就為企業留下了一定的發展空間。這就要求企業詳細地分析市場上現有產品及消費者的需求，從中發現尚未被佔領的市場。

新產品開發是一項極其複雜的工作，從根據用戶需要提出設想到正式生產產品投放市場為止，其中經歷許多階段，涉及面廣、科學性強、持續時間長，因此必須按照一定的程序開展工作，這些程序之間互相促進、互相制約，才能使產品開發工作協調、順利地進行。產品開發的程序是指從提出產品構思到正式投入生產的整個過程。由於行業的差別和產品生產技術的不同特點，特別是選擇產品開發方式的不同，新產品開發所經歷的階段和具體內容並不完全一樣。現以加工裝配性質企業的自行研製產品開發方式為對象，來說明新產品開發需要經歷的各個階段。

1）調查研究階段。發展新產品的目的，是為了滿足社會和用戶需要。用戶的要求是新產品開發選擇決策的主要依據。為此必須認真作好調查計劃工作。這個階段主要是提出新產品構思以及新產品的原理、結構、功能、材料和工藝方面的開發設想和總體方案。

2）新產品開發的構思創意階段。新產品開發是一種創新活動，產品創意是開發新產品的關鍵。在這一階段，要根據社會調查掌握的市場需求情況以及企業本身條件，充分考慮用戶的使用要求和競爭對手的動向，有針對性地提出開發新產品的設想和構思。產品創意對新產品能否開發成功有至關重要的意義和作用。企業新產品開發構思創意主要來自三個方面：⑴來自用戶。企業著手開發新產品，首先要通過各種渠道掌握用戶的需求，了解用戶在使用老產品過程中有哪些改進意見和新的需求，並在此基礎上形成新產品開發創意。⑵來自該企業職工。特別是銷售人員和技術服務人員，經常接觸用戶，用戶對老產品的改進意見與需求變化他們都比較清楚。⑶來自專業科研人員。科研人員具有比較豐富的專業理論和技術知識，要鼓勵他們發揚這方面的專長，為企業提供新產品開發的創意。此外，企業還通過情報部門、工商管理部門、外貿等渠道，徵集新產品開發創意。

新產品創意包括三個方面的內容：產品構思、構思篩選和產品概念的形成。

⑴產品構思。產品構思是在市場調查和技術分析的基礎上，提出新產品的構想或有關產品改良的建議。

⑵構思篩選。並非所有的產品構思都能發展成為新產品。有的產品構思可能很好，但與企業的發展目標不符合，也缺乏相應的資源條件；有的產品構思可能本身就不切實際，缺乏開發的可能性。因此，必須對產品構思進行篩選。

⑶產品概念的形成。經過篩選后的構思僅僅是設計人員或管理者頭腦中的概念，離產品還有相當的距離。還需要形成能夠為消費者接受的、具體的產品概念。產品概念的形成過程實際上就是構思創意與消費者需求相結合的過程。

3）新產品設計階段。產品設計是指從確定產品設計任務書起到確定產品結構為止的一系列技術工作的準備和管理，是產品開發的重要環節，是產品生產過程的開始，必須嚴格遵循“三段設計”程序。

⑴初步設計階段。這一般是為下一步技術設計作準備。這一階段的主要工作就是編製設計任務書，讓上級對設計任務書提出體現產品合理設計方案的改進性和推薦性意見，經上級批准后，作為新產品技術設計的依據。它的主要任務在於正確地確定產品最佳總體設計方案、設計依據、產品用途及使用範圍、基本參數及主要技術性能指標、產品工作原理及系統標準化綜合要求、關鍵技術解決辦法及關鍵元器件，特殊材料資源分析、對新產品設計方案進行分析比較，運用價值工程，研究確定產品的合理性能（包括消除剩餘功能）及通過不同結構原理和系統的比較分析，從中選出最佳方案等。

⑵技術設計階段。技術設計階段是新產品的定型階段。它是在初步設計的基礎上完成設計過程中必須的試驗研究（新原理結構、材料元件工藝的功能或模具試驗），並寫出試驗研究大綱和研究試驗報告；作出產品設計計算書；畫出產品總體尺寸圖、產品主要零部件圖，並校準；運用價值工程，對產品中造價高的、結構複雜的、體積笨重的、數量多的主要零部件的結構、材質精度等選擇方案進行成本與功能關係的分析，並編製技術經濟分析報告；繪出各種系統原理圖；提出特殊元件、外購件、材料清單；對技術任務書的某些內容進行審查和修正；對產品進行可靠性、可維修性分析。

⑶工作圖設計階段。工作圖設計的目的，是在技術設計的基礎上完成供試製（生產）及隨機出廠用的全部工作圖樣和設計文件。設計者必須嚴格遵守有關標準規程和指導性文件的規定，設計繪製各項產品工作圖。

4）新產品試製與評價鑒定階段，新產品試製階段又分為樣品試製和小批試製階段。

1.樣品試製階段。它的目的是考核產品設計質量，考驗產品結構、性能及主要工藝，驗證和修正設計圖紙，使產品設計基本定型，同時也要驗證產品結構工藝性，審查主要工藝上存在的問題。

2.小批試製階段。這一階段的工作重點在於工藝準備，主要目的是考驗產品的工藝，驗證它在正常生產條件下（即在生產車間條件下）能否保證所規定的技術條件、質量和良好的經濟效果。

試製后，必須進行鑒定，對新產品從技術上、經濟上作出全面評價。然後才能得出全面定型結論，投入正式生產。

5）生產技術準備階段。在這個階段，應完成全部工作圖的設計，確定各種零部件的技術要求。

6）正式生產和銷售階段。在這個階段，不僅需要作好生產計劃、勞動組織、物資供應、設備管理等一系列工作，還要考慮如何把新產品引入市場，如研究產品的促銷宣傳方式、價格策略、銷售渠道和提供服務等方面的問題。新產品的市場開發既是新產品開發過程的終點，又是下一代新產品再開發的起點。通過市場開發，可確切地了解開發的產品是否適應需要以及適應的程度；分析與產品開發有關的市場情報。可為開發產品決策、為改進下一批（代）產品、為提高開發研製水平提供依據，同時還可取得有關潛在市場大小的數據資料。

白沙能否繼續飛翔

長沙捲煙廠成立於1947年。長沙城中的江南名泉“白沙井”自古有“白沙沙水水無沙”之譽，毛澤東亦有“才飲長沙水”之詠。“白沙”作為長沙捲煙廠的主導品牌，因古井而得名，自1975年問世以來，經過二十多年的培育，“白沙”系列產品已發展成為全國知名品牌和全國銷量名列前茅的單一品牌。長沙捲煙廠的產品風格在中國的煙草企業中獨樹一幟，其醇香滿口、生津返甜和不斷提高的安全性——受到越來越多中國消費者的喜愛。至2000年上半年，已經形成了比較完整的產品系列。主要產品包括白沙系列、和系列、NISE系列、長沙系列等。隨著長沙捲煙廠的不斷發展壯大，“鶴舞白沙，我心飛翔”的企業核心理念與品牌形象深入人心。1995年，企業通過了1S09002質量體系的國內外認證，並榮獲全國優秀企業“金馬獎”；1997、1998年兩年均被評為“全國質量效益型先進企業”，並榮獲了“全國質量效益型先進企業特別獎”；2000年底，以長沙捲煙廠為核心企業，涵蓋煙草、葯業、物流、印刷、金融投資、後勤服務等六大產業的白沙集團正式組建，標誌著企業

多元化、集團化發展經營格局的形成；2002年，各項經濟指標繼續穩步增長，全年捲煙總產量達到95萬大箱，實現銷售收入78億元，實現利稅52億元。進入“十五”期間，被國家煙草專賣局列為“追蹤世界先進技術水平並與之同步發展”的四大煙草企業之一。“白沙”品牌經過27年的發展，已成為全國第一大捲煙品牌，在全國捲煙產品市場綜合競爭力調查中排名第一，2002年相繼被認定為“全國馳名商標”，被評為“中國名牌產品”。2003年，“白沙”品牌在首次行業全國大城市捲煙品牌調查中綜合排名第一；白沙產品還突破了捲煙產銷總量和單品銷售量“雙100萬大箱”，並連續兩年躍居全國單牌號銷量第一。

白沙的成長曆程一直伴隨著與湖南另一煙草集團——常德捲煙廠的競爭。20世紀90年代中期，常煙人便率先瞄準高端市場，推出芙蓉王，以“創造無限，體驗成功”的口號詮釋品牌文化，使“成功”的品牌理念深入人心。如同當年的PDA市場一樣，芙蓉王所塑造的品牌形象正好順應了消費者的需求，也向它的老對手——白沙提出了新的挑戰。當時的白沙一直沿用的是湖南人十分熟悉的包裝：代表湖湘文化的白沙古井，代表吉祥如意的白鶴。白沙煙被人們看作是中檔煙的代表。然而，隨著時代的發展，面對多變的市場和消費人群的更新換代，這個用了近30年的形象顯得有些老化。1999年調查表明，白沙的主力消費人群年齡略為偏大。

對白沙而言，面臨的任務是在原來已有品牌資產的基礎上，再進行整合與提升。即如何在沿用原有品牌資產的同時，為其注入新的活力，開闢一條持續發展的品牌之路。通過研究對比，白沙決定借鑒“萬寶路”香煙的品牌思路，找到屬於自己的“牛仔”。它將品牌核心價值定位於“飛翔，飛一樣的快感”。白沙形象聯想（視覺符號）為一個渴望飛翔的手勢。白沙品牌廣告語定為“鶴舞白沙，我心飛翔”，而白沙新的品牌徽標是白鶴飛翔優美姿態的抽象表現。

有了清晰的定位之後，白沙決定豐富它的產品系列。但在決定推出新產品之前，採用單一品牌系列化還是採用多品牌戰略成為擺在白沙面前的緊要問題。

國際上日用化妝和洗滌用品的兩大巨頭寶潔和聯合利華都是堅持走多品牌戰略，並且取得了巨大的市場成功；在我們國內整體競爭能力最強的家電行業中，最成功的企業模式實際是單一品牌系列化的戰略，這一策略的典型是海爾，海爾品牌的相關多元化延伸一直被認為是成功的，而且非常適合中國國情。但是，國內成功的捲煙品牌，如中華、紅塔山等卻放棄了單一品牌系列化的發展模式。白沙集團總裁盧平經過細緻的分析，認為煙草行業的所謂大品牌主要是在長期的計劃經濟時代和專賣專營體制下成長起來的怪物，他們能否適應完全市場競爭下的市場環境，可能所有的品牌都會被打上問號。中國的煙草進口長期實行比較嚴格的限制，採取高額進口關稅和嚴格的非關稅壁壘，如狼似虎的外國煙草公司必然被拒之門外，如今國內公司馬上就要從母親的襁褓中出來面對國際競爭，品牌就顯得尤其重要。為此，白沙決定在品牌延伸上堅持分品牌路線，專註於並強化品牌的核心內涵，突出白沙的品牌特色。於是，白沙本著促進品牌的年輕化主題開始擴大產品線，形成白沙系列，正式打響了高檔煙市場的爭奪戰：2000年5月，推出白沙銀世界；2000年10月，推出白沙珍品銀世界（異型包裝）；2000年12月，推出白沙金世紀。通過在產品質量、市場定位、市場通路方面的努力，以及整體品牌強勢支持，幾個分品牌新產品的上市初期均取得了較好的業績。

其中白沙金世紀的上市策劃尤為矚目。

金世紀是白沙集團推出的高端香煙，和芙蓉王屬於同一檔次，具備較高的品質。金世紀由首席配方師、首席調香師精心調製；精選全球頂級煙葉，100%經手工片片精選；採用國際先進設備和一流制煙技術，在全封閉的狀態下製作；嚴格按照ISO9000國際質量控制與保證體系，全程保證經典品質。

產品上市之前，白沙首先深入研究了新經濟背景下消費形態的變化以及高消費人群的生活特徵。研究結果表明，引領當今市場消費主流的是一個特定的人群，他們的消費觀念正逐漸發生著變化：過去以追求物質生活質量為主，今天，他們的消費選擇開始注重文化與品味。“談文化，談品位，談思想”這個與白沙金世紀目標人群溝通的平台漸漸變得清晰起來。正如白沙人自己所說的：“香煙，只是一個符號，為人的思想蒙上一層霧而已。沒有煙，人還是原本的人。”

白沙金世紀採取了整合的上市促銷辦法：隨煙附送的禮品包括設計獨特的異型火柴，精美而有個性的書籤，古色古香的煙盒等；而送給重量級人物的貴重禮物，是專門為白沙金世紀設計的一本文化手冊——《燃燒的背後》，全書用紙考究、精裝開本、內容可讀，具有十足的收藏價值。《燃燒的背後》一書，就香煙談古論今，其中還選用了一批有關名人與香煙的珍貴歷史照片，立意鮮明，趣味橫生。如：

香煙的歷史——哥倫布的貢獻不只是發現美洲新大陸，香煙與政治——一支香煙、一個世界，香煙與藝術——香煙是創造者的思想之源，香煙與軍事——香煙是將軍的參謀官，香煙與感官——一種細微的、具深刻思想的感觀體驗，香煙與社會——香煙折射出社會發展各階段的種種現象，文化與品牌——文化是品牌的氣質。白沙金世紀的售點選擇和售點建設也展現出新意：在星級酒店、機場候機樓和高級娛樂場所，售點的標誌為一塊三折木質仿古屏風，古樸、自然、厚重。屏風正面上書寫著白沙文化手冊里內容——關於香煙的歷史淵源、香煙背後的文化、與香煙有關的偉人、趣事；屏風中部是一個質地古樸的小型玻璃箱，金黃色的煙盒、麻質布裝裱的畫冊、品位十足的工藝煙具置於其中。這樣的售點因其特色，因而廣受歡迎。同時，戶外廣告、高檔雜誌、贊助新年音樂會等廣告與活動也全面啟動。

幾大新品系列中，白沙銀世界與金世紀都立足於“飛翔”的品牌核心理念，前者表現的是時尚和典型的飛翔，後者演繹的是超越的飛翔。兩個新產品的推出，不僅完善了白沙系列產品結構，還使白沙的文化內涵得到進一步的豐富和強化。

當然，白沙分品牌戰略的實施是否真能經受住市場的考驗還有待考證。但從白沙金世紀並不理想的市場情況來看，白沙銀世界、白沙金世紀這兩個分品牌似乎還沒有完全成功，品牌成長的速度不夠快。雖然金世紀的設計、包裝、營銷策略等都是盡善盡美、刀工一流，但它卻沒有預期的那樣成為市場的熱點。

在消費者心目中，已經有了穩固的領導品牌。某機構對煙草行業的消費者調查表明，在選擇煙草第一品牌時，34%的人選擇了萬寶路，23%的人選擇了三五，19%的人選擇紅塔山有，其他還有選擇“中華”、“玉溪”等。白沙欲通過金世紀的推廣宣傳來扭轉自己已在消費者心目中形成的印象，似乎並不那麼容易。廣告的強烈攻勢並沒有讓消費者轉變白沙是中檔煙的心理。“我心飛翔”到底是什麼概念，到底能不能承擔男士們抽煙的感覺，到底能不能和男士們做心靈溝通，讓他們回味白沙？白沙金世紀與消費者頭腦中穩固的領導品牌價格相似、定位相同，這樣的定位是否會發生衝突？白沙煙在消費者心目中一直是中檔煙的形象，屬於滿足捲煙消費者生理需求的“工具”煙。但“白沙金世紀”定位於高檔煙市場，面對的消費群體恰恰是講究消費體驗，重視內心感受的人，他們所需要的是表現身份、滿足心理需求的“道具煙”。金世紀作為白沙的分品牌，既然面對不同的消費人群，還能以同樣的品牌理念進入市場嗎，它是否會為消費者所接受？一個品牌可以包容道具和工具這兩個不同的概念嗎？從白沙推廣的現狀來看，這些問題還有待考究，白沙戰略令人深思。

國內煙草企業的品牌建設剛剛起步，面對洋煙入侵、地方封鎖、品牌競爭日趨激烈的市場形勢，如何在新產品的市場開發和推廣中，進行品牌塑造與傳播，解除品牌延伸的困惑，已經成為中國煙草企業最急切關心的問題。

新可樂的失敗

自從1886年亞特蘭大藥劑師約翰·潘伯頓發明神奇的可口可樂配方以來，可口可樂在全球開拓市場可謂無往不勝。1985年4月23日，為了迎戰百事可樂，可口可樂在紐約宣布更改其行銷99年的飲料配方，此事被《紐約時報》稱為美國商界一百年來最重大的失誤之一。

在80年代，可口可樂在飲料市場的領導者地位受到了挑戰，其可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13%下降到只有2%。

在巨人躊躇不前之際，百事可樂卻創造著令人注目的奇迹。它首先提出“百事可樂新一代”的口號。這一廣告活動抓住了那些富於幻想的青年人的心理。這一充滿朝氣與活力的廣告，極大地提高了百事可樂的形象，並牢固地建立了它與軟飲料市場上最大部分的消費者之間的關係。在第一輪廣告攻勢大獲成功之後，百事可樂公司仍緊緊盯著年輕人不放，繼續強調百事可樂的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰”的第二輪廣告攻勢，在這輪攻勢中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現場直播，即在不告知參與者在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒有品牌標誌的飲料，然後說出那一種口感最好，試驗過程全部直播。百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每一次試驗后，品嘗者都認為百事可樂更好喝，“百事挑戰”系列廣告使百事可樂在美國的飲料市場份額從6%猛升至14%。

可口可樂公司不相信這一事實，也立即組織了口感測試，結果與“百事挑戰”中的一樣，人們更喜愛百事可樂的口味。市場調查部的研究也表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉變為可口可樂與百事可樂分庭抗禮。70年代18%飲料消費者只認可可口可樂這一品牌，認同百事可樂的只有4%，到了80年代只有12%的消費者忠於可口可樂，而只喝百事可樂的消費者則上升到11%與可口可樂持平的水平。而在此期間，無論是廣告費用的支出還是銷售網站，可口可樂公司都比百事可樂公司高得多。它擁有兩倍於百事的自動售貨機、優質的礦泉水，更多的貨架空間以及更具競爭力的價格，但是為什麼它仍然失去了原屬自己的市場份額呢？

面對百事可樂的挑戰，1980年5月，可口可樂董事會接受了奧斯丁和伍德拉夫的推薦，任命戈伊祖艾塔為總經理。在戈伊祖艾塔於1981年3月成為公司的董事長之後，唐納德·基奧接任總經理。

不久，戈伊祖艾塔召開了一次全體經理人員大會，他宣布，對公司來說，沒有什麼是神聖不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人們必須接受它。於是，公司開始將注意力轉移到調查研究產品本身的問題上來，證據日益明顯地表明，味道是導致可口可樂衰落的惟一重要的因素，已經使用了99年的配方，似乎已經合不上今天消費者的口感要求了。在這種情況下，公司開始實施堪薩斯計劃——改變可口可樂的口味。

可口可樂公司在研製新可樂之前，秘密進行了代號“堪薩斯工程”的市場調查行動，它出動了2000名市場調查員在10個主要城市調查顧客是否接受一種全新的可口可樂，問題包括：可口可樂配方中將增加一種新成份使它喝更柔和，你願意嗎？假如可口可樂將與百事可樂口味相仿你會感到不安嗎？你想試試一種新飲料嗎？調查結果表明只有10%-12%的顧客對新口味的可口可樂表示不安，而且其中一半表示會適應新的可口可樂，這表明顧客們願意嘗試新口味的可口可樂。但是另外一些測試卻提供了一些相反情況，大小不同的消費者團體分別表明了強烈的贊成和不贊成的情緒。

1984年9月，可口可樂公司技術部門決定開發出一種全新口感、更愜意的可口可樂，並且最終拿出了樣品，這種“新可樂”比可口可樂更甜、汽泡更少，因為它採用了比蔗糖含糖量更多的穀物糖漿，是一種帶有柔和的刺激味的新飲料。公司立即對它進行了無標記味道測試，測試的結果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可樂的滿意度超過了百事可樂，市場調查人員認為這種新配方的可樂至少可以將可口可樂的市場佔有率推高1%-2%，這就意味著多增加2-4億的銷售額。

為了確保萬無一失，在採用新口味之前，可口可樂公司投入400萬美元，進行前所未有的大規模口味測試。在13個城市中約19.1萬人被邀請參加了無標記的不同配方的可口可樂的比較。55%的參加者更喜歡新可樂，這表明可口可樂擊敗了百事可樂。調查研究的結果似乎證明，支持新配方是不容置疑的了。

新可樂投產之前，一系列輔助性的決定必須相應地實施。例如，必須考慮是在產品大類中加入新口味的可樂還是用它來替代老可樂。在反覆考慮以後，公司的高級經理們一致同意改變可口可樂的味道，並把舊可樂撤出市場。

1985年4月23日，可口可樂公司董事長戈伊祖艾塔宣布經過99年的發展，可口可樂公司決定放棄它一成不變的傳統配方，原因是的消費者更偏好口味更甜的軟飲料，為了迎合這一需要，可口可樂公司決定更改配方調整口味，推出新一代可口可樂。為了介紹新可樂，戈伊祖艾塔和基奧在紐約城的林肯中心舉行了一次記者招待會。請柬被送往全國各地的新聞媒介機構，大約有200家的報紙、雜誌和電視台的記者出席了記者招待會，但他們大多數人並未信服新可口可樂的優點，他們的報道一般都持否定態度。新聞媒介的這種懷疑態度，在以後的日子裡，更加劇了公眾拒絕接受新可口可樂的心理。

消息迅速地傳播開來。

81%的美國人在24小時內知道了這種轉變，這一數字超過了1969年7月知道尼爾·阿姆斯特朗在月球上行走的人數。

1.5億人試用了新可口可樂，這也超過了以往任何一種新產品的試用記錄，大多數的評論持贊同態度，瓶裝商的需求量達到5年來的最高點。決策的正確性看來是無可懷疑了，但這一切都是曇花一現。

在新可樂上市4小時之內，接到抗議更改可樂口味的電話達650個；到5月中旬，批評電話每天多達5000個；6月份這個數字上升為8000多個。由於宣傳媒介的煽動，怒氣迅速擴展到全國。對一種具有99年歷史的飲料配方的改變，本來是無足輕重的，可如今卻變成了對人們愛國心的侮辱。堪薩斯大學社會學家羅伯特·安東尼奧論述道：“有些人感到一種神聖的象徵被粗暴地踐踏了。”甚至戈伊祖艾塔的父親也從一開始就反對這種改變。他告誡他的兒子說這種改變是失敗的前奏，並開玩笑地威脅說要與兒子脫離關係。公司的領導們開始擔心消費者聯合起來，抵制其產品。

他們看到的是災難性的上市效果：“我感到十分悲傷，因為我知道不僅我自己不能再享用可口可樂，我的子孫們也都喝不到了，我想他們只能從我這裡聽說這一名詞了。”人們紛紛指責可口可樂作為美國的一個象徵和一個老朋友，突然之間就背叛了他們。有些人威脅說以後不喝可口可樂而代之以茶或白開水。下面是這些反應中的幾個例子：“它簡直糟透了！你應該恥於把可口可樂的標籤貼在上面，這個新東西的味道比百事可樂還要糟糕。”“很高興地結識了你，你是我33年來的老朋友了，昨天我第一次喝了新可樂，說實話，如果我想喝可樂，我要訂的將是百事可樂而不是可口可樂。”

在那個春季和夏季里，可口可樂公司收到的這樣的信件超過了4萬封。在西雅圖，一些激進的忠誠者（他們稱自己為美國喝可口可樂的人）成立“美國老可口可樂飲用者”組織來威脅可口可樂公司：如果不按老配方生產，就要提出控告。在美國各地，人們開始囤積已停產的老可口可樂，導致這一“緊俏飲料”的價格一漲再漲。當7月份的銷售額沒有像公司預料的那樣得到增長以後，瓶裝商們要求供應老可樂。

公司的調查也證實了一股正在增長的消極情緒的存在。新可樂面市后的三個月，其銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。最終可口可樂公司決定恢復傳統配方的生產。這一消息立刻使美國上下一片沸騰，當天即有18000個感激電話打入公司免費熱線。當月，可口可樂的銷量同比增長了8%，股價攀升到12年來的最高點每股2.37美元。但是可口可樂公司已經在這次的行動中遭受了巨額的損失。

1.做好深入細緻的市場調研。任何企業要開發出適銷對路的新產品，都離不開深入細緻的市場調研。市場調研包括直接和間接調研兩種形式。直接調研主要是根據市場（消費者）的需求，了解市場上競爭對手產品的品質、包裝、性能、價位，充分收集有求新求異觀念的消費者的資料，分析這些消費者對新產品的市場反應，包括已有產品在市場銷售上存在的優劣勢和消費者潛在的市場需求。間接調研主要是將市場業務員和經銷商反饋的新產品信息，進行匯總、整理后得出的結果，包括產品銷量、市場佔有率和消費者的反應。產品開發人員根據調研的結果，在廣泛徵求市場銷售人員、經銷商和消費者意見的基礎上，進行產品設計、局部投放，在投放過程中要了解市場對新產品的反應。新產品設計要走開發一調整一試銷一改進一批量生產的路子，因為一步到位的最大缺陷就是不能到位。急於求成或閉門造車開發新產品，不考慮企業品牌發展的整體規劃，不僅會增加新產品研發的風險，也會影響新產品的市場投放。

2.要組建靈活的開發組織。產品開發是一項複雜而細緻的工作，產品創新的特點決定了新產品開發組織與一般管理組織相比具有其突出的特點，新產品開發組織應具有高度的靈活性、簡單的人際關係、高效的信息傳遞系統、較高的決策權力等，需要供應、生產、技術、財務、銷售等各個部門的緊密配合，形成一個相互協作的團隊。總的原則是使新產品開發能快速、高效地進行。新產品開發組織的特徵使新產品開發組織的形式多種多樣。一般常見的新產品開發組織有：新產品委員會、新產品部、產品經理、新產品經理、項目團隊、項目小組等。

3.要做好新產品市場投放方案。新產品設計完之後，企業不能進行盲目的產品市場投放，而是和營銷策劃人員、市場業務人員一起，重點研究新產品投放市場之前的策劃方案，內容包括：如何將新產品投放到目標市場，如何進行新產品的鋪貨，如何消除消費者的顧慮使其嘗試新產品，最終使新產品上市做到一舉成功。

成功開發的新產品應具有以下特徵：

1.微型化、輕便化、在保障質量的前提下使產品的體積變小、重量變輕，便於移動。

2.多功能化，使新產品具有多種用途，既方便購買者的使用，又能提高購買者的購買興趣。

3.時代感強，新產品能體現時代精神，培植和引發新的需求，形成新的市場。

4.簡易化，盡量在結構和使用方法上使使用者方便和容易維修。

5.利於保護環境，新產品屬節能型，或對原材料的消耗很低，或者有利於保護環境。對“三廢”、“三害”的消除有效。

6.適應性強，新產品必須適應人們的消費習慣和人們對產品的觀念。

7.相對優點突出，新產品相對於市場原有的產品來說具有獨特的長處，如性能好、質量高、使用方便、攜帶容易或價格低廉等等。

8.人體工程化，對生活消費品要更多考慮到這一點。

新產品開發的風險是很大的，高層經理可能會對市場調研已做出了否定的報告不管不顧，強力推行他鐘愛的產品構思；構思可能是好的，但是對市場規模估計過高；實際產品可能並沒有達到設計要求；產品在市場上定位可能錯誤，沒有開展有效的廣告活動，或對產品定價過高，也可能產品的開發成本高於預計成本，或者競爭對手的激烈反擊強於事先估計。

企業在開發新產品時一定要做到以下幾個方面：

首先，必須進行細緻、周密的市場調查，考查清市場對此新產品的需求，使該產品上市時能夠被投入事先界定好的目標市場。

其次，開發時需要有安全、可靠的組織保證。企業可以把新產品開發工作交給它們的產業經理，或者直接設立一個新產品開發部，專門負責有關新產品開發的各項事宜，再通過設立一個管理委員會監督、審核新產品的開發。

不斷開發新產品是形成競爭優勢的一個主要因素。如何縮短新產品開發周期，是成功推出新產品的關鍵。

1.有效的領導

在日本企業，開發新產品小組的負責人，具有很大的權力，他是領導者，而不是一般協調人。小組負責人的位置是一個受人羨慕的職位，容易得到進一步提升。相反，在美國企業，小組負責人沒有實權，他的工作只是協調。他要說服來自不同職能部門的小組成員共同工作，這使得他在一個個問題面前束手無策。

2.通力合作

在日該企業，為了開發新產品，由項目負責人組織一個小組，小組一直工作到新產品開發完成。小組成員來自不同的職能部門，包括市場評估、生產計劃、設計、工藝、生產管道各部門的人員。儘管小組成員保持與各自的職能部門的聯繫，但他們的工作完全在項目負責人的控制之下，工作業績同樣是由項目負責人考核，項目負責人還可決定小組成員今後能否參加新項目的工作。

3.相互溝通

西方企業在開發新產品時總是到最後才決定一些重大的決策問題。因為小組成員迴避矛盾，加上工作是從一個部門到另一個部門序貫地進行，使成員之間溝通非常困難。相反，實行精益生產的日該企業，從二開始就將所有小組成員召集到一起，發誓要對項目負責。大家互相溝通，將一些重大問題一開始就定下來。雖然隨著項目的進行，某些部門（如市場評估和產品計劃）的人不必繼續參加小組活動，但由於重大問題二開始就決定了，項目也能較順利地進行。

4.同步開發

將各部門人員放到一起可使許多行動同步地進行，從而大大縮短開發周期。在開發新產品過程中，模具設計和模具加工周期很長，為了加快開發速度，可使模具毛坯的準備與設計同時進行。由於模具設計者與設計者共同工作，模具設計者一開始就從設計者那裡得到新設計產品的大致尺寸和零件的種類。於是，可以提前訂購模具的毛坯。當設計最終完成時，毛坯就能準備好。在大量生產方式下，一般是序貫地進行各項工作，模具製造周期一般需要兩年。而按同步開發方式，模具製造周期僅為一年，時間縮短了一半。

1.以功能為中心制定產品開發計劃

新產品開發是圍繞實現一定的功能開展的，在進行市場研究弄清用戶的確切需求后，就可以分析企業產品所提供的實際功能和客觀需求之間的差距，得到哪些功能尚屬空白、哪些功能尚未很好提供等有益信息。顯然，在對企業的研究與開發力量及生產運作條件進行分析后，就能編製出旨在克服上述某種不足的產品開發計劃，它包括的工作內容也就沿著功能這條主線開展。

2.最大限度的降低產品總成本

產品具有競爭優勢的一個重要前提是產品的總成本低，在傳統觀念中，企業僅僅考慮製造成本而忽視使用成本，並且認為製造成本是由生產運作過程所決定。這是一種片面的觀點。實際上，產品成本責任的絕大部分（在研究報告提出超過80%）取決於設計開發和生產運作部門，而製造部門的成本責任的絕大部分是由設計階段所決定的。因此，應將降低產品總成本的努力貫穿於新產品開發的整個過程中，並協調統一好製造成本和使用成本的關係。例如，進行產品設計時，在滿足用戶對功能需求的前提下，產品的結構應盡量簡單化，以便於製造和檢修，從而降低產品的製造成本和使用成本；進行生產運作系統設計時，也應在產品設計已決定了的產品製造成本的大致範圍內，通過採用和企業實際條件相符的先進適用技術和最優工藝方案，最大限度地降低產品製造成本。

3.形成新產品開發的良性循環

所謂良性循環是指產品能正常地更新換代。為此，企業必須高度重視新產品開發工作，並制定完善的新產品開發工作規劃，力爭做到在生產運作第一代產品的同時，就積極開發第二代，研究第三代，構思設想第四代，以確保有連續不斷的新產品投放市場，使企業在整個生產經營過程中保持旺盛的生命力，不斷謀求發展。

4.開展創造性思維

不管是更新換代新產品的開發，還是老產品的小改革，都要以創造性的設想為基礎。新產品的開發源於有創造性的設想。因此，應藉助智力激勵法、檢核表法、綜攝法、缺點列舉法等有效的創造技法來挖掘潛在的創造力，以獲取有價值的產品構思創意。指導人們進行發展的、全方位立體思考。