物流一體化

所謂“物流一體化”就是以物流系統為核心的由生產企業、經由物流企業、銷售企業直至消費者供應鏈的整體化和系統化。它是指物流業發展的一個高級和成熟的階段。只有當物流業高度發達，物流系統日趨完善，物流業成為社會生產鏈條的領導者和協調者，才能夠為社會提供全方位的物流服務。

物流一體化的發展可分為三個層次：

物流自身一體化；

微觀物流一體化；

宏觀物流一體化。

物流自身一體化是指物流系統的觀念逐漸確立，運輸、倉儲和其他物流要素趨向完備，子系統協調運作，系統化發展。

微觀物流一體化是指市場主體企業將物流提高到企業戰略的地位，並且出現了以物流戰略作為紐帶的企業聯盟。

宏觀物流一體化是指物流業發展到這樣的水平：物流業佔到國家國民總產值的一定比例，處於社會經濟生活的主導地位。它使跨國公司從內部職能專業化和國際分工程度的提高中獲得規模經濟效益。

物流一體化是物流產業化的發展形式，它必須以第三方物流充分發育和完善為基礎。物流一體化的實質是一個物流管理的問題，即專業化物流管理人員和技術人員，充分利用專業化物流設備、設施，發揮專業化物流運作的管理經驗，以取得整體最優的效果。同時，物流一體化的趨勢為第三方物流的發展提供了良好的發展環境和巨大的市場需求。

物流一體化的目標是應用系統科學的方法充分考慮整個物流過程的各種環境因素，對商品的實物活動過程進行整體規劃和運行，實現整個系統的最優化。在美國等發達國家的企業物流普遍實行了一體化運作，而且企業物流的一體化不再僅僅局限於單個企業的經營職能，而是貫穿於生產和流通的全過程，包括了跨越整個供應鏈的全部物流，實現由內部一體化到外部一體化的轉變。物流一體化在20世紀70年代末之前，只是針對企業內部的各個職能部門的運作與協調。歐美等發達國家的許多企業都設立了物流部或物流服務部，全面負責生產經營過程中的採購、物料管理、生產製造、裝配、倉儲、分銷等所有環節的物流活動，實現了採購物流、生產物流和分銷物流的統一運作和管理，稱為企業物流的內部一體化。

20世紀80年代，許多企業把物流管理的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業，實行社會化、專業化經營。物流子公司的成立，使物流管理人員的工作從僅僅面向企業內部，發展為面向企業同供貨商以及用戶的業務關係上來。90年代，企業紛紛與上游供應商和下游分銷商走向合作，以最優的商品供應體系，實現了跨企業的供應鏈管理一體化。供應鏈管理是集生產商、供應商、分銷商、零售商以及運輸、信息及其它物流服務供應商為一體的管理，是物流管理的最高境界。企業通過與外部組織對整個鏈的計劃和從原料採購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客的物流過程進行統一運作和管理，降低了整個供應鏈的物流成本、實現了對顧客的快速反應，提高了顧客服務水平和企業競爭力。典型的運作模式是物流外包或締結戰略聯盟。

物流外包是指企業整合利用外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本，提高效率，充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的功能，而把其他功能藉助於整合，利用外部最優秀的資源，能產生巨大的協同效應，使企業獲得競爭優勢，提高對環境的應變能力。

戰略聯盟是指核心企業打破了供應鏈夥伴之間傳統的交易關係，以非合同的形式，積極尋求與供應商、分銷商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯盟，以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現對顧客需求的快速反應、整條供應鏈總利潤的最大化。

傳統地，物流活動被分散在不同部門，各部門有各自追求的目標，這些目標往往相互衝突，難以形成統一的目標，為了克服部門間的利益衝突，發達國家的企業將各種物流活動集成在一個部門諸如物流部，對物流進行統一運作與管理，消除部門間利益衝突。

物流活動各項成本間存在交替損益關係。如：減少商品儲存的數量可以降低儲存成本，但由於儲存數量減少，在市場規模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢必要頻繁進貨，增加了運輸次數，從而導致運輸成本的上升。也就是在追求庫存合理性時又犧牲了運輸的合理性。如採用分項物流管理，各個部門追求自身的最優化，勢必會影響到整個系統的優化性。只有通過採用一體化物流管理把相關的物流成本放在一起考慮，才能實現整個系統的最優化、實現最低總成本物流。

物流系統的構成要素既相互聯繫又相互制約，其中一項活動的變化，會影響到其它要素相應地發生變化。如運輸越集成，包裝越簡單，反之，雜貨運輸對包裝要求就很嚴格。再者，商品儲存數量和倉庫地點的改變，會影響到運輸次數、運輸距離甚至運輸方式的改變等，因此，只有對系統各功能進行統一管理，才能更有效地提高整個系統的運作效率。

物流子公司作為代行企業專門從事物流業務管理的組織部門，通過獨立核算、自負盈虧，使得物流成本的核算變得簡單明確，有利於物流成本的控制；通過對物流業務統一指揮、運作有利於提高物流的交付速度、物流質量、物流可靠性、柔性和勞動生產率；通過市場交易的手段從事物流運作，有利於破除來自生產部門和銷售部門的限制；與此同時，企業多餘的物流能力可參與社會經營，避免了物流能力的閑置和浪費，實現了資源共享，從而實現價值增值和提高物流績效。

內部一體化只能實現廠商內部的最優化。很顯然，供應鏈上的所有企業各自孤立地優化他們的物流活動，跨越供應鏈的物流很難達到優化。就物流成本來說，運輸成本和庫存保管成本在物流成本中佔據絕大部分比例。依據美國的經驗，近20年來運輸成本在gdp中的比例大體保持不變，而庫存費用比重降低是導致美國物流總成本比例下降的最主要原因。如果僅僅實行的是內部一體化，由於沒有與供應商和分銷商實現一體化管理，供應商或分銷商往往保有大量原材料或產成品庫存，這些庫存保管成本歸根結底都要轉嫁到最終消費者，這種成本的轉移並不能提高企業的競爭力。因此，要真正作到減少甚至消除原材料和產成品庫存，降低交付成本，就必須與上游供應商和下游分銷商合作，進行統一管理，統一行動，降低整個供應鏈的成本，提高企業的競爭力。

核心競爭力被認為是企業藉以在市場競爭中取得並擴大優勢的決定性力量，其內涵十分豐富，反映在技術資源、知識文化、組織與管理系統中。由於任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心製造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力和企業戰略管理的核心能力。20世紀90年代以來，在快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業紛紛將有限的資源集中在核心業務上、強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務通過外包或戰略聯盟等形式交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應鏈的核心競爭力贏得並擴大競爭優勢。