社會責任戰略

社會責任戰略

社會責任戰略就是,在企業戰略制定和日常經營中,融入社會責任理念和行為,盡量滿足社會期望和利益相關方訴求,使企業在中長期獲得最大經濟利益和社會利益。

基本介紹


什麼是社會責任戰略
第一,社會責任戰略是要培育可持續競爭優勢,實現經濟和社會效益最大化。是要在中長期才能見效的。第二,是要把社會責任理念融入企業戰略,並在日常經營中體現。第三,是要回應社會期望和利益相關方的訴求的。
為什麼要把社會責任放在企業戰略層面呢?
企業作為一個經濟組織,為什麼要履行社會責任呢?有的專家說,總書記、總理,都要求企業履行社會責任,國資委專門出文件要求央企履行社會責任,所以企業必須履行。也有的專家說,企業雖然是個經濟組織,但它在社會裡,所以不光有經濟責任,還有社會責任。聽了專家說的,感到企業履責都是源於外在壓力,是不得已而為之。那有沒有內在動力呢?
首先,來設身處地地想一下,人們為什麼會買一個企業的產品呢?通常不是因為它的技術最先進、服務最周到、包裝最精美,而是因為信任這個品牌。信任的,才會選擇。人們通常願意買名牌的,大企業的產品,為什麼?因為人們認為大企業更值得信賴。媽媽們幹嘛都海淘洋奶粉,外國奶牛比中國奶牛好?還是漂洋過海來的奶粉更新鮮?都不是,因為洋品牌更值得信賴。國產奶粉再便宜,再方便,再適合中國人,媽媽們也不買。因為媽媽們不再信任你們了。信任,都是信任。所以說,一個企業最核心的競爭力,不是產品,不是服務,而是人們的信任。人們信得過你,才會買你的東西。
那企業怎麼提高人們的信任感,也就是提高核心競爭力呢?把產品做得質量更好些,售後服務更有保障些,等等。這些是一直在用的辦法,大家都在用的。還有其他的辦法么?有。社會責任。企業履行社會責任,其實就是在向目標客戶發出心理暗示:對這些和自己無關的人,都願意負責任;對你,客戶,衣食父母,上帝,自然更負責任。這是一家負責任的企業,值得你信任。
和廣告不一樣。人們在看到廣告時,第一反應就是他要賣東西,想賺錢。戒備心理很強的,滿腦子都是質疑。而看到企業履行社會責任,無私付出,不求回報,油然而生的是好感,是尊敬,是信任。靠廣告提升信任不行,那企業靠技術創新呢?沒有一家企業能永遠在技術上保持領先地位。今天你是技術上的一哥,明天也許就不是了。靠永遠技術領先來保持自己的市場地位,這是不現實的。那靠產品質量?誰能保證自己產品完全不出問題呢。原材料採購,生產,運輸,銷售,無數個環節,無數的流程。保證產品萬無一失,家樂福做不到,恆天然做不到,你能做到?
社會責任不一樣。它起作用是潤物無聲,潛移默化的,不知不覺地改變人們對你的看法。在人們眼裡,你沒有製造討厭的廣告,沒有惦記他們的錢包,沒有一點兒銅臭氣,只是默默付出,不求回報。你所做的一切,都日積月累著他們的好感。他們對你只有感激,崇敬,和無限的信任。買你的東西,是一種品位,一種回報,甚至是一種責任。
如果你是一家企業的老總,如果你真是一個有理想、有抱負的人,真的想讓自己企業長盛不衰,百年不倒,自己去謀划社會責任吧。別把它交給一個部門,別把它束之高閣。社會責任是企業核心戰略,是老總的事兒。做好社會責任,你才能打造一家偉大的企業。
記住:被人們信任是企業核心競爭力,做好社會責任是企業的核心戰略。

制定


(一)制定戰略前的準備
一個成功的戰略,是能在所處環境下,最大限度發揮自身優勢,實現自己目標的戰略。所以,好的戰略要滿足三個條件:一是符合自己的目標;二是發揮自己的優勢;三是適應所在環境。要制定出這樣的戰略,首先要把自己的情況摸清楚。
1、想做什麼
制定戰略,是為實現目標服務的。這個目標,就是之前說的願景和使命。只有把目標搞清楚了,才能制定實現目標的戰略。必須把這個目標搞透了,圍繞著這個目標制定社會責任戰略。例如,一家石油公司的願景和使命是與能源供應有關的,那麼其社會責任戰略也要圍繞能源供應來制定。另外,社會責任戰略是組織戰略的一部分,是不能和組織戰略相脫離的。一方面是要和組織戰略相適應;另一方面是要在組織戰略中找到自己的位置。比如,組織戰略是人才興企,那社會責任戰略就要多在勞工方面做文章。總之,社會責任戰略必須和組織的願景、使命、戰略相適應,這樣很容易就能得到組織決策層,特別是業務部門的認同。
2、做了什麼
只要不是一家新建的企業,以前肯定也做過和社會責任相關的事情。要把這些事情都梳理一下。都做了些什麼,做得有沒有特色,有沒有重點。效果怎麼樣,有沒有好的經驗做法可以總結的。有沒有不足和教訓。有不足,那根源是什麼,怎麼解決。以前做的,和組織目標、戰略搭不搭。其他企業做了什麼,需不需要和他們錯位,有沒有什麼領域是沒人做的。過去的工作,是我們今天制定戰略的基礎。不能把過去甩掉不理的。過去做的每一件事,都值得我們認真分析,一定會有收穫的。或者經驗,或是教訓。
3、能做什麼
說社會責任是企業的一個戰略,企業通過實施這一戰略,能夠在中長期提高自己經濟效益。企業做社會責任一定要和自己的能力相適應。特別是在發展初期的企業,一定要先掂量好自己,再確定和自己能力相適應的社會責任戰略。得弄清楚有多少人力、物力、財力資源是可以用在社會責任上的。不光是本企業資源,還要弄清自己能撬動哪些社會資源。另外,還要研究研究社會責任的各個領域。七大核心主題下那麼多議題期望,企業不可能在每個領域都去撒點兒芝麻鹽。看看哪個領域還能進入,容易進入,也適合自己。別人已經“占”下的,咱就不要去湊熱鬧了。
4、該做什麼
說之所以有社會責任,是因為企業行為影響到利益相關方的利益。那怎麼做社會責任,是不是得聽聽利益相關方的意見啊。還得對宏觀大趨勢有一個判斷,對社會責任中長期的計劃有一個趨勢性把握。比如現在霧霾厲害了,人們越來越關注環境保護和污染治理了。那是不是該在這方面多做點兒動作呢。終究,如果你做的,正好是人們最關注的,效果不是更好嗎。還要看看組織本身面臨的機遇和挑戰。剛才說了要關注大趨勢,可總理都說要仰望星空,腳踏實地啊。看到機遇了,就想怎麼抓住它;看到挑戰了,就得想想怎麼應對它。還要客觀地分析自己的優勢,一定要把優勢利用好,用好優勢才能出彩,出效果。
(二)制定戰略
首先,要明確要制定出什麼樣的戰略,概括起來有這麼幾點:符合企業願景、使命和戰略;契合企業經營目標和核心業務;有利於更多企業部門參與;社區、客戶、員工最關心。最根本的要求是,這個戰略能在中長期實現企業經濟利益和社會價值最大化。
1、戰略的核心要件
社會責任戰略一般包括戰略目標、戰略方針、戰略舉措和進度規劃。戰略目標是指,基於戰略分析對戰略規劃期內要實現的社會責任總目標的概括,是遠景目標,具有指導性、全局性、長遠性、系統性。戰略方針是指,實現戰略目標的總的策略和原則,有助於確保企業中的所有部門按相同的基本準則來行動,也有助於企業內部各部門之間的協調和信息溝通。戰略舉措是指,實現戰略方針的具體措施。戰略的成功有賴於組織日常運營的有效運轉。所以,要將宏觀的戰略方針分解為分目標或階段目標,並明確實現分目標或階段目標的具體措施。也就是如何融入組織的日常運營的具體措施。進度規劃是指,實現戰略目標、分目標、階段目標的時間和先後順序。
2、確定戰略內容
通過以上分析,可以確定社會責任戰略應該包括的內容。但具體制定戰略,這隻能由企業按照自己實際情況確定了。在制定戰略是,企業要不聽地問自己以下幾個問題:確定的內容對企業來說是否是重大且能持久的?政府或別的組織是否關注或參與解決這方面的社會問題?能否支持企業的經營目標和核心業務,達到經濟和社會價值共贏(如幫助企業盈利、建立良好口碑、形象,社會得到益處)?競爭對手是否關注或參與解決這方面的社會問題,做得怎麼樣?主要利益相關方的態度是什麼樣的,如股東是否支持,員工是否認同並願意參與,消費者是否認同並支持等?企業的人財物能否承受或配合?

落實


戰略制定好了,要落實它。落實到什麼程度?應該是要滲透入企業文化中,融入到企業各項制度中,落實到企業日常經營活動中。
(一)爭取決策層的重視
在前面說了,社會責任是組織核心戰略。它能提高組織核心競爭力,能減少組織奔向自己目標的阻力。所以它是一個關係企業長遠發展的全局性的戰略,不是企業中某一個部門能搞定的。社會責任戰略的實施,也是要把社會責任的理念融入企業文化、制度和日常經營活動中去的,這也不是企業中一個部門能做到的。人們經常說,社會責任要融入。其實,第一個要融入的,就是決策層的腦子裡。社會責任不是某個部門的事兒,而是整個決策層的事兒。決策層負責謀划和推行社會責任,大家都知道,一項工作,由決策層來推,力度和效率,是其他部門不能比擬的。比如,大家經常說,社會責任要由決策作出承諾,這一方面是為了給社會責任更大的權威性,另一方面決策層作出承諾也有利於提升企業社會形象。決策層還要在爭取股東支持方面,多做一些工作。引導股東更加重視長遠發展,而不僅僅是眼下的經濟利益。
當然,說這些,並不是不要具體社會責任部門了。決策層負責謀划、決策、推行社會責任,但也還是需要一個具體辦事部門的。
(二)制定社會責任行為守則
制定了社會責任戰略,明確了社會責任的大方向大思路,那怎麼落實呢?得按照大方向大思路,制定落實戰略的細則。這就是社會責任行為守則。
在社會責任發展史上,社會責任行為守則,是由生產守則發展而來的。1991年,美國牛仔褲公司Levi-Strauss,因使用血汗工廠產品被曝光后,為挽回企業形象,制定了全球第一份生產守則。隨著企業社會責任的發展,越來越多企業制定守則,守則涵蓋的內容越來越廣泛,如約束員工社會責任行為的守則,約束供應商採購商的守則,還有規範整體社會責任行為的守則。生產守則發展為名副其實的社會責任守則。
企業通過社會責任守則,不光能規範本企業內社會責任活動,還能約束供應鏈其他企業的活動。而且,還可以通過制定嚴格、規範的行為守則,向社會展示自己負責任企業的形象。
在制定行為守則前,首先要明確守則的適用範圍,是只適用於本企業內部,還是也把供應鏈企業也納進來。守則的內容要夠細,可操作性強。人們看了,非常清楚自己該怎麼做。只有足夠細,才能把戰略落下來,融入到企業日常經營活動中去。還要有考核指標。社會責任雖然是自願的,但企業一旦制定了戰略和守則,落實這些內容,就是有約束性的了。所以,守則的內容必須有明確的獎懲措施。
(三)建立社會責任專項基金
實施社會責任戰略,不免要花錢的。對這個錢,一是要有保障,另一個是要用好。建立社會責任專項基金,是一個比較好的辦法。有了這個基金,社會責任就有了專屬的資金池。而且,還可以通過發起基金,來撬動社會資金,起到四兩撥千斤的作用。少花錢,多辦事么。
弄好這個基金,這麼幾個要求。首先,這個基金必須是專款專用的,只能用於社會責任。前面說了,社會責任是個長期戰略,需要長時間不間斷地努力。不能今天有錢,就弄弄;明天沒錢,就不弄了。長期堅持,才能見效。再次,這個基金必須有一個“點”,不能散芝麻鹽,全都沾。一個是,專攻一點,效果比較好;另一個是,專門做一點,也容易吸引社會投資。最後,這個基金最好能是讓專業團隊來運作,實現保值增值。
(四)重視利益相關方參與
在戰略制定的時候,就說要注意讓利益相關方參與。這裡,還要強調這一點。現在,利益相關方的力量真是挺強的。一個是網際網路的發展,他們能掌握你所有信息,你有點兒什麼事,瞞不住的。另一個是各類社會組織的發展,很多利益相關方都加入了一些組織。一集中起來,力量就很強了。雖然在制定戰略時,已經聽取了利益相關方的意見。但在實施的時候,還是要聽他們的意見。比如,這戰略合適不合適,需不需要調整?戰略實施得是不是充分,有沒有走偏?等等。
所以,企業在實施戰略時,要保持信息透明,隨時把相關信息向利益相關方通報。多聽聽他們的意見,加強和他們的溝通,豐富他們反饋信息、提出批評和進行監督的渠道。企業還要學會發動利益相關方的力量。前面說了,利益相關方是受我們影響,也能影響我們的“人”。他們的利益是會受我們影響的,所以他們有參與我們活動的積極性。前面也說了,利益相關方力量越來越強了,要把他們的力量也用起來,一起搞社會責任。我就有一個體會,愚蠢的企業,幹什麼事,都躲著利益相關方;聰明的企業,幹什麼事,都拽著利益相關方。

效果評估


戰略制定了,也實施了,但實施的效果怎樣呢?企業要不斷對實施效果進行評估,發現問題及時糾正。這種評估有兩種方式:一是自我評估;二是外部評估。
進行自我評估時,可以根據戰略和行為守則進行評估。評估的內容要囊括相關的各個方面,比如,融入企業文化的情況,制度建設的情況,融入日常經營活動的情況,等等。評估角度應該包括制度、行為、過程、結果等全過程。評估的指標自然是越細越好。當然,企業也可以依據《社會責任績效分類指引》,開發一套自己的評價指標體系,進行更加系統的評估。
再就是外部評價。前邊說了,之所以把社會責任看做一個戰略,就是因為它能夠提高人們對企業的信任感,從而提高企業核心競爭力。那就要圍繞著這個目標來進行評估。也就是說,通過實施社會責任戰略,是不是提高了人們對企業的信任感。人們對企業的信任感,這是一個很感性、很模糊的東西,很難量化。所以,評估也不能是量化的、理性的。比如,不能去問人們知不知道,你捐了多少錢,你在社會責任上幹了多少事兒。不要讓人們去評價你的行為,人家不可能了解的。要通過評價人們對企業信任感的變化,來評估我們實施社會責任戰略的效果。即使人們對企業做的事一無所知,但對企業信任感提高了,這就說明你的社會責任戰略是成功的。即便人們能清楚地說出,企業捐了多少錢,撿了多少狗屎,可認為企業只是在作秀,不但沒有更信任企業,反而更懷疑企業了。你說這樣的結果,能說企業社會責任戰略是成功的么?所以,外部評估的關鍵有兩點:第一,評估的對象是人們對企業信任感的變化,而不是對企業社會責任行為的知曉程度。第二,評估標準通常是感性的,非指標式的。當然,如果你能開發出一套能有效評估人們信任感的量化指標,那更好了。
再就是,你要知道上邊說的兩種評估方式是有聯繫的。比如,通過外部評估,發現社會責任戰略沒起到作用。而且,實施這戰略已經有足夠長的時間了。那就得再仔細看看內部評估的情況了。從內部評估中更為具體情況,去找到問題所在。
注意,說這些的前提,是企業把社會責任作為一種戰略,提升核心競爭力的戰略。如果企業只是把社會責任作為完成上級任務的“責任”,那你根本不用評估。拼湊個社會責任報告,掛網上就行了。
另外,這裡所說的評估,和社會發布的排行榜也是不一樣的。排行榜站的立場是整個社會,評估的是對社會貢獻程度,貢獻程度高的就排前面,低的就排後邊。所以它的指標的設計,和企業的評估是完全不一樣的。排行榜指標衡量的是對社會貢獻程度,企業內部評估衡量社會責任戰略落實的具體情況,外部評估指標衡量的是人們對企業信任感的變化。
(摘自:郝琴。社會責任國家標準解讀[M],中國經濟出版社.2015年7月版.)