大客戶管理

大客戶，也稱重點客戶、關鍵客戶、KA（key Account），是市場上賣方認為具有戰略意義的客戶，經常被挑選出來並給與特別關注。

通過持續的為客戶量身定做產品或服務，滿足客戶的特定需求，從而培養出忠誠的大客戶。

一般大客戶管理的目的可以概括為以下兩點： ·在有效的管理控制下，為大客戶創造高價值；

大客戶管理的範疇涉及內容很廣，從尋找客戶線索、建立客戶關係、對潛在大客戶銷售到產品安裝與實施、售後服務等諸多環節的控制與管理。但它的目的只有一個，就是：為大客戶提供持續的、個性化解決方案，並以此來滿足客戶的特定需求，從而建立長期穩定的大客戶關係，幫助企業建立和確保競爭優勢。

通過大客戶管理，企業可以在以下幾個方面保持競爭優勢：

·保持企業產品/解決方案和競爭者有差異性，並能滿足客戶需求；

·與大客戶建立起業務關係后，在合作期內雙方逐步了解適應，彼此建立信任，情感遞增，容易形成客戶忠誠度；

·形成規模經營，取得成本上的優勢；

·在同大客戶接觸中不斷提取有價值的信息，發展與大客戶的客戶關係，為滿足客戶的需求作好準備；

·分析與研究客戶，制定個性化解決方案，建立市場區隔，以贏得客戶，增加企業綜合競爭力。

同時，大客戶管理不是孤立的一個管理流程或管理方法，它是對企業長期投資的管理，是一種競爭戰略，更是實現大客戶戰略的必要手段。因此，大客戶管理必須和企業整體營銷戰略相結合，不僅需要對大客戶進行系統、科學而有效的市場開發，更要用戰略的思維對大客戶進行系統管理，需要大客戶部門和其他部門及各層次人員持續性努力的工作。從大客戶的經營戰略、業務戰略、供應鏈戰略、項目招標、項目實施全過程到大客戶組織中個人的工作、生活、興趣、愛好等方面都要加以分析研究。

在內容上，大客戶管理是在嚴謹的市場分析、競爭分析、客戶分析基礎之上，分析與界定目標客戶，確定總體戰略方向，實現系統的戰略規劃管理、目標與計劃管理、銷售流程管理、團隊管理、市場營銷管理和客戶關係管理，為大客戶導向的戰略管理提供規範的管理方法、管理工具、管理流程和實戰的管理圖表。

大客戶管理的內容主要包括：戰略與目標管理、市場與團隊管理、銷售管理、控制和關係管理等五部分內容，因企業所處環境和所擁有的能力、資源情況不同，大客戶管理的內容在不同的企業也不盡相同，但一般包括：

·明確大客戶的定義、範圍、管理、戰略和分工；

·建立系統化的全流程銷售管理、市場管理、團隊管理和客戶關係管理方法；

·統一客戶服務界面，提高服務質量； ·規範大客戶管理與其它相關業務流程的介面流程和信息流內容，保證跨部門緊密合作和快速有效的相應支持體系；

·優化營銷/銷售組織結構，明確各崗位人員的職責，完善客戶團隊的運行機制；

·加強流程各環節的績效考核，確保大客戶流程的順暢運行；

·建立市場分析、競爭分析和客戶分析的科學模型；

·利用技術手段，建立強有力的客戶關係管理支撐系統；等等。

有效的大客戶管理是發展和管理大客戶的前瞻性戰略規劃與流程化管理規範，通過大客戶管理管理能夠明確：誰是大客戶？大客戶想要什麼？如何建立大客戶戰略？如何獲得大客戶？大客戶如何被管理？如何維護大客戶？大客戶如何被長期經營等問題。大客戶管理的功能具體包括：

·實現大客戶管理，深入了解客戶

了解客戶的經營；了解客戶市場和他們的客戶；

了解客戶所在行業的運作流程；

了解公司產品/解決方案對客戶業務的價值；

·實現大客戶管理，深入了解競爭者；

了解競爭者的經營；

了解競爭者的產品/解決方案；

了解競爭者的市場區隔；

了解競爭者的競爭地位；

競爭者的競爭優勢在哪裡。

·實現大客戶管理，達成有效分析

在財務上檢查自己的業績，正確總結成敗的原因，吸取經驗教訓；

通過各方面資料全面、深刻地了解客戶的需求，並學會利用自己的長處，改進自己的不足。

·實現大客戶管理，確定優先排序

根據客戶價值、潛力來確定大客戶的優先排序；

根據客戶的大小、潛力及對企業的相對重要性來決定對資源的最有效分配；

·實現大客戶管理，明確主攻方向 知道自己要把客戶引向何處；

制定能夠用具體的階段目標和目的描述出的遠景目標。

·實現大客戶管理，採取積極主動

尋找和能夠看到別人所看不到的機會；

要以積極的心態向前看，並為共同的目標確立行動計劃。

·實現大客戶管理，科學地制定計劃

明確向客戶提供或生產哪些產品、服務或解決方案；

制定如何發揮客戶潛力的策略，並明確實施這一策略所需要採取的行動步驟。

·實現大客戶管理，完善團隊建設

在企業里建立一支有共同願景目標的客戶團隊；

這個客戶團隊會為爭取大客戶而作出的努力，並為達成績效目標而採取一致的行動。

·實現大客戶管理，有效協調溝通

確保由合適的人、在合適的時間採取行動；

保持信息正確暢通，雙方能根據它來做出決策。

·實現大客戶管理，能夠調動一切可能因素

調動客戶積級性；

調動企業內外資源，使其能高效的用於滿足客戶的需求。 ·實現大客戶管理，幫助客戶解決問題；

解決好有關產品/解決方案的送貨、安裝或調試問題；

在自己的專長範圍內，幫助客戶解決好其它方面的問題。

·實現大客戶管理，關注客戶動態

保持對客戶關係狀況的了解；

不斷了解客戶需要什麼、擔心什麼以及提高在交往中獲得的價值。

·實現大客戶管理，準確衡量評估

評估企業對客戶所作投資的回報；

滿足企業內部希望得到高額投資回報的需求。

大客戶管理的戰略規劃應立足於市場、服務大客戶，利用系統的管理平台來為大客戶提供最優質服務，企業依此建立其對客戶的忠誠度，贏得一個相對其競爭對手持續的競爭優勢。大客戶管理戰略規劃的目的在於建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對手進行競爭，滿足客戶的需求，獲得卓越的業績。

只有制定了長遠的大客戶管理戰略，才有形成大客戶導向的企業文化可能性。從另一方面來看，企業在實施大客戶管理戰略時，又離不開組織變革、文化轉變。同時，大客戶管理戰略規劃所制訂的中、長期的目標必須轉化為短期（年度）的目標，才能夠分期執行及考核。大客戶管理戰略規劃的執行須透過目標管理才能加以落實，併發揮中、長期目標與短期目標整合的效益。

大客戶管理戰略的制定過程包括：

·公司經營定位，業務使命陳述；

·公司外部環境分析，發現營銷機會和所面對的威脅及挑戰；

·內部環境分析。通過對公司的資源、競爭能力、企業文化和決策者的風格等客觀地評估，找出相對競爭對手的優勢和劣勢；

·目標制定：基於公司業務定位和內外環境的分析，制定出具體的戰略目標，如利潤率、銷售增長額、市場份額的提高、技術研發、品牌形象等；

·企業戰略制定。包括企業總體戰略和營銷戰略的制定。企業戰略制定要解決下列幾個問題：如何完成公司目標？如何打敗競爭對手？如何獲取持續的競爭優勢？如何加強公司長期的市場地位？

·大客戶管理戰略的制定。根據企業戰略規劃的結果，對企業產品/服務、核心能力、產品的生產/安裝基地、企業文化、使命目標、已確立的市場、品牌形象、技術開發等細分領域進行深入分析，進而制定出適合大客戶導向的大客戶管理戰略。大客戶管理戰略的制定要解決下列幾個問題：誰是大客戶？大客戶想要什麼？大客戶如何被管理？大客戶如何被長期經營？

·確定大客戶管理戰略。確定大客戶管理戰略可以綜合考慮以下幾點利益：利用市場趨勢（行業趨勢、特定客戶發展趨勢和技術趨勢等）；為客戶增值的機會（使客戶更成功）；對客戶進行優先排序（使我們更成功）；利用競爭對手的弱點等等。

文化

在企業經營的過程中，文化內涵的問題很少提出過。從競爭的角度來說，第一個層次的競爭也是最原始的最普遍的競爭手段，就是價格競爭第二個層次的競爭是質量的競爭，第三個層次的競爭是文化競爭，文化競爭應該是最高層次的質量競爭。對於企業來說，加深文化內涵，進行文化競爭，有這樣幾個方面需要加強：

①CI的導入，形成統一的標誌，統一的裝修、統一的品牌、統一的服裝、統一的企業精神和理念；

②服務，即企業的服務個性，這種服務個性很難用語言表述，但是客戶能很明顯地感覺到，比如說到一個旅行社門市，可以感覺到這個門市很熱情，然後到另一個門市，感覺到除了熱情之外還很文雅，和員工交談也有這種感覺，這種熱情加文雅就是一種文化，如果是單一的熱情甚是熱情過度，恨不得拽著客人不讓走，這種熱情就叫沒有文化。

③在企業經營里加深文化的內涵，比如說同樣是一條路線，文化內涵比其他人的深一些。因為這個問題是存在的，而且是一個趨勢，是我們共同面臨的課題。

品牌

品牌化經營第一就是企業品牌的形成問題，有相當一部分企業已經開始注重，這也是一個趨勢，使消費者認同這個企業，認同這個企業的品牌，對這個企業的服務有一種親近感，有一種信任感，這樣在市場上才能立起來。企業有一個大的品牌或推行若干品牌，每個品牌下都包含很多產品，這也是將來發展的一個趨勢，但不是什麼新鮮的。國際上很多旅行社都在開始做，比如日本的交通公社有一個產品品牌叫“看世界”，這裡包含了上百條甚至幾百條路線，但都在這個品牌之下。比如還有的旅行社有幾類品牌，有一個“觀光”品牌，這是觀光產品，有一個“假日”品牌，這是度假產品，還有一個“探險”品牌，這是特種旅遊的產品，形成三個大的品牌，每個品牌下都可以包容很多具體的產品，這還要看市場的發展，但大品牌多產品的這種趨勢是可以看得到的。

1、保證大客戶能夠成為銷售訂單的穩定來源

20%客戶帶來公司80%的業務。從企業的角度來看，80%的項目和收益來自於只佔其客戶總數20%的大客戶，而數量眾多的中小客戶所帶來的零散項目卻只佔其營業收益的20%。當然，這數字隨企業的具體經營範圍和特點，在具體的比例上有所差異，但大客戶對企業而言具有重要意義則是毋庸置疑的。

2、使成功的大客戶產生最大輻射效應

從行業客戶角度看，每個行業中都有一些領軍企業，這些企業的需求卻佔了該行業整體需求的絕大部分，而這些企業就是被大多數企業所競爭的大客戶。如果這些大客戶在需求上發生大的變化，很可能將直接影響到其所在的行業市場的整體走勢。而企業對這些客戶的成功應用經驗將起到標桿作用，進而輻射到整個行業客戶中。

3、通過發展大客戶提高市場佔有率

大多數大客戶的自身組織體系複雜，覆蓋地理區域廣，業務種類豐富，這使得行業大客戶的需求必然是一個整體性的、穩定性和持續性規劃，而不似中小客戶那樣，需求具有零散性和相對獨立性。同時，大客戶對需求的投入數額可觀，因此發展大客戶不僅僅是整體提升銷售業績的最佳選擇，更是提高市場佔有率的有效途徑。

4、促使大客戶需求成為企業創新的推動力

傳統企業在特定的經濟環境和管理背景下，企業管理的著眼點在於內部資源管理，往往忽略對於直接面對以客戶為主的外部資源的整合，缺乏相應管理。

在大客戶經營戰略中，更加重視外部資源的整合與運用，要求企業將市場營銷、生產研發、技術支持、財務金融、內部管理這五個經營要素全部圍繞著以客戶資源為主的企業外部資源來展開，實現內部資源管理和外部資源管理的有機結合，保持不斷的創新。

5、使大客戶成為公司的重要資產

大客戶成為企業發展的動脈，當客戶這種獨特的資產與其他資產發生利益衝突時，企業應當首先留住客戶資產。因為只要不斷給予客戶足夠的滿意，客戶資產就能夠為企業帶來長期效應。

企業通過實施大客戶導向的經營戰略，強化大客戶的口碑效應，充分利用其社會網路，來進一步優化企業客戶資源的管理，從而實現客戶價值最大化。

6、實現與大客戶的雙贏

在傳統的市場競爭中，往往會形成一種以企業本身利益最大化為唯一目的的企業文化，這種企業文化因為能夠有效地使企業各項資源圍繞企業如何獲取更多利潤而展開，在很長一段時間內促進了企業的發展。在這一思想指導下，許多企業為獲利自覺不自覺地損害客戶利益，而導致客戶的滿意度和忠誠度很低。

而以大客戶為導向的經營戰略，我們將大客戶作為企業重要的資產，因而企業應當更加重視客戶滿意、客戶忠誠和客戶保留，企業在與眾多大客戶建立穩定的合作關係的基礎上，在為客戶創造價值的同時，企業也能獲得了很大的利潤，真正實現了客戶和企業的“雙贏”。

經銷商決定對重點客戶進行重點的資源投入時，首先要了解這些客戶在哪裡及他們的實際情況如何，因此相伴而來的是對客戶的梳理工作。從更廣泛的意義出發，我們可以這樣界定大客戶：

第一，在銷售中，佔據大的銷售份額的分銷商或零售商；

第二，具有良好的財務信譽；

第三，具有較好的經營理念。

這些客戶就是需要重點關注的對象，也是需要集中80%精力關注的那20%的群體。

大客戶是企業、特別是中小企業維持生存和發展的命脈。“得大客戶者，得天下”，已是不少老闆的共識。在當今激烈競爭的前提下，企業首要的工作是做好大客戶管理，防止大客戶叛離、穩固大客戶、降低大客戶跳槽率。

調查

企業可以通過定期調查，直接測定大客戶滿意狀況。具體操作時，可以在現有的大客戶中隨機抽取樣本，向其發送問卷或打電話諮詢，以了解大客戶對公司各方面的印象。測試可以分為：高 度滿意；一般滿意；無意見；有些不滿意；極不滿意。大客戶對企業好的口碑意味著企業創造了高的客戶滿意度，而了解了大客戶不滿意所在才能更好地改進。

分析

經理可從跳槽客戶身上獲得大量信息來改進營銷工作，然而，由於文化和心理因素等多方面的原因，許多經理人不願深入了解客戶跳槽的真正原因，也無法真正找出營銷工作的失誤所在。

通過失誤分析，經理人可有效地改進企業的營銷管理工作。舉例來說，民航、飛機製造商、民航總局在飛機失事時會不惜一切代價尋找飛機上的黑匣子，目的是要找出空難發生的真正原因，並採取改進措施，從而保證後續的飛行安全，這也是航空公司在複雜、危險的運營環境中極少發生重大事故的主要原因。那麼，我們的黑匣子在哪裡呢？

一致

英國有句格言說得好：“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。”所以，經理人要想提高大客戶的忠誠度、降低大客戶的叛離率，就必須從大客戶利益的角度出發，充分運用戰略和策略等各種手段來解決這個問題。防止大客戶叛離的措施可以總結為：一個溝通（與大客戶始終保持深度溝通），兩個保證（保證服務質量、保證利益最大化）。

不同客戶的需求是各有差異的，只有掌握了這些差異，才能在以後的服務中做到對症下藥，提供個性化服務，讓大客戶離不開你。分析大客戶是界定服務模式的前提。

一般而言，對大客戶的分析梳理指標主要有三個：

1．指標內容。銷售額和銷售質量。銷售額是一個硬指標，但不能忽視這種銷售額是怎樣完成的。如果客戶主要通過竄貨壓價完成，則銷售質量不佳。

2．實力指標。實力應包含資金實力和資源實力，包括社會關係、運輸儲運、人才隊伍資源等。

3．能力指標。主要指其經營管理水平、運作思路和方法。

僅僅針對一個重點的零售終端，分析會變得更加具體。如：針對賣場可以從其地理位置、消費人群等進行細化分析。

通過對大客戶的梳理，我們可以知道佔據銷售額80%以上的大客戶基本狀況是怎樣的，有的大客戶需要在經營理念上對其進行指導，而有的則更需要促銷的支持。根據對每個重點客戶的專項分析，可以進一步界定合作模式，制定針對性應對措施。

早期的大客戶服務往往會被認為是銷售人員的事情，和經銷商內部的其他部門無關，然而，大客戶的管理需要團隊的參與和團隊管理。

從普通的銷售型關係到合作夥伴關係的轉變，是大客戶管理的核心所在。因此，在經銷商內部組建大客戶服務團隊是大客戶服務的基礎。

經銷商為了有效管理大客戶，有必要使大客戶管理從單一的溝通發展到合作夥伴型關係，甚至到鑲嵌式夥伴關係。在整個發展過程中，組建大客戶團隊，對每個團隊成員界定責權利將是大客戶管理的核心所在。通過組建大客戶服務團隊，依據合作模式模型對其進行管理，大客戶管理才真正開始了。

在掌握了大客戶的特徵之後，經銷商就可以有針對性地展開營銷服務工作。只有經歷了各種有特色、有針對性服務的體驗，經銷商與大客戶的關係才能變得“歷久彌新，愈發醇厚”。

對於經銷商而言，大客戶管理的實施計劃主要涉及如下幾方面：

1．界定大客戶工作內容。什麼是第一位的，根據大客戶的需求列出工作內容和工作量。

2．界定內部團隊的分工和職責劃分。怎麼干是實施的關鍵環節，干到什麼程度是獲得成功的最重要的環節。

3．計劃的制訂。對於工作內容進行任務的分解，安排執行的日期和效果評測。

識別大客戶是大客戶管理中的關鍵一環

1．確定研究目標：通過客戶資料的收集、分析，找出大客戶，實施對大客戶的個性化管理，並對大客戶服務進行跟蹤，及時改進服務，保持大客戶的忠誠。所需收集的信息主要有：”客戶最近一次消費(Recency)“、”消費頻率 (Frequency)“、”消費金額(Monetary)“。

2．發展信息來源：企業應建立多渠道的、便於客戶與企業溝通的信息來源，如銷售中心、電話、呼叫中心、電子郵件、企業的Web站點、客戶座談會等。

3．客戶信息收集：通過上述來源進行信息收集，包含的內容主要有：姓名、性別、年齡、職業、住址、電話、電子郵件等客戶個人信息；如果客戶是企業則需了解該企業經營戰略、生產規模、產品品種、銷售收入、資信級別、經營狀況、發展瓶頸等企業基本信息；”客戶的消費頻率“、”消費金額“、”最近一次消費時間“、”消費品種“、”客戶的還價能力“、”關注重點“、”購買習慣“等客戶的購買歷史信息；客戶對實體產品的功能、品種、規格、價格等方面要求的需求信息，對服務產品多樣性、及時性、便和性等方面要求的需求信息；客戶對企業的產品或服務不滿的投訴信息。

4．客戶信息分析：對“消費金額”的分析讓企業了解每個客戶在周期內投入本企業產品或服務的花費，這一指標是所有指標的支柱。“消費頻率”，即在限定期內的購買次數。最常購買的客戶是滿意度最高、忠誠度最高的客戶。將消費頻率與消費金額結合起來分析，可以計算出客戶為企業所投入的花費，為企業創造的利潤；將”消費頻率“與”最近一次消費“結合起來分析，可以找出流失的客戶。通過對“最近一次消費”的分析，企業可以了解客戶最後一次交易的時間距離現在有多久。最後一次消費是維繫客戶的一個重要指標，企業要以定期檢查這一信息來跟蹤客戶的忠誠度，並及時調整服務從而與大客戶保持長期的良性的接觸。

企業的經營是動態的。企業與客戶之間的關係也是動態的。因此在實施大客戶管理時應意識到，識別大客戶是一個動態的連續的過程。一方面現有的大客戶可能因為自身的原因或企業的原因而流失，另一方面又會有新的大客戶與企業建立關係。企業應對大客戶的動向做出及時反應，既避免現有大客戶的流失，又及時對新出現的大客戶採取積極的行動。

實施大客戶管理是一項系統工程，涉及到企業經營理念、經營戰略的轉變，關係到企業的各個部門、企業流程的各個環節，要求企業建立起能及時進行信息交互與信息處理的技術手段，因此，企業應系統地制訂一個大客戶管理的解決方案。

1．經營戰略關係著企業未來的發展方向、發展道路和發展行動。隨著環境變化，企業經營戰略也應有一個不斷革新的過程。企業採取以客戶為中心的經營戰略是市場發展的需要。它確定了企業通過與客戶建立長期穩定的雙贏關係，走上一條既滿足客戶需求又使企業更具競爭力的發展道路。在這一經營戰略下，企業與客戶結成利益共同體，企業結構調整和資源分配都是以滿足客戶需要為目標，企業在價值觀、信念和行為準則上也應形成一種以客戶為中心的服務意識，並把它列為企業文化的一部分，在經營目標上把客戶滿意作為判斷工作的標準之一。經營戰略的制定是企業高層管理者為企業發展而進行的總體性謀划，因此高層管理者首先應樹立這一經營理念。

2．組織變革是戰略變革的保障。企業應建立起以客戶為中心的更為靈活的組織結構體系，將組織資源投入到最能滿足客戶需要的方面，並在考核制度、薪酬制度，激勵制度方面貫徹以客戶為中心的思想。生產製造部門要把好質量關。人力資源部門要培養高素質的員工完成高水平的服務。銷售部門、財務部門、運輸部門都應以客戶為中心組織。企業對大客戶的管理缺乏系統性和規範性。建立一個大客戶管理部，並賦予其一定的考核權、調度權將有助於改善大客戶管理的混亂狀況。

3．傳統的企業流程建立在分工基礎上，把企業分為若干部門，這使得信息集成難以實現，造成客戶服務的低效率。企業應從流程角度分析公司的營銷、銷售、服務現狀，同時對大客戶的運作方法進行分析，站在客戶的立場上體驗其購前、購中、購后的感受，發現導致客戶不滿的原因。以客戶需求作為流程的中心，重新整合企業流程和業務操作方法，使組織中各部門的行動保持一致性，研發部門、生產製造部門、銷售部門以及運輸部門、財務部門、人力資源部門都彼此協調行動，積極投入到為大客戶提供最滿意的服務中去，從而提高客戶服務的效率。

4．基於信息時代的大客戶管理利用了信息時代提供的先進工具。

①硬體上，包括計算機、通信設施及網路基礎設施。作為計算機與通信技術、網際網路集成的呼叫中心，受到特別關注。它由自動語音應答、人工座席、 CTI和Internet構成，客戶可以自由選擇電話、E-mail、Web等方式得到企業服務。企業應根據自身條件及業務發展需要選擇呼叫中心的集成程度；

②軟體上，ERP(企業資源管理系統)、SCM(供應鏈管理系統)、CRM(客戶關係管理系統)為做好大客戶服務提供了較為成熟的應用軟體，但企業所屬行業不同，規模不同，財力、物力，人力、管理水平不同，選擇的支持客戶服務的軟體會有很大的差異，企業不能為了跟隨潮流而背上軟體的包袱；

③在技術上，可分為信息技術、數據資源管理技術、統計技術。信息技術包括Internet、電子商務、多媒體技術等，數據資源管理技術包括數據倉庫、數據挖掘等，統計技術包括回歸分析、馬爾可夫模型等。先進的設施和技術為實施大客戶管理提供了輔助手段，但對於企業來說，最核心的還是建立起以客戶為中心的經營理念，不能為了使用技術而使用技術。

作　者：沈阿強　著

出 版 社：人民郵電出版社

出版時間： 2007-12-1

字　數： 137000

版　次： 1

頁　數： 188

印刷時間： 2007-12-1

開　本：

印　次：

紙　張：膠版紙 I S B N ： 9787115169327

包　裝：平裝

本書致力於幫助大客戶戰略專家和大客戶經理樹立和培養科學的觀點。大客戶管理的範圍不斷擴大，日趨複雜。為了成功實施大客戶管理，迫切需要開發可信的分析工具和業績評估手段，用來支持戰略性的營銷決策。大客戶管理中戰略和戰術層面的專業技巧日新月異，本書說明了如何實施大客戶管理，描述了適合各種類型和各種規模企業應用的最好方法。

相信本書的大多數讀者已有一些大客戶管理的經驗，有的經驗還非常豐富，不僅有管理大客戶的經驗，還有管理負責大客戶的員工的經驗，因此，回答下面調查問卷將會極其容易，無需花費什麼時間。

大客戶管理信息採集

如何才能夠採集到最完整、真實有效的客戶信息？這個問題一向是在實施客戶關係管理項目過程中所遇到的最大的難點之一。它不僅是技術或是系統問題，也更和業務流程設計相關的問題。客戶信息的收集與共享看起來是如此的容易，以至於有些人會覺得即使是用Excel等辦公軟體都可以實現。但事實遠非如此，

一方面，說到大客戶管理，則必然會有大量數據的錄入，目前計算機智能技術還沒有發展到會自動獲取所有相關數據的程度，所以客戶信息還是需要由相關的操作人員來錄入。在和客戶聯繫的過程中，有時有的相關人員為了圖省事只是隨手進行記錄，這樣一來，不僅很難保證數據的完整，而且會產生大量的零碎的重複的數據。

要克服這種問題，首先就是要制定嚴格的操作流程，比如要求工作人員在和客戶聯繫時，如果發現是新客戶，則必須的記錄客戶聯繫內容之前，為該在客戶管理工具中創建新的客戶主數據。此外，也需要有合適的信息管理系統（客戶管理工具），它應該能夠提供人性化的交互界面，盡量簡化操作人員的工作，尤其重要是，客戶管理工具要能夠保證同樣的數據能絕對不需要重複錄入，並且在今後有新的業務聯繫發生時，已有的全部相關信息都能被方便地參考及調用。

另一方面，數據採集之所以困難，是由於數據來自多種不同的來源——客戶可能會同時跟企業的不同部門聯繫，有時客戶的信息是來自渠道經銷商或服務商。這樣一來，對於企業內部的部門，就要制定嚴格的措施，以保證各個相關部門都能很好地完成所負責的客戶信息的收集；而對於渠道商來說，企業要想讓他們也能夠及時完整地錄入企業所需要的客戶信息，無疑要考慮更多的獎勵或是處罰措施。否則的話，不僅數據難以實現及時錄入，而且會出現大量零碎的甚至是前後不一致的客戶信息。

在這種情況下，客戶管理工具不但把企業各部門所錄入的客戶信息都直接記錄到客戶管理工具的一個共享的中央資料庫，而且要結合應用最新的網路技術，給分佈在全國甚至世界各地的經銷及服務網路，提供一個安全的接入方式，讓他們也能夠把收集到的客戶信息及時地錄入到客戶管理工具中來。

大客戶信息管理

在採集到的客戶信息中，通常可以分為：

v 靜態主數據

o 對於個人客戶來說，包括姓名、年齡、出生日期、婚姻狀態等。

o 對於公司客戶來說，包括公司名稱、所屬行業、創立日期、會計報表等。

o 還包括各個不同客戶之間可能會存在的關係，如人與人之間父子關係、公司與人之間的雇傭關係、公司與公司之間的控股關係等等。

o 同一個客戶在不同的場合會有不同的身份（角色），比如一個客戶可能同時也是企業的債務人或者僱員。

值得指出的是，這些所謂的靜態數據也並非是一成不變的，靜態只是相對的。

v 業務數據

o 對客戶執行過的市場及促銷活動記錄；

o 合同、訂單、發貨及付款等交易記錄；

o 建議、投訴等聯繫記錄；

o 其它與業務交易相關的信息。

因此，要把這些數據有效地在客戶管理工具來進行管理，就對客戶管理工具的設計提出了很高的要求。對於上述這些現實中會存在的各種客戶信息，一個設計良好的CRM系統必須能按其各種內在的真實的邏輯、並考慮到不同種類數據之間的聯繫，才能對它們進行有條不紊的管理。

一種比較好的做法大致如下:

· 在首次接觸到客戶時為其在系統中創建一個相應類型（人、公司）的靜態主數據，輸入其各項相關靜態數據，得到一個相應的客戶號；

· 如果此客戶與其它客戶之間有聯繫的話，為它們之間創建關係，並對關係的定義在系統中進行描述，值得一提的是，這些不同類型的關係在系統中只需要定義一次，然後在相應的地方調用即可；

· 今後，此客戶與我們發生任何業務往來或其它聯繫，在進行系統記錄時，首先要在系統在幫助下以各種搜索條件找到此客戶（客戶號碼），然後再針對其創建各個業務記錄，這樣就可以很方便地對其業務數據進行記錄及以後的使用；

· 不管什麼時候，如果此客戶的靜態信息發生變化時，都是直接在其靜態主數據中進行修改，從而可以保證了數據的一致性，同時也不會影響到與此客戶相關的業務記錄；

· 在系統中創建多種不同的角色（如員工、購買方、付款方、收貨方、渠道經銷商……），系統中的客戶都可以分配到這些角色的一個或者多個，這樣就可以基於角色來對客戶的業務操作許可權進行授權控制。

第一章　引言

第一節“T型車”——雞蛋放在一個籃子的傳奇

第二節　大魚策略

第三節　什麼是大客戶

“%模式”與“二八模式”

剩下的％怎麼辦

如果你不是“中國電信”這樣的“大公司”怎麼辦

第二章　KAMP的基本原則

第一節　暗流涌動的大客戶管理

“脫疆野馬”普遍存在

良方何在

重重危機

誰是舵手

超越“明日黃花”

第二節　定位的藝術

獨一無二的戰略定位

全局戰略

持續努力和長遠的回報

全局戰略收益

客戶戰略

第三節　KAMP戰略手冊：用戶指南

團隊合作

客戶參與

辛勤工作

第三章　知己知彼：環境評估

第一節　目標客戶選擇

預防性診斷

收集有用信息

五個信息渠道

認真準備，共享信息

第二節　開宗明義的聲明

章魚式公司

“萬能鑰匙”陷阱

客戶收益

千錘百鍊

戰略手冊　聲明制定的步驟

聲明有效性評估

“終”稿

第三節　公司業務金字塔

第一層　提供滿足特定需求的產品

第二層　提供高品質的產品或服務

第三層　提供高品質的服務和技術支持

第四層　為商業問題做出貢獻

第五層　為公司問題做出貢獻

高業務層次的優勢

非業務相關問題的解決

全業務模式

警惕業務降級

第四節　理性的換位思考

戰略手冊　環境評價

重估客戶關係

第五節　感知

戰略手冊　環境評估（我方視角）

第六節　整合信息——環境評估摘要

競爭優勢

尋找戰略機會

發展趨勢

關鍵人員——贊助人、戰略教練、抵制者

劣勢：阿基里斯之踵

戰略手冊　環境評估摘要

終稿

第四章　營銷戰略制定

第一節　營銷策略總目標的確定

明確的目標

傻瓜樂園

定性的目標

重要的文字遊戲

找出理想目標

目標正確性檢驗

第二節　初期收益目標

硬性目標

預測的迷霧

分類法

配額的抱怨

戰略手冊　編製初期收益目標

第三節　建立T模型

寶貴的銷售資源

集中投資的標準

集中投資的案例

放長線，釣大魚

第四節　學會放棄

放棄投資的情景

四種抵制原因

有限資源的分配

放棄投資的好處

戰略手冊　時間投資

第五節　整合信息

戰略草案

戰略手冊　制定戰略草案

第五章　實施行動計劃

第一節　計劃——實施的關鍵

計劃、過程和進度

看不見的怪獸

其他替代方式

五種情景

公司目標金字塔

目標一致性

第二節　戰略的進階：設定指標

行為藝術家的鋼琴

指標和目標的區別

短期指標的隱藏價值：激勵作用

從“可行性”到“行動”：里程碑

戰略手冊　短期指標

第三節　計劃差距曲線

現實與目標差距

兩種縮小差距的系統

資源壓力

戰略手冊　完成目標

第四節　雙贏客戶計劃

行動計劃

戰略手冊　制定行動計劃

合作團隊

雙贏客戶計劃

第六章　回顧與展望

第一節　天回顧

戰略手冊　天回顧

第二節　獵人的建議

銷售人員與獵人

矛盾的混合指令

戰略手冊　客戶管理的關鍵因素