主動營銷

消費者並不知道他需要什麼

美國著名管理學家彼得·德魯克有一句經典的名言：“企業的唯一目的就是創造顧客”。我們現在的企業以商品為媒介，把滿足顧客需求、創造顧客需求作為對彼得·德魯克先生這句話的詮釋。但是，市場中的正解真的如此嗎？如果成功的道理這樣簡單，為什麼按照消費者的要求與描述所改進或研發的產品卻多數不被消費者認可呢？為什麼推出的創新性商品半數以上是失敗的呢？

現在的企業都提倡並奉行以顧客為導向，以滿足顧客需求、創造顧客需求為營銷重點。這本是正確的，因為，能夠準確地滿足或創造顧客的需求意味著顧客會滿意，因為滿意繼而產生購買及持續購買的決定。但是，這個正確的營銷思路中卻可能因為一個根本性的問題導致整個營銷活動的失敗，那就是消費者可能根本不知道自己需要什麼產品或服務。

在營銷實踐中發現，顧客想要的並不一定是他們需要的。消費者從不會花時間思考自己最需要的是什麼產品，因為，那是研發人員的工作。他們只知道和在乎最想解決的問題，而什麼能解決這個問題則不會去考慮。如果單純聽顧客所謂需要的心聲，只會在你推出產品后卻不被消費者所選擇。

滿足顧客需求的陷阱

商家了解顧客需求的方式多為訪談、問卷等形式的調研，提出一些設計好的問題讓顧客來回答，而後根據顧客的反饋數據採取對應的營銷手段。但是，這樣做顧客只能在我們設計的問題和我們限定好的範圍內思考並進行選擇，這就失去了詢問消費者真正意願的意義。雖然問卷的題目設計的科學合理可以提高獲得準確市場需求的幾率，但是依然存在很多盲點。

當年IBM在微軟Windows95推出之前就搶先推出了OS2計算機操作系統，可謂佔盡先機，因為，對於當時的計算機來講，非專業人員掌握操作比較困難，因此轉換的成本較高，搶先推出產品意味著會擁有大量不願轉換使用習慣的忠誠顧客。IBM在這套系統研發時作了充分的市場調查，設計了調查問卷，內容包括需要OS2能完成什麼工作、界面的視覺化、聲音的選擇、可以輔助完成辦公等多項選擇。最後IBM在滿足了諸多項顧客需求后，胸有成竹的推出了當時最優秀、功能最強大的OS2計算機操作系統。OS2在當時電腦基本功能的基礎上加強了對外設備的驅動支持，還隨系統附帶了12款應用程序，如文字處理和傳真軟體等。遺憾的是，這套在當時絕對稱得上強大的操作系統與不久之後微軟推出的Windows 95操作系統狹路相逢，幾個回合下來，Windows 95後來居上，OS2逐步失去市場，直至最後銷聲匿跡。OS2失敗的主要原因就是IBM當時了解消費者需求的方式有問題，他們是先在自己頭腦中形成了一個大的框架，而後讓消費者在這個有限的範圍內做選擇，這和企業自己憑空想象得出的結論差別並不大，只是範圍更小了一些而已。簡單的說，IBM是讓顧客在1和2之間做出選擇，而顧客真正需要的是3。

現在一些企業也意識到了這個問題，對消費者的調研方式有所改進，提出的問題具有更大的自主空間，比如：您希望這個產品能有什麼功能？這個產品是否能滿足您的需要等。但是，這樣問題依然存在，如前面所說，消費者並不清晰的知道自己想要什麼。假設顧客說想要一輛跑得很快的馬車，只能說明他思維中對汽車沒有認識，如果按照顧客的思維去發展的話，今天也許只有20匹馬拉的所謂快速的馬車，而沒有汽車。同樣的，顧客希望有更多個船槳的船隻是因為他腦子裡對發動機沒有任何概念，更不知道快艇。因此，要顧客回答自己想要什麼，只能得到他們理解與認知範圍內所描述的產品形態，這樣的產品會是顧客最需要的嗎？答案自然是否定的。

而且，即使顧客清晰地描述出了他們真正需要的商品，但等到顧客告訴你時，往往意味著他可能早已經告訴了你的競爭對手。在商場中，信息可以讓一個企業取得成功，但過時的信息卻也會導致企業的失敗。

一家遊戲製作公司在進行了充分的市場調研后，確定推出一款顛覆性的網路遊戲，於是投入巨資進行開發。幸運的是，他們從顧客那裡得到了真正需求的信息，因此，這款遊戲非常優秀，但不幸的是，競爭對手也了解到了這些信息，而且實力比他更強、速度更快。當這家遊戲公司的開發進度到80%的時候，暴雪娛樂公司搶先推出了類似理念和內容的遊戲——魔獸世界。由於網路遊戲的轉換成本相對較高，已經適應了一款遊戲的操作及視覺，也有了一定遊戲級別、積分積累或購買了點卡的玩家不願意輕易轉換遊戲。這家失去先機的網游公司只能倉促應戰，遊戲上市的表現非常不理想，不久就在《魔獸世界》的排擠下退出了市場。總結失敗的原因，就是他和競爭對手都獲得了準確的消費者需求信息，只是獲得的先後不同，導致了成敗的不同。因此，不要完全指望顧客告訴你的信息，只能把其當作一個參考的要素而已。

創造顧客需求的陷阱

現在還有一個熱門的辭彙，那就是創造顧客需求，這樣的好處是可以搶到獨佔的先機，因為開發的產品或服務是顧客都沒有想到的，和競爭對手“撞車”的可能性會大大降低，一但成功就可以獨享市場。但是，根據《哈佛商業周刊》的統計，企業在營銷創新上的成功率低於11%，這意味著大量以創造和開發顧客需求的行為是錯誤的，失敗的。主要原因有兩方面，其一是開發顧客需求時極容易陷入主觀導向的思維中，認為這是一個全新的商品，沒有競爭對手，顧客也不知曉，因此缺少對客觀環境、競爭對手及消費者的深入了解，導致產品推出后不是沒有生存的市場土壤，就是消費者並不認可。其二是往往開發顧客需求的企業都具有較強的研發實力，甚至是業界頂尖的技術與綜合實力。但是，恰恰因為如此極容易陷入先進的技術、獨特的創意卻叫好不叫座的怪圈中。主要原因就是他們堅信——最先進的技術與強大的實力能創造出最好的產品，最好的產品就等於消費者的選擇。但遺憾的是，事實多是相反的。

當年蘋果電腦公司推出的Macintosh電腦（麥金塔）同IBM的OS2同樣敗給了微軟的Windows。蘋果公司失敗的原因就是過分迷信於自己的研發實力與技術，不去進行市場與消費者的研究，認為最好的產品一定是贏家。的確，Macintosh操作系統優於Windows很多，直到現在，一些設計、製圖等電腦高級需要人群還是會選擇Macintosh。也因此有了“蘋果”迷們所說的：“95%的電腦使用者都做出了錯誤的選擇”。即使技術業界領先，也有足夠的實力來開發顧客的新需求，但開發顧客需求若變成了坐在辦公室與研究室里一廂情願的推測，那結果就是成功了產品卻失去了市場。Macintosh就是以卓越的產品來對抗Windows這個被業界稱為僅是合格的產品，結果卻是因為沒有把握住消費者真正的需求——方便、容易使用，而敗給了Windows這個雖然性能平平，但卻非常容易操作的系統，市場份額不足Windows系統的5%.。

尋找顧客最需要的需求

從上面的講述可以看出，顧客並不知道自己需要什麼產品或服務，顧客這些問題的答案是要我們企業來回答並給予解決的，但是，這些問題的答案卻只有顧客才知道，企業要怎樣解決這個矛盾的問題，尋找到顧客真正的需要呢？

1、換位思考

顧客與企業之間存在因信息不對稱而產生的思維連接障礙，企業想要獲得完整的顧客信息就要換位思考，這種換位思考要徹底才有效，也就是要忘記自己的身份，把自己完全當作顧客，融入環境進行體驗，同時邀請顧客參與新產品的研發工作。通過角色扮演后的感知與對顧客的啟發來獲得準確的消費者需求信息。

美國著名的兒童玩具品牌“美國女孩”當初在推出新產品時進行了大量的市場調研，詢問孩子想要什麼樣的娃娃。孩子的答案千奇百怪，有想要好夥伴的，有想要漂亮的，有想要滑稽的，也有想要強壯，能代替爸爸媽媽保護自己的。而後又詢問了孩子的父母，得到的答案也很多，有希望娃娃很安全，不會碰傷孩子或掉落零件被孩子誤食；也有希望娃娃價格不要太貴，免得購買不起等等。這使得開發團隊無法確定研發的方向。最後研究團隊加入了幾位子女的年齡和開發產品使用人群相符的研發人員，又請了幾位目標顧客參與開發。最終發現了父母對玩具娃娃的真正需求——希望玩具娃娃不要給孩子帶來負面的影響，相反，能夠幫助孩子成長才是他們最希望產品能夠擁有的功能。於是，就有了“美國女孩”系列洋娃娃——不同的娃娃有不同的形象與衣著，他們也都有不同的身世，有關她們身世與成長的故事都在娃娃附帶的畫書里，每個不同的娃娃都有一段不同，但積極向上的成長經歷。孩子們不僅可以獲得一個玩具，同時還可以有一個學習和模仿的榜樣，這樣的產品怎麼可能不受歡迎呢？結果每套超過1千美元的“美國女孩”洋娃娃銷售異常火爆。

世界著名的家電品牌惠而浦採用的則是與顧客直接合作溝通的方式來發現顧客的真正需求。他們設計了一套簡單的產品實驗室，其主要特點是可以隨意移動，而後把實驗室帶到目標顧客的家中，與顧客一起探討，什麼樣的產品能夠改善他們的生活，而後共同開發新產品。顧客為能夠參與國際知名品牌惠而浦的產品研發設計而感到驕傲，同時還能夠藉助惠而浦研發人員的手來達成他們的期望與夢想，因此，參與的顧客都很投入。結果一件件符合顧客需要與潛在需要的產品不斷產生，也因此，惠而浦產品失敗率是同行業中最低的，平均后的單品銷售量卻是業界最高的。因為他們扮演著顧客、思考著顧客、代表著顧客，有這樣的立場與思維，怎麼會得不到顧客的認可呢。

2、反推法

我們還可以從為顧客提供問題解決方案的角度來反推回產品的開發，以發現顧客的真正需求。就向前面舉的那個例子，如果聽到顧客說想要更多船槳的船，我們馬上應該想到，他們要的應該是更快的航行速度。試想一下，以這個思路開發出的快艇和顧客想要的那艘20個船槳的船相比，顧客會選擇哪一個呢？因此，我們應該從顧客導向改為問題導向。以解決問題的思路切入，就能找出顧客真正想要的東西。看看卓越的品牌，他們為顧客提供的產品都能給顧客帶來意想不到的驚喜，原因就是企業給他們提供的不是他們想要的產品，而是他們關心問題的最佳解決方案。

蘋果公司因為缺乏對消費者真正需求的了解而在操作系統的競爭上輸給了微軟，他們吸取經驗教訓，在接下的產品開發上以問題導向入手，為大量喜歡音樂又希望可以方便獲取音樂，同時追求炫酷的年輕時尚一族提供了ipodMP3播放器。這款播放器非常小巧輕便，只有火柴盒大小，但是卻可以存放上萬首的音樂，音質清晰，操作便捷，更可以連接網路來獲得各種音樂。這樣的產品在今天來說算不得什麼，但是在多年以前卻是顛覆性的創舉，完全滿足了喜歡隨時聽音樂一族的個性需求——他們希望無論什麼情況都可以把音樂隨時帶在身邊，因此，產品體積要小；因為都是音樂達人，自然想聽的歌曲很多，也很個性化，不僅內存要大，能儲存大量音樂，還可以隨時獲得最新音樂，因此ipod擁有了當時看來是超大的內存空間及聯網獲得音樂的功能；外形要時尚炫酷，聲音要清晰保真……蘋果公司針對顧客的這些問題完全予以解決。因此大受歡迎，以至於有新聞報道，英國的小王子都排隊購買這個售價在一台電腦之上的ipod。這個產品打破了蘋果公司以技術為尊的習慣思維，ipod本身技術非常簡單，任何一家電腦公司都可以輕鬆製造出來，蘋果公司卻通過為顧客提供音樂獲得的最佳解決方案而成功。

對於專業性強的產品更是如此，顧客更不知道他們需要的是什麼產品，面對複雜的亂象，他們需要專家給他們提供解決方案。

當年IBM技術世界領先，每年產生的新專利技術更是數以百計，但是由於這些專利都是研發人員以技術為尊，自我一廂情願研發出的產品，結果都無法上市轉化為收益。直到郭士納擔任IBM新總裁后，把這些無法轉換為商業價值的專利出售出去，並且不再這樣閉門造車，提出了為顧客提供整體解決方案的概念。這個概念包括商品與服務，所有IBM的產品都是以為顧客提供解決方案的角度來研發生產的，這樣就保證了其產品都是市場所需要的。郭士納在很早就意識到服務才是未來企業勝出的關鍵，於是其削減硬體產品開發的投入，賣掉很多部門，如PC業務賣給聯想等，而後併購普華永道諮詢公司及Informix等四十幾家軟體公司，最近又與“用友”合作，為顧客提供軟體與服務方面的整體解決方案。IBM成了優秀的專業問題解決者，其顧客則成了聽話的學生，甚至是孩子，因此，IBM顧客的忠誠度非常高。

不要抱怨顧客不買他們曾經嚷著要的產品，因為他們真正需要什麼產品需要你來告訴他們，當他們看到這個產品眼前一亮的時候，你就成功了。

（作者：史光起）