項目人力資源管理

天時、地利、人和一直被認為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。比如，在足球比賽中，主場球迷甚至可以被視為主隊又多了一名隊員。在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發揮“人”的作用，對於項目的成敗起著至關重要的作用。項目人力資源管理中所涉及的內容就是如何發揮“人”的作用。

項目人力資源管理包括一些程序，要求充分發揮參與項目的人員的作用，包括所有與項目有關的人員--項目負責人、客戶、為項目作出貢獻的個人及其他在2.2部分闡述的人員。圖1提供了以下主要程序的總覽表： 9.1管理規劃--確定書面計劃和分配項目任務、職責和報告關係。

9.2人員組織--得到需要分配到項目中工作的人力資源。

9.3團隊發展--提高個人和團隊的技能以提高項目資源。

這些程序互相之間有影響，並且同其他知識領域中的程序相互影響。依據項目的需要，每道程序可能都包含一個或更多的個人或團隊的努力。雖然這裡列出的程序如同界限分明的一個個獨立要素，實際上它們可能以某些沒有在此詳述的方式相互重合或相互影響。程序的相互影響在第三章《項目管理程序》中有詳述。

實際操作過程中，對於處理人際關係有大量的書面文件資料規定，其中包括：

領導溝通、協商及其他在2.4部分闡述的關鍵性整體管理技巧。

授權、激勵士氣、指導、忠告及其他與處理個人關係有關的主題。

團隊建設、解決衝突及其他與處理團隊關係有關的主題。

績效評定、招聘、留用、勞工關係，健康與安全規則，及其他與管理人力資源功能有關的主題。

這裡絕大多數的資料直接適用於領導和管理項目成員，而項目經理和項目管理小組應當對此十分熟悉。他們還必須敏銳地認識到如何將這些知識在項目中加以運用。例如：

項目的暫時性特徵意味著個人之間和組織之間的關係總體而言是既短又新的。項目管理小組必須仔細選擇適應這種短暫關係的管理技巧。

在項目生命周期中，項目相關人員的數量和特點經常會隨著項目從一個階段進入另一個階段而有所改變，結果使得在一個階段中非常有效的管理技巧到了另一個階段會失去效果。項目管理小組必須注意選用適合當前需求的管理技巧。

人力資源行政管理工作一般不是項目管理小組的直接責任。但是，為了深化管理力度，小組必須對行政管理的必要性有足夠的重視。

組織計劃編製也可以看作戰場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責和回報關係。在進行組織計劃編製時，大家需要參考資源計劃編製中的人力資源需求子項，還需要參考項目中各種彙報關係（又稱為項目界面），如：組織界面、技術界面、人際關係界面等。一般採用的方法包括：參考類似項目的模板、人力資源管理的慣例、分析項目干係人的需求等。

組織計劃編製完成後將明晰以下幾方面任務：

1、角色和職責分配。項目角色和職責在項目管理中必須明確，否則容易造成同一項工作沒人負責，最終影響項目目標的實現。為了使每項工作能夠順利進行，就必須將每項工作分配到具體的個人（或小組），明確不同的個人（或小組）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的負責人（或小組）。同時由於角色和職責可能隨時間而變化，在結果中也需要明確這層關係。表示這部分內容最常用的方式為：職責分配矩陣（RAM），對於大型項目，可在不同層次上編製職責分配矩陣(RAM)。

2、人員配備管理計劃。它主要描述項目組什麼時候需要什麼樣的人力資源。為了清晰地表明此部分內容，大家經常會使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高級設計者在不同階段所需要的數目。

由於在項目工作中人員的需求可能不是很連續或者不是很平衡，容易造成人力資源的浪費和成本的提高。例如：某項目現有15人，設計階段需要10人；審核階段可能需要1周的時間，但不需要項目組成員參與；編碼階段是高峰期，需要20人，但在測試階段只需要8人。如果專門為高峰期提供20人，可能還需要另外招聘5人，並且這些人在項目編碼階段結束之後，會出現沒有工作安排的狀況。為了避免這種情況的發生，通常會採用資源平衡的方法，將部分編碼工作提前到和設計并行進行，在某部分的設計完成後立即進行評審，然後進行編碼，而不需要等到所有設計工作完成後再執行編碼工作。這樣將工作的次序進行適當調整，削峰填谷，形成人員需求的平衡，會更利於降低項目的成本，同時可以降低人員的閑置時間，以防止成本的浪費。

3、組織機構圖。它是項目彙報關係的圖形表示，主要描述團隊成員之間的工作彙報關係。

在確定了項目組什麼時候需要什麼樣的人員之後，需要做的就是確定如何在合適的時間獲得這些人員，或者說開始“招兵買馬”，這就是人員募集要做的工作。人員募集需要根據人員配備管理計劃以及組織當前的人員情況和招聘的慣例來進行。項目中有些人員是在項目計劃前就明確下來的，但有些人員需要和組織進行談判才能夠獲得，特別是對於一些短缺或特殊的資源，可能每個項目組中都希望得到，如何使你的項目組能夠順利得到，就需要通過談判來實現。談判的對象可能包括職能經理和其他項目組的成員。另外有些人員可能組織中沒有或無法提供，這種情況下就需要通過招聘來獲得。

結束這部分工作后，大家就會得到項目團隊清單和項目人員分配。

項目團隊是由項目組成員組成的、為實現項目目標而協同工作的組織。項目團隊工作是否有效也是項目成功的關鍵因素，任何項目要獲得成功就必須有一個有效的項目團隊。

團隊建設涉及到很多方面的工作，如：項目團隊能力的建設、團隊士氣的激勵、團隊成員的奉獻精神等。團隊成員個人發展是項目團隊建設的基礎。

通常情況下，項目團隊成員既對職能經理負責，又對項目經理負責，這樣項目團隊組建經常變得很複雜。對這種雙重彙報關係的有效管理經常是項目成功的關鍵因素，也是項目經理的重要責任。

進行項目團隊建設大家通常會採用以下幾種方式：

團隊建設活動?團隊建設活動包括為提高團隊運作水平而進行的管理和採用的專門的、重要的個別措施。例如：在計劃過程中由非管理層的團隊成員參加，或建立發現和處理衝突的基本準則；儘早明確項目團隊的方向、目標和任務，同時為每個人明確其職責和角色；邀請團隊成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權，使成員進行自我管理和自我激勵；增加項目團隊成員的非工作溝通和交流的機會，如工作之餘的聚會、郊遊等，提高團隊成員之間的了解和交流。這些措施作為一種間接效應，可能會提高團隊的運作水平。團隊建設活動沒有一個確定的定式，主要是根據實際情況進行具體的分析和組織。

績效考核與激勵?它是人力資源管理中最常用的方法。績效考核是通過對項目團隊成員工作業績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應程度。激勵則是運用有關行為科學的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發成員的行為動機，激發成員充分發揮自己的潛能，為實現項目目標服務。

集中安排?集中安排是把項目團隊集中在同一地點，以提高其團隊運作能力。由於溝通在項目中的作用非常大，如果團隊成員不在相同的地點辦公，勢必會影響溝通的有效進展，影響團隊目標的實現。因此，集中安排被廣泛用於項目管理中。例如，設立一個“作戰室”，隊伍可在其中集合併張貼進度計劃及新信息。在一些項目中，集中安排可能無法實現，這時可以採用安排頻繁的面對面的會議形式作為替代，以鼓勵相互之間的交流。

培訓?培訓包括旨在提高項目團隊技能的所有活動。培訓可以是正式的（如教室培訓、利用計算機培訓）或非正式的（如其他隊伍成員的反饋）。如果項目團隊缺乏必要的管理技能或技術技能，那麼這些技能必須作為項目的一部分被開發，或必須採取適當的措施為項目重新分配人員。培訓的直接和間接成本通常由執行組織支付。

在項目的人力資源管理中，團隊建設的效果會對項目的成敗起到很大的作用，特別是某些較小的項目，項目經理可能是由技術骨幹轉換過來的，對於團隊建設和一般管理技能掌握得不是很多，經常容易造成團隊成員之間的關係緊張，最終影響項目的實施。這就更加需要掌握更多的管理知識以適應項目管理的需要。