張立志

2002年他被評為北京市優秀青年崗位能手；2004年榮獲北京市優秀青年崗位能手；2005年評為河北省優秀青年指揮；他參建的哈大電氣化鐵路工種，獲國家魯班獎、2006年10月，他領導參建的遷曹電氣化鐵路工程被唐港鐵路責任有限公司評為安全質量先進單位。

張立志2000年7月華東交大電氣化專業畢業後分配到電氣化局一公司原三段315班當見習生，人人誇他是好樣的。因此他被調到段指揮部搞技術工作，后又以自己的業務技術和當德國督導翻譯的突出表現脫穎而出，擔任了原三段哈大工程副指揮長；2002年4月任三段總工，同年12月任總工兼朔黃鐵路龍宮站煤專線工程指揮長；2004年初，調公司渝懷工程項目部任常務副經理；2006年任遷曹工程項目部常務副經理，后提為副處級項目經理。

為搞好項目工程管理，張立志沒少下工夫。在項目管理“安全、質量、進度和成本”四大要素控制上，他是最認真的人。他說，這四大要素是項目管理的“靈魂”，抓住這四方面就等於抓住了項目管理的關鍵。

結合成本運行實際，張立志不斷完善內部核算體系，努力做到“三個一塊”，即：細化管理壓一塊--做到“預算準、驗收細、交接清、結算嚴”，使成本控制在各個專業項目上；節約挖潛省一塊--廣泛開展“節約挖潛增效”活動，使每個員工成為自覺行動；精打細算“摳”一塊—為物資控制使用，制定嚴格的施工用料計劃，實行材料費包干，有效降低了工程成本。

張立志在渝懷工程中曾對安全質量實行了“問題上報—問題匯總—問題下達”的“問題庫”管理方式。后他又推行了“定項目、定人員、定時間、定責任、定考核”的“五定”管理，為安全問題庫打造成了一個首尾銜接、內容嚴謹的“閉環”工作模式。隨後他又在遷曹工程中建立了安全質量6項管理機制即：安全質量預測分析機制、專項攻關機制、現場控制機制、檢查考核機制、信譽評價機制和獎懲機制，確保了事故隱患消除，確保了遷曹工程在繁忙會戰的緊急階段未發生任何安全質量事故。

去年12月17日，遷曹鐵路線路最後一段鋪軌在灤河特大橋貫通，而此前由於線路施工未完，制約著接觸網施工還有16個錨段計20.8公里的網線不能架設，隨後還有調整、網上送電、冷、熱滑檢測等一系列工作要做，此時離開通後門關死的期限僅剩8天。為確保後續工作的銜接和完成，接觸網架設拉通成了當時最為艱難的一道屏障。這意味著工程指揮者要打破常規、超常運作；意味著施工人員要超越自我、麈戰拼搏。

張立志背負著壓力，心急如火：“上！創造條件也要上！”於是，他白天黑夜地盯在現場。線路沒成型，架線車用不上，就人拉肩扛著放線；供電線鋼柱運不到位，就人工搬運；白天線路施工影響不能幹，就晚上挑燈夜戰。夜間氣溫降到零下10度，張立志跟員工們一樣盯在現場，員工們看在眼裡，感染在心裡，越干越有勁。一位線下施工單位領導在現場驚嘆：“真沒想到，我們線路剛鋪完才72小時，電化局就在一夜之間桿塔林立、架線完成了！我這才真正目睹了一個從未見過的施工奇迹！”

自2006年3月開工到12月21日建成--268天，268天就完成遷曹鐵路兩年的任務，這的確是個奇迹。

然而，作為遷曹工程的撐旗手張立志，在遷曹鐵路通車慶祝大會後的第二天就病了，體重掉了9斤。當他帶病主持召開完了項目部當年最後一個工作例會後他卻在妻子的陪同下去了醫院。