scm

Supply Chain Management。SCM就是對企業供應鏈的管理，是對供應、需求、原材料採購、市場、生產、庫存、定單、分銷發貨等的管理，包括了從生產到發貨、從供應商的供應商到顧客的顧客的每一個環節。供應鏈是企業賴以生存的商業循環系統，是企業電子商務管理中最重要的課題。統計數據表明，企業供應鏈可以耗費企業高達25%的運營成本。SCM能為企業帶來如下的益處：增加預測的準確性。減少庫存，提高發貨供貨能力。減少工作流程周期，提高生產率，降低供應鏈成本。減少總體採購成本，縮短生產周期，加快市場響應速度。隨著網際網路的飛速發展，越來越多的企業開始利用網路實現SCM。即利用網際網路將企業的上下游企業進行整合，以中心製造廠商為核心，將產業上游原材料和零配件供應商、產業下游經銷商、物流運輸商及產品服務商以及往來銀行結合為一體，構成一個面向最終顧客的完整電子商務供應鏈，目的是為了採購成本和物流成本，提高企業對市場和最終顧客需求的響應速度，從而提高企業產品的市場競爭力。

一般來說，構成供應鏈的基本要素包括：

1、供應商

供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。

2、廠家

廠家即產品製造業。產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售後服務等。

3、分銷企業

分銷企業為實現將產品送到經營地理範圍每一角落而設的產品流通代理企業。

4、零售企業

零售企業將產品銷售給消費者的企業。

5、物流企業

物流企業即上述企業之外專門提供物流服務的企業。其中批發、零售、物流業也可以統稱為流通業。

SCM供應鏈的四個流程

供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

1、物資流通

這個流程主要是物資（商品）的流通過程，這是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由於長期以來企業理論都是圍繞產品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。

2、商業流通

這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨於多元化：既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過網際網路等新興媒體進行購物的電子商務形式。

3、信息流通

這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落後同它們把資金過分投入物質流程而延誤對信息的把握不無關係。

4、資金流通

這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。

SCM即供應鏈管理，全稱SupplyChainManagement，學術界目前尚無統一的、通用的定義。美國供應鏈協會(SCC，SupplyChaincouncil)於l997年對供應鏈管理作了如下的解釋：供應鏈囊括了涉及生產與交付最終產品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶，供應鏈管理包括管理供應與需求，原材料、備品備件的採購、製造與裝配，物料的存放及庫存查詢，訂單的錄入與管理，渠道分銷及最終交付用戶。

供應鏈管理最早起源於米切爾•波特(MichaelE．Porter，1980)，在他的《競爭戰略》中提出了價值鏈(ValueChain)理論，說明了供應鏈中的價值增值過程。

查嘉和庫瑪(Chandra＆Kumar，2001)將供應鏈管理的核心思想歸納為：①供應鏈是一個合作系統；②供應鏈是成員企業的動態聯盟；②談判和妥協是供應鏈運行的準則；④供應鏈的解決方案具有帕累托改進的性質；⑤供應鏈的一體化通過同步化得以實現。

德讓勒、日焰和萊維(Z．DreznerJ．K．RyanandD．Stmchi-Levi，1996)提出在供應鏈的信息流轉過程中存在“牛鞭效應”，(BullwhipEffect)，此後李、帕曼那漢和王(LeeH.，P．PadmanabhanandS．whang，1997)以及陳(ChenF．Y.，1998)相繼發表了有關論述。認為：由於供應鏈的固有屬性，鏈中企業對信息的曲解沿著下游向上游逐級放大的現象就是“牛鞭效應”。這種效應表現為需求的不確定性，實質上是由於需求變化的信息在產業鏈中傳遞時出現失真，進而扭曲放大的結果。“牛鞭效應”理論提供了控制信息流的具體方法，是在供應鏈中運用各種現代化信息技術的基礎。

阿維弗(Aviv，2001)分析了供應鏈夥伴之間信息共享和聯合預測的重要性，並提出了由一個零售商和一個製造商所組成的兩級供應鏈集中預測模型。

巴爾斯米爾(Balsmeier，1996)等人認為，離開信息系統的支持，供應鏈管理是不可能實現的。供應鏈管理的前提是利用現代信息技術，在供應鏈合作夥伴之間增加信息共享度。

沃爾齊和庫姆皮斯(Walsh＆KoMmpis，1998)提出了供應鏈管理中信息系統建設的具體目標，即，①提高企業的生產力；②保證企業對網路和信息的實時訪問；③保證整個企業範圍內對信息資源的訪問；④與企業外部的信息使用者進行合作；⑤支持物流自動化和流程再造；⑥提高柔性；⑦保證互操作性；⑧有效地分享信息。

庫格林(Kuglin，1998)在《以顧客為中心的供應鏈管理》一書中，詳細通明了以顧客為中心的供應鏈的構建與實施步驟。正如魯特勒(Reutterer，1999)等人所指出的：供應鏈的設計沒有一個放之四海皆準的統一模式和行為準則，而是取決於各種動態的市場因素，如市場機會、經濟形勢、競爭態勢等。因此，有關供應鏈構建的研究大多是結合實例，通過建立數學模型、利用計算機軟體來設計供應鏈的網鏈結構。

中國物流與供應鏈管理研究所所長馬士華教授認為供應鏈管理是通過前饋的信息流(需方向供方流動，如訂貨合同、加工單、採購單等)和反饋的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等），將供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式。

清華大學經濟管理學院企業管理系教授陳國權認為供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作-控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（RightProduct）能夠在正確的時間(RightTime)，按照正確的數量（RightQuantity）,正確的質量（RightQuality）以及正確的狀態（RightStatus）送到正確的地點（RightPlace）,並使總成本最小。

供應鏈管理的實質足集成化管理：在由供應商、廠家、批發商、零售商和用戶構成的完整的供應鏈，每個成員都是一個既相對獨立、又與相鄰成員相互依賴的鏈節，在共享信息、協同運作的基礎上集成為一個有機整體，以實現更為高效的供應、生產、分銷、零售和服務。供應鏈管理強調的是所有成員之間的協調與合作：為了實現供應鏈的總目標，每個成員都將其他成員當做相濡以沫的戰略盟友，而非你消我長的競爭對手，通過不斷整合和優化各自的內外部業務流程，在整個供應鏈範圍內形成其資源集成優勢，進而創造一種強化核心競爭能力、縮短交貨周期、縮減客戶響應時間、降低總體庫存、增加盈利能人的多贏效應，最終共同擊敗真正的競爭者——其他供應鏈。成功的供應鏈管理蘊涵著顯著的經濟效益。

據美國生產與庫存管理協會的統計，企業實施供應鏈管理的成效主要表現在：

1、改善了庫存管理，如庫存資金佔用降低了15%—40%，資金周轉次數增加了50%—200%；

2、提高了運作效率，如勞動生產率提高了5%—l5%，按期交貨率達到90%—98%：

3、有效地降低了生產成本，如採購費用降低了5%左右，成本下降了7%～12%，利潤增加了5%～10%。

供應鏈管理根據實現力度、規範化程度，可以將發展過程劃分為四個階段：

第一階段——供應管理（SupplyManagement）

圍繞著內部MRP系統建構，僅涵蓋第一層級（Tier-one）的供應商。大多數互動是透過文件，很少涉及狀態的回報（StatusReporting），廠商之間的信息交流皆與交易相關，包括報價、採購訂單及相關新聞稿。

第二階段——供應鏈管理（SupplyChainManagement）

這個階段的特性是涵蓋範圍擴及第二層級以上的供應商。不但增加狀態回報，廠商之間也有部分資料分享，彼此的關係也變得更複雜。除了與交易相關的信息交流外，還增加了一些數據的流通。

第三階段——供應鏈整合管理（SupplyChainIntegration）

這個階段將供應鏈提升至參與各方的協同，包括策略性規劃與風險分享。各層級的信息交流已不再局限於與交易或數據相關，而是包括各種不同的資訊。

第四階段——需求/供應網路協同（Demand-SupplyNetworkCollaboration）

在供應鏈中各廠商之間的合作互動與主動作用（ProactiveBehavors），是建立在“自由且同步地在供應網路中流動的重要資訊”基礎上。達到供應鏈接需求。

對於國內的大型製造企業尤其是民營和私營企業，在十幾年快速發展的過程中，特別是在近幾年中，都在供應鏈管理上有所推進。但是，絕大多數企業並未對整體供應鏈的管理進行全面系統的規劃和整合，具體體現在以下幾方面：

·更多側重於營銷系統和內部製造計劃體系的建設；

·不夠重視供應鏈後端，即供應管理體系的建設；

·不夠重視從供應鏈全局角度和業務合作夥伴的聯盟建設；

·較少藉助先進的信息系統來整合供應鏈信息流；

·內部供應鏈的管理和價值流（財務、資金及成本管理）鬆弛結合，導致無法從企業整體運作指標對供應鏈進行準確監控和改進決策。

對於中國大多數中小企業，供應鏈管理僅僅局限於基本的產、供、銷管理，未能形成有效的管理體系。由於相關的業務合作夥伴（供應商、代理分銷商）較少，業務較為單純，很少考慮進一步改進供應鏈管理，使自身更具競爭力。通過提高自身管理水平以達到和主要客戶建立更加密切業務合作從而進一步擴大生產、銷售規模的意識普遍較弱。

隨著WTO的到來，國內大型製造企業將面臨國外大企業嚴峻的競爭。這種競爭中一個最重要的體現是全球供應鏈的競爭。中國的企業在沒有大規模建立海外供應鏈網路的時期，必須最大程度地聯合國內的相關業務合作夥伴，形成有效的擴展供應鏈體系，通過群體競爭優勢和跨國企業競爭。對於廣大的中小企業，需要儘快提高企業自身管理水平，加入到相關的擴展供應鏈體系中，提高競爭力，更快地成長，避免由於強大的市場壓力而遭遇淘汰。

基於擴展供應鏈的協同商務運作將是未來企業供應鏈管理的重要模式。藉助於協同商務模式，企業才能在參與全球供應鏈的競爭中處於有利地位。

一、酒店應用

1、酒店與SCM

從企業的長遠發展著眼，綜合考慮經營目標、組織架構、管理體制、員工素質等因素，選擇適用的SCM管理方法和技術。可供選擇的方法主要有即時管理(JIT，Justtime)制度、快速反應(0R，QuickResponse)策略、有效客戶響應(ECR，EffectiveCustomerResponse)流通模式、配送資源計劃(DRP，DeliveryResourcePlanning)解決方案等，可供選擇的技術主要有電了數據交換(EDI，ElectronicDataInterchange)、銷售點管理(P0S，PointofSales)、電腦輔助訂貨(CAO，ComputerAssistantOrder)、電子訂貨系統(EOS，ElectronicOrderSystem)、事先出貨通知(ASNS，AdvanceShippingNotices)、電子轉賬(EFT，ElectronicFundTransfer)等。

海爾集團自1999年起實施以“集中採購，集中配送，集中儲運”為主要內容的供應鏈再造工程，構築以“一流三網”(以訂單信息流為中心，建立全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路)為主要特色的供應鏈管理模式，獃滯物料降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金由1999年的15億元下降為2001年3億元，庫存周期從30天縮減為7天，大幅度降低了供應鏈成本。這一經驗非常值得酒店企業借鑒。

現階段，酒店企業供應鏈再造至少應做到：

（1）推行並不斷改進“為訂單而採購”的經營模式，最大限度地縮減銷售物流與採購物流之間的中轉環節——庫存物流，按需求定供應，以信息換庫存；

（2）再造銷售模式和採購模式，逐步實現在線、實時的電子銷售和在線、實時的電子採購並不斷提高其份額，向科技要效率，從市場爭效益；

（3）以經營模式的轉變為契機，推動整個管理模式的變革和優化，鞏固擴展供應鏈再造的成效。

2、實行酒店物流外包

物流外包也稱“第三方供應鏈管理”、“第三方物流”。企業將物流業務作為非核心業務外包給專業公司，其動因主要有：

（1）改善其物流能力，以獲得和保持競爭優勢

（2）建立低成本的物流系統，以增加其產品或服務的利潤；

（3）與物流外包公司建立有效、持久的戰略聯盟，以使自身成為其主要顧客的最佳供應商並長期保持這種有利地位。

專家預測，未來第三方物流的發展方向是出現更為專業的物流服務，例如酒店物流、醫院物流等。酒店企業可立足於自身的供應鏈管理需求，在各種層次上與第三方物流公司合作。例如，在初級層次上，可委託外包公司確定和安排一批物料的最佳運輸方式，利用其批量購買、集中配載的運輸能力，大幅度地降低單位運輸成本。在中級層次上，可委託外包公司設計、協調和實施供應鏈管理系統，分享專業知識、信息網路和分銷網路，低成本地獲得運輸、倉儲等基礎物流服務和配套的增值物流服務。在高級層次上，可與外包公司結成一體化、持久性戰略聯盟，從一攬子的物流解決方案中獲得全方位的物流增值服務，達到增強供應鏈系統的可靠性、持續提高客戶服務水平、實現更有效的成本管理的綜合效果。酒店企業實行物流外包，應從訂單管理、倉儲與分撥、運輸與交付、退貨管理、客戶服務、數據管理與分析6個方面做綜合評估，擇優遴選適宜的外包公司。

3、建立酒店物料配送中心

根據GB／T183542001，配送(distribution)是指在經濟合理區域範圍內，根據用戶要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業，並按時送達指定地點的物流活動：配送中心(distributioncenter)是指從事配送業務的物流場所或組織，應基本符合下列要求：a)主要為特定的用戶服務；b)配送功能健全；c)完善的信息網路；d)輻射範圍小；e)多品種，小批量：f)以配送為主、儲存為輔。

酒店企業建立酒店物料配送中心，可有以下三種方式：

（1）自建。由於所需投資總額較大、建設周期偏長，在目前條件下不宜普遍採用這種方式；

（2）改建。即對製造企業、商業企業、物流企業或其他酒店企業現有的物流設施、設備和網路實施資產併購或資產置換，進而改造成為技術先進、功能完善、管理創新的配送中心，採用這種方式可以縮短建設周期；

（3）聯建。即與工業企業、商業企業、物流企業或其他酒店企業聯合建立全新、現代化、公司制的配送中心，採用這種方式可以分攤投資金額。第二種方式挖掘了原有企業資源存量的潛力、有后發優勢，第三種方式彙集了聯建各力資源增量的合力、有整合優勢，因而都值得提倡。

酒店物料配送中心的配送經營活動在性質上屬於共同配送(JD，jointdistribution，即由多個企業聯合組織實施的配送)，其經營模式應重點考慮以下5個方面的內容：

（1）合理定位配送區域，對不同的區域實行差別性的配送政策；

（2）適度細分配送客戶，對不同的客戶採取差別性的配送方式；

（3）認真篩選配送品種，確定最適宜的配送清單並根據市場動態不斷優化配送服務的成本—收益組合；

（4）精心策劃配送方案，總體原則是既要嚴格遵循配送政策、又要盡量滿足客戶需求；

（5）合理控制庫存，以保障銷售、降低成本。

酒店物料配送中心承擔著類似於供應鏈中分銷商的角色，應從行業特點和自身條件出發，闖出一條有特色、可持續的發展道路。一是實行穩健的、階段性的經營戰略：初期應著重發揮流通型配送中心的功能，主要以暫存或隨進隨出的方式配貨、送貨，低庫存或微庫存運作；在客戶基本穩定、實力逐步增強之後，再考慮向儲存型甚至加工型配送中心發展。二是實行積極的、多樣化的營銷戰略：對酒店集團，須確保供應；對單位酒店，應重點拓展；對酒店行業以外的零售企業、個體戶、消費者，宜適當兼顧；注重發掘優質客戶，不斷提高客戶的忠誠度。值得一提的是，單位酒店以類似於供應鏈中零售商的身份加盟酒店集團建立的酒店物料配送中心，這可能是加快我國酒店業集團化、網路化、現代化的一個有效途徑。

二、服裝應用1、我國服裝業的三種競爭形態

我國服裝業基本上形成了三種競爭形態。

第一種是單純的生產加工企業。這一類企業以接受國內外客戶的訂單並完成加工為主要業務，其目標是，“按正確的質量、以正確的時間、在正確的地點交貨。這一類企業儘管利潤微薄，但所面臨的競爭程度低、管理技術簡單，因此企業能夠穩步發展。

第二種是被業界稱為“虛擬企業”，這一類企業以建立、提升自身品牌為目標，注重對終端消費者的消費習慣、消費行為、消費需求的研究，並根據這些研究結果展開產品研發。同時完善自己的配送與銷售網路。比較典型的有溫州的“美特斯•邦威”。他們所面臨的競爭十分激烈。一般來說，如果市場預測準確，企業會賺取高額利潤：如果預測失誤，會給企業帶來巨大損失。這類企業以建立優秀的物流系統，滿足顧客的需求從而實現企業在市場的競爭優勢。

第三種是供、產、銷一體化的企業。這一類企業面臨的競爭最為激烈。從供應鏈的角度看，這一類企業從事了供應鏈節點上的主要業務。既要有具有戰略合作關係的上游供應商和下游銷售商，又要具備很強的產品研發、生產能力，還要具備很強的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心競爭力是這一類企業面臨的最大問題。比較典型的企業如“杉杉”、“雅戈爾”。

2、目前我國服裝企業供應鏈管理存在的問題

我國服裝業的三種競爭形態，雖然表現形式不一樣，但都涉及了整個服裝企業供應鏈上相應的環節。從20世紀90年代以來，雖然中國已成為世界服裝供應鏈上最重要的製造商。但是國內的服裝品牌的供應鏈管理還存在著許多問題，主要表現在以下幾個方面：

(1)從面輔料供應商、服裝品牌經營者、服裝製造商、服裝零售商到最終消費者之間還沒有形成一個整體的網鏈結構，缺乏供應鏈的連接，即使有些連接，也相當脆弱。表現在以下兩個方面：

面輔料供應商和品牌經營者之間幾乎脫節。多年來，面輔料供應一直是制約服裝品牌發展的“瓶頸”，存在兩大問題：(a)在面料流行趨勢、面料設計等方面，面料商很少聽從品牌設計師或品牌銷售人員的意見，而品牌的設計師們，往往只好先挑選面料，根據面料來設計符合其品牌風格的服裝，設計創造力受到很大制約。(b)面料的起定量與交貨期阻礙了服裝品牌快速反應。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有設計。

服裝品牌經營者與零售商(特別是企業外的零售商)之間聯繫脆弱。例如：一些服裝品牌經營者與品牌代理商之間，對抗多於合作，品牌經營者往往將自己的成本降低或利潤增加建立在損害代理商的利益基礎之上，使得品牌代理商對品牌經營者“又愛又恨”。缺少“雙贏”這種緊張的關係，最終導致將成本轉嫁到服裝消費者頭上，削弱了產品的競爭力。

(2)有些服裝品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，從設計、生產、銷售一條龍運作，甚至還有自己的面料廠，戰線拉得太長而顧此失彼，發揮不出自身優勢。例如一些原來以外銷加工見長的服裝企業，在嘗試做內銷品牌時，由於對服裝設計和國內銷售不熟悉，導致失敗。這種情況的產生與目前的零售體制有很大的關係。目前我國的百貨公司服裝銷售部門，普遍採用“引廠進店”(或稱為“聯銷”)的運作模式，百貨公司根據品牌在店裡的銷售業績提取一定的銷售扣率，迫使服裝公司不得不向“小而全”的方向發展。

(3)供應鏈上所有企業之間(例如品牌經營者與面輔料供應商、服裝製造商、服裝零售商之間)缺乏長期合作的關係。雖然供應鏈上所有企業都是相互依存的，但實際上彼此的協作有限，以服裝品牌經營者與百貨公司之間的關係為例，由於銷售業績好的百貨公司相對集中在幾家大店內，這些百貨公司成了大多數服裝公司爭相想進人的店鋪，成了得罪不起的“菩薩”，即使某些百貨公司部分合同條件苛刻。品牌企業也只能忍受。而對百貨公司來說，供選擇的品牌供應商很多，不選這家有那家。

(4)從面輔料供應商、服裝品牌經營者、服裝製造商、服裝零售商到最終消費者之間信息資源缺少共享，信息反饋速度慢。例如，服裝品牌經營者通常很少會將銷售信息反饋到面輔料供應商。

從國內服裝發展歷史來看，中國已成為世界上最重要的服裝加工國之一，服裝製造業相對發達。相應地，目前國內服裝品牌營銷供應鏈管理中，對“服裝品牌經營者一服裝外發製造商”這一層面較為關注，主要涉及服裝製造商的選擇、降低成本、控制質量、保證交貨期和供應鏈的連續性等問題。但這只是供應鏈上的一小段，沒有考慮從一供應商、服裝品牌經營者、服裝製造商、服裝零售商到最終消費者的完整供應鏈，更沒有考慮供應鏈管理的戰略性問題，因此，可以說目前國內服裝品牌營銷還沒有形成真正意義上的供應鏈。

3、實施供應鏈管理對服裝企業的重要意義

現代服裝業的特殊性，決定了其需要高度快速反應的現代物流系統支持。供應鏈管理在服裝業中的應用，有效地消除生產地和消費地之間的時間和地域隔閡，能很好地創造服裝的時間價值和空間價值，即能降低由於缺貨、剩貨和庫存引起的成本，更重要的是能提高服務水平，增加客戶滿意度，提高服裝企業的競爭優勢。主要是因為：

(1)服裝業的特點決定了服裝品牌營銷中的供應鏈採用牽引式(Pul1)的運作方式，其驅動力來源於最終的消費者，由消費需求牽動服裝品牌經營者，進而牽動服裝製造商、面輔料供應商等。引人供應鏈管理可以使服裝品牌營銷更快、更準確地對消費者的需求作出反應。

(2)引人供應鏈管理可以使總的供應鏈管理成本下降，從面輔料供應商、服裝品牌經營者、服裝製造商到服裝零售商都能獲取更多利潤，從而使最終消費者獲得更多實惠。

(3)由於整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，對於服裝品牌供應商和零售商來說。引人供應鏈管理可以共享有效而快速的銷售、庫存和運輸等信息，對服裝銷售作出快速反應。

(4)引入供應鏈管理可以使庫存保持在最低和最有效的水平。服裝零售商可通過多次和小批量進貨，減少銷售差的貨品，多進銷售好的貨品，並經常更新貨品。

(5)引人供應鏈管理可以提高服裝製造商的準時交貨率。

(6)引人供應鏈管理可以使服裝品牌企業和供應商、零售商之間建立起更鞏固而長遠的協作關係。

(7)引入供應鏈管理可以根據消費者的需求逐步實現服裝定製化服務。

對服裝企業來說，通過良好的供應鏈管理。可以在品牌進入新市場、開發新產品、開發新的零售渠道、改善售後服務、提高消費者滿意程度，以及降低庫存和物流成本、降低單位服裝生產成本、提高工作效率等方面獲得滿意的效果。

4、我國服裝企業實施供應鏈管理的對策

供應鏈管理的本質是通過供應鏈的整合為顧客創造價值，從而實現企業的持續盈利和發展；一家企業的競爭力充分體現在如何合理選擇顧客、識別顧客需求、並且有效地提供產品滿足這種需求的過程上面；供應鏈管理模式是有效地計劃、執行、控制這個過程的資源組織方式。供應鏈管理模式是基於企業面臨新的競爭環境，企業為了提高顧客需要的響應能力、降低成本、提高利潤，以及傳統的管理模式不適應新形勢的需要，應運而生的；供應鏈管理模式帶來了企業運營管理模式質的變化，有效地促進企業競爭力的提升。與目標匹配的供應鏈管理強調對核心競爭能力的認知，並通過長期不懈的努力加強這個核心競爭能力，以及通過供應鏈協同來增加業務彈性，同時通過信息化以達到不間斷的流程優化，因此，本文提出了針對服裝類企業供應鏈管理的4大要點。

供應鏈運作成功的基本點在於切實地為最終消費者提供優質的、令人滿意的消費環境，因為供應鏈的最終結果應該是將產品送到相關的消費者手中，並獲得最高的客戶滿意度。最終而且應該是最大限度地惠及消費者，才能真正給相關企業帶來收益。工業化大生產，大規模的零售業態，給消費者帶來了琳琅滿目的服裝產品，提供了越來越多的選擇，但消費者用於消費的時間和精力卻越來越少，而且消費過程中出現的各種各樣的問題往往把人搞得筋疲力盡，不勝其煩。因此，合理的供應鏈系統，應該簡化顧客的購買和使用過程，做到這一點不僅可以降低成本，而且還能節約雙方的時間，從而獲得最好的供應鏈績效。

以顧客為中心既是營銷管理的精髓，也是企業的根基和出發點。成功的企業離不開成功的營銷管理，離不開成功的以顧客為中心的顧客關係管理。在這個顧客為王的時代，以顧客為中心又是一門識別顧客、滿足特定消費群、精準供應品定位進而實現企業利潤目標的藝術。既然供應鏈管理是一種資源組織方式，通過供應鏈的整合為顧客創造價值，顧客需求就是決定是否採取供應鏈管理模式及採取什麼形式的供應鏈管理模式的首要因素。前面的篇幅已多處提到：特定的消費群體具有特定的消費需求，需要不同的企業運營管理模式以對應。正確的目標市場選擇和供應品定位能使企業處於有利的、與自己資源能力相匹配的競爭地位，目標市場選擇和供應品定位的改變也會改變對企業經營系統的要求，運營管理模式需要做出調整。

隨著消費的升級，客戶在消費中考慮的主要因素已經不僅僅是服裝產品本身或者產品價格，而是為整個產品所提供的一系列配套服務。看上去再合理的供應鏈體系，如果不能帶給消費者最好的效率和最少的麻煩，則這個供應鏈體系是不成功的。

第二個要點是企業在供應鏈上明確定位，專註於核心業務，建立核心競爭力，而將非核心業務外包給其他專業的企業。供應鏈環境下，企業構建核心競爭力的原因有兩方面，其一是生存需要，供應鏈環境下供應鏈各個環節都是經優勝劣汰的競爭倖存下來的企業，只有建立不可替代的稀缺的資源和能力，才能在供應鏈環境下生存，構建核心競爭力就是構建不可替代的稀缺的資源和能力；其二是供應鏈控制的需要，只有具備對最終消費需求及產業供應鏈其它成員必需的資源和能力，才能控制整個供應鏈。

服裝是一種產品差異化很高的行業，再加上服裝產品的消費者偏好又具有明顯的個性化和多樣性的特點，所以差別化戰略就成了服裝行業打造名牌精品的具有吸引力的競爭策略。品牌經營就是差別化戰略的重要表現形式。成功的差別化可以使服裝企業提高產品的價格、增加銷售量、獲得消費者對其品牌的忠誠。正如被譽為“定位之父”的傑克•特勞特所言：“戰略就是讓你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌。”

在服裝行業國際化、同質化競爭的大背景下，服裝產品的質量與創新已不是獲取持續競爭優勢的關鍵因素，戰略性品牌的塑造與管理才是建立顧客忠誠、贏得市場競爭地位的核心問題。我國服裝企業國際經營經驗嚴重欠缺，世界知名品牌極少，這與我國世界服裝大國的身份極不相稱。當今，我國的服裝產業已全面進入了以品牌競爭為核心的新時代，培育國際化知名品牌是我國服裝品牌發展的必然趨勢。我國服裝企業在充分發揮自己以往優勢的同時，必須看清形勢，居安思危；調整狀態，改變落後觀念；革新機制，積極拓展思路，學習和引入西方先進的管理與品牌操作經驗，爭取在國際服裝市場上贏得長久的競爭優勢。

當然，品牌的培育是一個系統工程，名牌的誕生更是需要時間來進行印證。所謂“培養一名貴族需要三代，培養一名紳士需要二代”。作為產業發展高級階段的“品牌”，它是消費者的“宗教”，沒有時間的積澱和內容的負載，就成就不了真正的品牌。世界服裝品牌的成長已經有100多年。世界十大服裝品牌，也幾乎都產生在上世紀50年代以前。而我國的服裝品牌發展至今才二十多年。所以，我國的服裝企業千萬不能操之過急，不能急功近利；要專心致志，首先在自己領先和在行的細分市場之內耐心尋找、挖掘商機；要有長期打算和長期戰略規劃；要從內功練起，借鑒西方國家已經成形的先進的品牌運作模式，最終打造出我國本土的強勢原創品牌。

同時，還要避免走入一種誤區，那就是不具體情況具體分析，一轟而上。什麼企業都做品牌，人們見面言必稱品牌。后配額時代，我國服裝業要兩條腿走路，既要利用機遇全力發展貼牌生產，也要面對挑戰積極自創品牌。作為具備條件的優勢企業，要想突破同質化迷局，走國際化道路，必然要打造自主品牌。而許多不具備條件的加工型和非強勢企業，硬著頭皮做品牌，結果只會造成成本劇增。非但沒見著品牌，反而丟掉不少市場，變成“四不象”。加工企業的核心競爭力是控制成本；非強勢企業則應該著眼於渠道。只有這樣三管齊下，三頭並進，才能確保我國在繼續保持服裝大國優勢的同時，開始向服裝強國方向有力地進軍。

國際一流服裝品牌都是內在因素（與某種產品/服務相聯繫、與競爭產品/服務區別、保證不同時間、不同地點產品或服務一致性），與外在因素（商標、標識、聯想、產品/服務體驗）以及深層次的文化內涵（生活方式、自我價值/被重視、精神滿足、群體歸屬感），這三者的結合體。當耐克的勾形商標，與優質的、品種多樣的、包含卓越技術的運動鞋相結合時，耐克運動鞋就是傑出的、優秀的、運動型的、精力充沛、自我表現、時尚、興奮的、創新的、積極的象徵。

企業在供應鏈上明確定位，專註於核心業務，建立核心競爭力，在核心競爭力構建的基礎上，將非核心業務外包給其他專業的企業，能更有效地集中利用資源，強化主業，並通過企業間的合作，增加業務的彈性。供應鏈協同強調供應鏈內成員改變經營觀念，緊密合作，共擔風險，共享利益。

供應鏈管理一般可分為基礎建設、職能集成、內部供應鏈集成、外部供應鏈集成、供應鏈動態聯盟5個階段，在這個過程中供應鏈的協同、集成程度不斷得以增強。企業最早完成採購、物料控制、生產、銷售、分銷等職能部門的基礎建設，職能化的分工在早期階段增進了企業的專業效率，促進了企業生產力的提高，我國大部分企業已經完成了這一階段；但是過細的職能分工阻礙了信息的流暢溝通，所以企業有意識地將部門集成到相同功能的集成塊，使物料管理、製造管理和分銷的功能得以進一步加強；但是部門的本位主義並沒有得以削弱，一些企業為了進一步提高效率，尋求組織變革，企業組織變得扁平化，企業強調物料管理、製造管理和分銷管理的協同作戰，以充分滿足消費需求和應對競爭；接下來的競爭環境迫使企業認識到靠一己之力不足以應對顧客需求的快速變化，企業開始與上下游的企業在某些環節上聯合起來，分享信息，共同應對問題；到了供應鏈管理的成熟階段，企業與企業之間的競爭讓位於供應鏈與供應鏈之間的競爭，企業的邊界越漸模糊，供應鏈聯盟的效率決定了供應鏈企業的競爭力。通過供應鏈聯盟的協同，能達到縮短供應鏈總周期時間、降低不確定性、節省成本、合作開發產品及流程、改進溝通、分享風險及報酬、增強矛盾衝突的解決能力、減少外在因素的影響及其造成的風險的效果。表中概括了供應鏈協同前後的不同點的諸方面。

什麼是供應鏈？進入新千年之即，為什麼供應鏈管理獲得了如此廣泛的關注呢？簡而言之，供應鏈涉及產品自原材料至最終用戶移動過程中全部相關的活動。他們包括資源，採購，產品設計，生產計劃，物料管理，訂單處理，庫存管理，運輸，倉儲管理，和客戶服務。特別重要的是，它還包含了信息系統，在連接供應鏈中各個環節具有非常重要的意義。成功的供應鏈應該能夠協調並結合供應鏈中所有活動，最終成為無縫連接的一體化過程。它包含並連接供應鏈管道中的各參與者。作為整個系統的一個部分，這些參與者包括供應商，配送服務提供商，承運人，第三方物流公司，信息系統供應商等等。

在供應鏈管理方面具有世界領先地位的公司顯示了共同的特徵。首先，他們側重於客戶的實際需求。不再以生產為導向，生產導向的弊病是無法確定產品的市場銷售，取而代之採取市場導向進行生產活動。通過實施市場導向，這些優秀的企業控制原材料、成品、包裝材料的流動達到最小化—從而降低庫存—降低整個供應鏈的成本。供應鏈作為強有力的市場競爭武器，已經在沃爾馬，戴爾計算機，和廣州保供公司得到充分證明。由Mercer諮詢公司所做的調查發現，供應鏈管理取得成功的公司，最主要的優勢是減少操作成本，提高資產利用率，和壓縮訂單前置時間。信息技術在供應鏈管理中扮演非常重要的角色，事實上，這個領域的從業人員必須掌握各種信息技術，以幫助企業獲得成功。現在，並不意味懂得如何編寫JAVA程序或編寫軟體原代碼。相反的，重要的是懂得各種與供應鏈管理有關的信息技術。那些不去儘快、全面學習軟體技術知識的從業者們將面臨兩方面的損失。一是，他們失去了應用新軟體和新系統可能給企業帶來利潤的潛在機會，新技術的應用可能會給企業提供強有力的競爭優勢。二是，他們毀掉了自己的職業生涯。

隨著21世紀的到來，形勢變的更加清晰。供應鏈管理不是曇花一現，而是新世紀的海嘯，將吞併過去所存在的一切不合理的管理—大量庫存，產品盲目的開發，對於客戶需求緩慢的反映，繼續使用傳統的有紙化商務活動等。在這種飛速發展的環境中，對於供應鏈管理從業者提出了更加嚴格的要求。他們必須熟知企業的宗旨，並能夠確定如何通過供應鏈的幫助達到該目標。他們應該成為供應鏈管理思想的傳播者，不但在企業內部傳授而且還要傳授給合作夥伴。也許最重要的是，他們必須接近他們的客戶。供應鏈從客戶開始同時以客戶結束，這是淺而意見的道理。了解客戶到底想要什麼，他們什麼時候想要，然後快速將商品送去…簡單地說，這就是所謂的供應鏈管理。事實上，這確實是一個強有力的挑戰。21世紀是供應鏈獲得充分發展的世紀，相信供應鏈管理的優勢將不斷展現出來。