共同願景

組織共同願景的這一概念包含著以下幾層含義。

1.組織共同願景所表示的一種景象實為組織未來發展成功的目標、任務、事業或使命。它不一定包含具體的行動方案或行動策略，但它一定是比較具體的，未來通過努力是可以實現的。

2.組織共同願景是全體成員共同發自內心的願望或意願。

3.真正的共同景象或願望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個人利益衝突，從而形成一種巨大的凝聚力。

1.孕育無限的創造力。

由於組織的共同願景是組織全體成員發自內心的願望，並由此產生了對全體成員長久的激勵，如果全體成員真正把這一共同願望當作自己努力的方向，那麼此時此刻全體成員就會真正煥發出無限的創造力。

2.激發強大的驅動力。

一個共同願景通常建立一個高遠而又可逐步實現的目標，它引導人們一步步排除干擾，沿著正確的方向達到成功的彼岸。另外，共同願景培育出承擔風險與實驗田精神。好的共同願景可以產生強大驅動力，驅動組織的全體成員產生追求目標願景的巨大勇氣，並把這種勇氣轉化為自己發自內心的行為動力。

3.創造未來的機會，形成長期凝聚力。

共同願景是全體成員發自內心的未來欲實現的願望或景象，這種具有未來特性的願望與景象實際上為組織未來發展提供了機會。現代組織的共同願景實在是要給定組織一個長遠的經得起推敲的未來，而這種未來應該是充滿了挑戰、機會和風險，不是一般的戰略規劃所給定的那種。

1.共同願景的組成。

(1)景象。所謂景象就是未來組織所能達到的一種狀態及描述這種狀態的藍圖、圖像。景象應具有一定的氣魄和誘人特性，它應該給人以希望，應該給人以激動，而不應該給人空話連篇、永遠體會不到的感覺，也正是如此，景象才能夠成為全體成員發自內心的共同願望；也正是如此，景象應該產生於全體成員個人願望之上。

(2)價值觀。指組織對社會與組織的一種總的看法。價值觀與景象是有很大相關性的。某種意義上說價值觀不同，追求的景象就會不同或至少具體實現這種景象的方式途徑會不同。

(3)使命。使命是組織未來要完成的任務過程。使命代表了組織存在的根本理由。只有具有使命感的員工才可能創造出巨大效率和效益，才可能有持續的內在動力。使命應具有令人感到任重道遠和自豪的感覺，而這又與景象和價值觀相關。沒有良好的景象，使命感會消失殆盡；沒有良好的價值觀，使命感不會持久。

(4)目標。目標是指組織在努力實現共同願望或景象過程中的短期目標，這種短期目標可以說是總的願望的階段性具體目標，代表了成員們承諾的將在未來幾個月內一定要完成的事件。

共同願景構建的基本方式是指推動共同願景形成的一般方面，這些方面既有一定的相互聯繫，又可能有一定的相對獨立性。

1.從個人願景到共同願景。

個人願景通常是個人對自己未來發展的一種願望。個人願景根植於個人價值觀、關切與熱望、利益之中，它是個人持續行為的內在動力。並不是每個人都有自己的願景。所有有個人願景的人也會由於其個人價值觀等的不同，導致個人願景不盡相同。共同願景雖不等同於個人願景，卻是從個人願景中匯聚而成的。從個人願景到共同願景是說企業的共同願景必須構築在個人願景之上，同時共同願景又不同於個人願景，它應該高於個人願景，共同願景的實現過程同時也是個人願景實現的過程。組織在建立共同願景時應該容納那些與組織共同願景無利害衝突的個人願景，並能夠給予一定的實現空間。在鼓勵形成個人願景時把組織共同願景容納於其中，使共同願景成為個人願景的一部分，這是從個人願景到共同願景的根本所在。

2.把握方向，塑造整體圖像。

所謂把握方向是組織在構建自己的共同願景時要把握這一共同願景方向，即組織未來究竟向何處去，達到什麼狀態。這些方向如果比較明確的話，共同願景中的景象也就比較鮮明了，可以明白地讓員工知道組織的未來，從而起到應有的內在激勵作用。

3.確定使命宣言與使命感。

實現共同願景導致了員工們及組織擁有使命，即實現這一共同願景的使命。所謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡練、明了，帶有激動性的文字加以表達，形成格言、座右銘等。使命宣言是共同願景實現的一種要求或一種必然性選擇。使命宣言不應該是組織領導的一種說教。使命宣言作為使命的一種表達形式，是共同願景構建的一個方面，有其必要性，只是它的制定需要認真的工作才行。

4.發展核心價值觀，融入組織理念。

共同願景中含有組織價值觀，價值觀不同，組織的共同願景也會有所不同。由於組織的價值觀是組織關於對自己、未來、社區、社會等各方面的完整看法和價值取向，所以它是完整的一個體系。共同願景中含有組織的價值觀，實際上它並不能全面包含組織的價值觀體系，而只能是含有這一價值體系中的核心部分，這種核心部分我們叫做組織價值觀。構建共同願景的一個方式就是要從發展組織的核心價值觀著手。一個組織如果沒有核心價值觀與價值觀，那麼這種組織一定是隨波逐流無定性的組織，通常沒有很長的壽命，而且其核心價值觀對這些組織的發展具有巨大引導作用。組織的核心價值觀有時就以組織理念的形式表達出來。

構建組織共同願景的基本途徑是指構建共同願景的基本路徑，根據這一路徑可導致構建共同願景的正確步驟。這一基本途徑實際上由培養共同語言、開展團隊學習、進行深度匯談以及實現自我超越等步驟構成。

1.培養共同語言。

共同語言是指組織員工們一致使用的語言，或是指組織員工們特定使用的語言。它是一定範圍的語言，反映出這個組織、這些員工們的共同點。共同願景成為每個人的個人願景的一部分，這一部分一定應該符合大家個人願景的特性，而共同願景本身就應該用組織全體員工的共同語言來表示。共同語言是可以培養的。

2.開展團隊學習。

共同語言的形成方式，是建立在組織內成員進行團隊學習的結果上。團隊指若干人形成的為完成某一特定目標或任務的小團體，這一小團體是組織的基本構成單位。團隊學習是指這麼一個小團體的群體性學習，成為組織內進行學習的基本單位。團隊學習對建立共同願景很重要，一方面是因為它可以把共同願景首先轉化為團隊的努力方向，從而克服小團體的局部利益，堅持組織的共同願景；另一方面也因為對於組織最終目標的實現來說，一項決策的執行大都直接或間接地由團隊來完成，而不是靠單個個人就能夠完成。“在某些層次上，個人學習與組織學習是無關的。”只有群體一起學習時，才能更容易形成共同語言，因為群體學習過程也是一個群體溝通的過程。

3.進行深度匯談。

深度匯談可以敞開每個參與匯談人的內心，從而開掘每個個人願景的閃光點，進而為建立共同願景奠定基礎。深度匯談不同於討論。深度匯談的目的是要開掘每個談話者的內心，是要超過任何個人的見解，而非贏得對話，這是深度匯談與討論不同的根本點。在一種無拘無束的探索中，人人將自己深藏的經驗、想法完全表露出來，從而最終超過他們各自的想法。

4.實現自我超越。

自我超越是指不斷突破自己的成就、目標、願望，首先要有自己的目標、願望或願景，只有組織的員工都具有一種不斷自我超越的慾望，產生於個人願景之中的共同願景才有了激勵動力。能夠自我超越的人往往是那些永不停止學習的人，因為只有通過不斷地學習，不斷接受新鮮事物，才能發現自己原來的想法、目標和願望的不足，才能發現自己各方面的缺陷，也只有這樣才能不斷提出自己新的目標和願望。組織成員要形成自我超越的內在動力，首先也在於不斷地學習，在某種意義上說也就是逐步培養團隊共同學習和個人自我學習的習慣，從而幫助個人甚至團隊產生一種自我超越的內在機制。

現代組織共同願景構建的基礎是該組織的文化，有了良好的組織文化才談得上產生或構建組織的共同願景，才可能有具體構建的步驟。

1.組織文化的功能。

組織文化作為構建共同願景的土壤或基礎，是因為組織文化雖然是一種隱形與顯形結合併散落於組織的產品、價值觀、精神、行為、風範和制度之中的東西，但它的作用與功能往往與共同願景的內在構造的要求相一致。組織文化有如下五項基本功能。

(1)導向功能。指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。具體表現在兩個方面：一是對組織成員個體的思想行為起導向作用; 二是對組織整體的價值取向和行為起導向作用。人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺自願地把組織目標作為自己追求的目標。

(2)約束功能。指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規範的作用，是一種軟約束，使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產生心理共鳴，繼而產生行為的自我控制。

(3)凝聚功能。指當一種價值觀被該組織員工共同認可之後，它就會成為一種豁合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。組織文化實際上是組織全體成員共同創造的群體意識，還反映在組織文化的排外性上。

(4)激勵功能。指組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應。組織文化把尊重人作為它的中心內容，以人的管理為中心。通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內心深處自覺產生為組織拼搏的獻身精神。積極向上的思想觀念及行為準則可以形成強烈的使命感，持久的驅策力，成為員工自我激勵的一把標尺。

(5)輻射功能。指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內發揮作用，對本組織員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。組織文化向社會輻射的渠道可分為利用各種宣傳手段傳播和個人交往兩大類。

2.組織文化的創設。

可以將其分為兩個方面：一是現代組織自身的價值觀、制度、組織機構設置等這些精神東西，或稱之為內文化；一是現代組織文化的有形載體與具體反映，或稱之為外文化。組織文化的創設重點應放在所謂的內文化方面上來。這種內文化的創設，主要由三個部分組成：組織價值觀、組織精神和組織制度設計。

(1)組織價值觀的形成。現代企業的價值觀念是企業在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準則。基本信念實際上就是本位價值，主要是指一種被企業職工所公認的最根本最重要的價值，並以此作為價值評價的基礎。在西方企業的發展過程中，企業價值觀經歷了大致三個階段的演變：最大利潤價值觀，經營利潤合理價值觀，企業社會互利價值觀。現代組織價值觀並不是憑空想出個口號便算了，它是一個長期培育、逐步深人組織每個員工、每個領域的過程，需要組織的最高領導層高度重視，身體力行，並在日常的生產經營活動中加以貫徹和體現。

(2)組織精神的創設。組織精神是組織員工群體在長期生產經營中形成的一種信念和追求，是組織基於自身的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，為使組織獲得更大發展，經過長期精心培育而逐步形成的。它是組織價值觀的外化。

(3)組織各項制度建設。現代企業制度並不是一個簡單的產權關係界定問題，它還包括反映法人治理結構的領導體制、組織機構及企業內部的各種管理方針和規範。它們根據該企業特點及領導者風格具體形成時，會帶上企業文化的烙印，領導制度、管理方針和規範等。組織領導體制是組織領導方式、領導結構和領導制度的總稱。領導體制在某種意義上也是組織價值觀的一種表現。領導結構和領導制度並反映了企業生產經營和管理的要求，但依然會在具體的構造中反映出企業價值觀、企業精神的內涵。

構建共同願景雖然是從個人願景出發，但組織願景仍然不同於每個員工的個人願景，因此共同願景一旦形成，它就會逐步成為組織中每個員工個人願景不可缺少的部分，有一個今後每個組織成員再創造的過程，這一過程可以分為五個具體步驟。

1.告知。

告知是指共同願景一旦形成需要正式告知組織所有的員工。告知帶有官方的使命式的色彩，帶有傳統且是權威式的方式鼓動變革，但它也有一定的激發力量。

2.推銷。

推銷是指組織領導人努力將組織共同願景推至組織成員的心中，以推動他們為實現共同願景而全心奉獻。

3.測試。

測試是指讓員工們敞開心扉說明組織共同願景的哪些部分打動了他們的心，哪些部分對他們而言沒有吸引力。

4.諮詢。

向員工諮詢這是構建共同願景中非常重要的一個步驟。諮詢可以在共同願景構建之前進行，也可以在已有了一個初步的共同願景時進行。有效的諮詢工作依賴於良好的諮詢方式。

5.共同創造。

共同願景是大家的願景，它應該是共同創造出來的。前四個步驟已經反映了共同願景的共同創造過程，是從上到下的過程。這裡所說的共同創造，是要強調共同願景的從下到上的共同創造過程。