威廉·布拉頓

1、英國財政大臣喬治·奧斯本表示英格蘭主要城市騷亂過後，政府必須解決根深蒂固的社會問題，“砸錢”不是辦法，以懲治街頭幫派而著稱的美國“超級警察”比爾·布拉頓說，光靠逮捕不能防止類似騷亂再次發生，應當以社區為基礎，把幫派文化消滅在萌芽狀態。

2、卡梅倫給布拉頓打電話，請教如何打擊街頭幫派。卡梅倫在議會下院發言中稱街頭幫派是一切暴力的中心，布拉頓表示要解決問題，不能只靠抓人。對付那些最為暴力、無可救藥的人，依法逮捕當然合適。但問題的許多方面可以通過其他途徑解決。這不只是一個治安問題，實際上是一個社會問題。

3、布拉頓說，要做到防患於未然，需要許多干預和預防性策略及技術，英國政府正尋求借鑒美國應對街頭幫派的經驗，包括在我們這兒有效的，無效的，以及如何運用，不過代表基層警員的倫敦警察聯合會主席約翰·塔利不滿政府向布拉頓取經，儘管他在美國有著光彩的紀錄，但那是一種不同的管理方式。兩國幫派文化不同。

1、紐約市警察局有警員35000人，預算金額為20億元，因難管理而甚為出名。但是不到兩年威廉·布拉頓就在沒有增加預算的情況下，使紐約市變成了權美最安全的大城市。在1994年至1996年期間，重罪案件數量下降了39%，謀殺案件下降了50%，盜竊案件下降了35%。公眾對紐約市警察局的信任程度由37%躍升到73%。與此同時警察局內部的調查顯示，警官們對工作的滿意度空前提高。

2、布拉頓受公眾歡迎的程度也飛速上升，他在1996年被選為《時代》雜誌（Time）的封面人物。也許給人印象最深的是，這些變化並沒有在他離開之後而消失，這意味著紐約市警察局的組織文化和組織戰略都發生了根本性的改變。此後紐約市的犯罪率持續下降，2002年12月發布的統計數據表明，在美國的前25個大城市之中，紐約的總體犯罪率最低。

3、布拉頓首次引起我們注意是在20世紀90年代早期，當時我們聽說了他使紐約市交通警察局(New York Transit Police)成功轉變的故事。布拉頓對我們而言意義特殊，因為在他實現的所有轉變中，儘管同樣面臨經理人認為會影響業績的4種障礙，包括組織不思進取、資源有限、員工缺乏積極性、組織內勢力強大的既得利益者的反對，但是他都在創紀錄的短時間內獲得了成功，如果布拉頓能夠力克這些不利因素而獲得成功，那麼其他領導者也可以從他那裡學到很多。

1、布拉頓領導的所有逆轉都是我們所說的“引爆點領導力”的典型案例。起源於流行病學的引爆點理論廣為人知。該理論基於這樣一種見解：在任何組織中，一旦信奉新信仰或新精神的人數達到了臨界數量，那麼新理念會像流行病一樣在人群中迅速蔓延，廣泛地被接受，並且讓組織很快就會發生根本性的變化。該理論認為這一運動只能由可以完成以下行動的倡導者(agent )發起：他們對變革的呼籲令人難忘而且理由充分，他們將資源用在真正重要的地方，他們動員組織中的關鍵人物致力於變革，他們成功壓制那些喊得最響的唱反調者。而布拉頓在其領導的所有逆轉中都實施了以上行動。

2、布拉頓實現的那種團隊大逆轉，他的成功並不僅僅與他的個性有關，也與管理方法有關，而管理方法是能夠被複制的，這樣引爆點領導力就可以通過學習來獲得，布拉頓用來讓人們克服惰性並達到引爆點的方法。首先我們將說明布拉頓如何克服認知性障礙，正是這些障礙使得組織不能認識到自己需要根本性的變革；然後我們將描述他如何設法克服經常困擾公共事務部門的資源不足問題，他甚至把這個問題變成了一種優勢；我們將解釋布拉頓怎樣消除激勵性障礙(motivational hurdle——這種障礙使那些即便是最有工作熱情的警官也會被挫傷；最後，我們將描述布拉頓如何巧妙地化解那些來自勢力強大、勇於表明立場的反對者的致命阻力。

3、克服資源障礙，一旦人們認識到了組織變革的必要性，並且或多或少地對需要採取哪些行動達成了一致意見，領導者此時會面臨資源匱乏的嚴酷現實。其實完全可以避免這種情形。像布拉頓這樣的領導者知道怎樣在資源不增加的情況下使組織達到引爆點。他們可以用手中有限的資源來取得巨大的成就。他們所做的就是把資源集中到變革最需要得地方和會帶來最大回報的地方。事實上，這一思想是布拉頓著名的（也是曾經引起激烈爭議的）“零寬容執法”（zero-tolerance policing）政策的核心。

4、大力推行使用數據來解決問題的布拉頓還建立了著名的電腦統計罪案資料庫（Compstat crime database）。這個資料庫用於找出需要大量警力介入的犯罪高發地段，它會記錄每星期的違法犯罪情況——包括時間、地點，以及相應的執法活動，分為街區、行政區和城市三個層次。利用這個資料庫生成的報告讓布拉頓和整個警察局能夠很容易就辨別出已經存在的和新出現的危險地區，從而有效地分配以及從新分配資源。

1、跨越激勵性障礙，讓員工認識到變革的必要性，並明確利用有限資源完成變革的方法，是使組織達到引爆點的必要條件，在解決激勵方面的問題時，布拉頓採用的辦法之一，就是挑出具有影響力的關鍵人物——這些人可能來自組織內部，也可能來自外部，他們憑藉與組織的特殊關係、良好的說服能力，或對資源的控制能力，而擁有很大的影響力。布拉頓認識到，這些人的作用就像保齡球運動中9個木瓶中的當中那個，只要你有效擊中了中間的木瓶，所有的木瓶都會倒下；同樣只要調動了關鍵人物的積極性，就不用去動員組織里每一個人，而且最後所有人都會被影響到，會被改變。

2、布拉頓激發這些關鍵人物的方法，就是把他們置於中人的關注之下。這些會議改變了紐約市警察局的變化，通過讓每個人認清結果和責任，會議在開創注重績效的組織文化上起到了推波助瀾的作用。使用這種激勵方式也存在挑戰，那就是要讓人們感覺到所依據的工作過程是公平的，而且務必要保證警官們既可以從好的結果中吸取經驗，也可從壞的結果中吸取教訓。布拉頓採用的另外一種激勵方式是—把變革限定在一定的範圍之內。為了使挑戰看起來容易實現，布拉頓把它限定成一系列與各級警官密切相關的具體目標。

3、消除政治性障礙，在變革的初期找出並壓制那些強大的反對者來消除危險。為達到目標，他總是確保在高層管理團隊中有一位受人尊敬、了解內情的權威人士。當然並非所有的反對者都必須面對被要求離開的最後裁決—因為如果那樣的話，可能警察局裡就剩不下來多少人了，在很多情況下，布拉頓都是用無可爭辯的事實來讓反對者心服口服。通常對改革最強烈的反對來自外界。如同在商業活動中一樣，在公共事務部門進行的戰略變革會對其他組織—不管是合作夥伴還是競爭對手—也有影響。

4、和其他領導者一樣，威廉·布拉頓地成功也不是僅憑其一人之力所能獲得的。要讓紐約市警察局這種積重難返地大型組織發生根本性的轉變，需要集體的努力。但是，如果沒有布拉頓或像布拉頓這樣的領導者，引爆點就不可能達到。我們也認識到並非所有的管理者都具有布拉頓的個性，但是他們中的很多人一旦知道了其改變組織的方法，就有可能獲得成功。我們在這篇文章里想要講述的就是這種方法。對於那些想要使公司發生轉變，而時間和資源卻又有限的管理者，我們認為他們應該學學這種方法。如果學會克服上文描述的引爆點變革中的障礙，他們也會像布拉頓為紐約市民做出了貢獻一樣，將有機會為股東們創造佳績。