伊戈爾·安索夫

1918年，安索夫出生於海參崴（符拉迪沃斯托克）。1924年，安索夫隨家庭搬到莫斯科。

1936年，安索夫的全家移民到了美國紐約。

1950年，安索夫加盟美國軍方軍事智囊機構蘭德基金會(Rand Foundation)，參與研究美國軍事戰略的研製和計劃工作。

1956年，安索夫進入洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作，後來成為該公司的副總裁。

1957年，安索夫根據自己的研究心得在著名的《哈佛商業評論》上發表了一篇討論多角化經營戰略的論文（英文名為“Strategies for Diversification”），提出了“產品市場匹配”的概念。

1963年，45歲的安索夫進入卡內基-梅隆大學經營管理研究生院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration)，從事專業的戰略管理研究和教學。

1965年，安索夫正式出版他的代表作《公司戰略》，本書也是他的成名之作。

1972年，在論文《戰略管理思想》中，安索夫正式提出“戰略管理”的概念。

1973年，安索夫應邀來到比利時的歐洲高級管理學院(European Institute for Advanced Studies in Management)任教。

1976年，出版《從戰略計劃到戰略管理》。

1979年，出版《戰略管理論》。本書與1965年出版的《公司戰略》、1976年出版《從戰略計劃到戰略管理》，是公認的戰略管理開山之作。

1983年，安索夫回到美國，在加州聖地亞哥任美國國際大學(US International University)戰略管理高級教授(Distinguished Professor of Strategic Management)，開辦戰略管理碩士、博士學位課程。除此外，他還註冊成立一家戰略管理諮詢顧問公司，向各企業提供戰略規劃和戰略管理的諮詢服務。

2002年7月14日，安索夫病逝於加州的聖地亞哥，享年83歲。去世前是聖地亞哥美國國際大學特級教授、安索夫聯誼會主席、傑米尼(Gemini)諮詢公司的董事。

安索夫在戰略管理中的特殊地位最主要表現在對戰略管理(Strategic Management)的開創性研究，管理學界把安索夫尊稱為戰略管理的鼻祖。倫敦商學院客座教授加里·哈默爾(Gary Hamel)是這樣評論安索夫的：安索夫無愧於公司戰略鼻祖的稱號。儘管用今天的眼光來看，安索夫的方法過於強調結構完美和確定性，但他畢竟是在歷史上第一次運用適當的語言、程序，分析現代工業企業並明確地界定公司戰略中的深層次問題，包括公司如何成長，如何尋求合作，如何借用外力等等。著名管理學評論家海勒爾(Robert Heller)把安索夫譽為戰略規劃之父。

安索夫的偉大不僅在於他提出了一套廣為學術界、企業管理實務界所接受的戰略管理理論和方法(Methodology)、程序、範式(Paradigm)，而且在於他能成功地把戰略的理論、方法與實踐的範式等，引進學術的殿堂里。同時，他還把它們帶入企業的董事局、經理室等。在那裡，安索夫的這些理論、程序和範式深深地烙進了不少具有影響力的企業家腦子裡。因此，深入了解安索夫對於戰略管理理論、戰略管理實踐、營造企業競爭優勢和提升企業競爭力等等，都是具有重大理論意義和實踐價值的。尤其是今天，由於戰略管理理論與實踐的迅猛發展，各種戰略管理分支學科、學派、理論、概念、程序、範式等等層出不窮，以至管理實務者、管理理論研究者以及有志於戰略管理理論的初學者無不感到無所適從。在這樣的背景下，通過了解安索夫，理解戰略管理一些概念的發源、本義和實質等等，是深入理解和準確把握戰略管理理論的有效方法之一。

《公司戰略》

《戰略管理概念》

《從戰略規劃到戰略管理》

《戰略管理》

《植入戰略管理》

《美國製造企業的併購行為：1946-1965》

其中，1979 年出版的《戰略管理》和1984年出版的《植入戰略管理》兩書不僅進一步完善了他的戰略管理體系，還為戰略管理理論提供了一系列實踐方法和措施，使自己的主張得以有效貫徹和落實。

《戰略管理》與《公司戰略》、《從戰略計劃到戰略管理》被公認為是戰略管理的開山之作。

安索夫出生在前蘇聯時代的海參崴，父親是美國駐蘇聯的外交官，母親是俄羅斯人。他16歲以前都在前蘇聯度過，6歲時全家搬到莫斯科，直到16歲時隨父母來到美國，並在美國史蒂文斯技術學院學習了工程學，直到取得碩士學位。此後他進入布朗大學獲得應用數學博士學位。第二次世界大戰期間，他成為美國海軍後勤部的一員，擔任美國海軍與蘇聯海軍之間的一名聯絡員。第二次世界大戰結束后，由於他在前蘇聯的生活背景以及他的能力和技能等方面的優勢，1950 年安索夫進入了為美國軍方服務的蘭德公司。在以分析研究軍事、政治戰略為主業的蘭德公司，數理分析天賦和能力使安索夫在情報和戰略分析上表現出突出的優勢。

當狹窄的軍事策略分析不能再讓他施展分析才能時，他離開了蘭德公司，轉向商業領域。1956年他進入了洛克希德航天公司，成為一名策劃師。在對公司業務的分析中，安索夫認為公司應該實行業務的多元化，並開始積極推廣。其間他在《哈佛商業評論》上發表了相關的文章，並提出了產品和市場相匹配的概念，他認為企業經營戰略實質是由四種因素組合而成：現有產品、未來產品、現有市場和未來市場，成為著名的安索夫矩陣的雛形。後來他晉陞為同一集團的洛克希德電子公司副總裁。作為公司的高層管理者，他需要扮演決策者和執行者的雙重角色。他繼續運用他對產品和市場的分析，大刀闊斧地改組業務和機構，把17個高科技部門縮減為3個，減了幾百名工程師。

為了使自己有充分的時間和精力總結戰略管理經驗並作進一步深入研究，安索夫離開了洛克希德。1963年，45歲的安索夫進入卡內基-梅隆大學經營管理研究生院，開始從事專業的戰略管理研究和教學。在洛克希德公司的經歷，使他相信“在一個商業企業內存在制定決策的實用方法”。這也成為他寫作《公司戰略》的原動力，這本戰略管理的經典之作成為他的成名之作。

安索夫認為，戰略管理與以往經營管理的不同之處在於：戰略管理是面向未來動態地、連續地完成從決策到實現的過程。安索夫把經營戰略定義為：企業為了適應外部環境，對從事的和將來要從事的經營活動而進行的戰略決策。因此，安索夫認為企業戰略的核心應該是：弄清你所處的位置，界定你的目標，明確為實現這些目標而必須採取的行動。他把企業戰略限定在產品和市場的範疇內，他認為經營戰略的內容由四個要素構成：產品市場範圍、增長向量、競爭優勢和協同作用。他把企業的決策劃分為戰略的(關於產品和市場)、行政的(關於結構和資源調配)和日常運作的(關於預算、監督和控制)三類。安索夫認為企業生存是由環境、戰略和組織三者構成，只有當這三者協調一致、相互適應時，才能有效地提高企業的效益。在這些理論的基礎上，他設計了安索夫模型，這個模型的核心是通過企業和市場的分析確定有效的企業戰略。

如果用“亂鬨哄，你方唱罷我登場”來形容當今戰略管理流派眾多、各種觀點此起彼伏的狀況，恐怕是一點兒也不過分的。著名戰略管理學者明茨伯格把這種狀況辛辣地喻為“盲人摸象”。在這種情況下，重溫“戰略管理的鼻祖”伊戈爾·安索夫(H.Igor Ansoff)，從源頭上把握戰略管理，明白“我從哪裡來”是知道“我往哪裡走”的最好方法。

在第一本企業戰略著作《公司戰略》(1965)首次出版的時候，安索夫就明確宣稱了自己的戰略管理主張，他認為，戰略管理目的是“發展一系列有實用價值的理論和程序，使經理人能用來經營……商業公司可以憑藉這些實用的方法來做出戰略決策。”這既是安索夫創立戰略管理這門理論體系的追求，也是他個人作為一位企業戰略研究者給自己確立的使命。歷史證明，他做到了，而且得到世界範圍的廣泛認同。

由於安索夫著作在國內的中文譯本較少，國內有機會直接閱讀安索夫著作的讀者為數不多。為了幫助讀者快速了解安索夫及其思想，讓我們首先一起走入安索夫的壯麗人生。

談到企業戰略理論，人們自然會聯想到軍事戰略。如中國古代孫子兵法的軍事戰略、諸葛孔明的軍事謀略等等。確實，企業戰略的概念本身就是從這些軍事謀略中發端和形成的。但是，安索夫強烈反對把軍事戰略尤其是軍事謀略的那套模式在戰略管理過程中簡單套用。我們知道，在軍事領域，所謂戰略主要是指軍事情報搜集、行動計劃、方案布局、戰場布陣等相聯繫。軍事戰略與企業戰略的最大不同是，前者以戰勝對方為主要目標，而企業戰略是以整合資源和創造價值為目標，堅決反對自相殘殺的惡性競爭。而且，在企業背景下，多麼專制的“家族企業”都不可能營造“以服從命令為天職”的文化，這些決定了企業戰略與軍事戰略截然不同。20世紀后20年，中國也有不少企業通過模仿軍事戰略來推行企業戰略，沒有看到有哪一家收到良好的效果。

軍事戰略與企業戰略的確存在千絲萬縷的聯繫。安索夫在投身企業戰略之前，並無直接從事軍事情報或軍事戰略方面的工作經歷。但是，他的出生地和首次從事工作的背景性質等，都和軍事或情報等有著一定的關係。

1918年，安索夫出生於蘇聯時代的遠東城市海參崴(符拉迪沃斯托克)，父親是美國駐蘇聯的外交官，母親是蘇聯人。他的童年在海參崴度過，對蘇聯的文化和社會狀況有一定的認識。在蘇聯長大的機緣，使他對當時美國的頭號敵人—蘇聯的軍事戰略有著勝人一籌的認識，並對兩個軍事大國的戰略較量有了直接的感悟。

1924年，6歲的安索夫隨家庭搬到莫斯科，1936年又全家移民到了美國紐約。在美國，安索夫就讀於斯蒂文斯技術學院，獲得工程數學的博士學位。在學習過程中，安索夫表現出嚴密的數據分析、數理分析天賦和能力，數據分析方面的能力使他在情報和戰略分析上表現出突出的優勢。不過，從安索夫的教育背景看，他最大的可能是會成為一名工程師或者數學家的。然而，從斯蒂文斯技術學院畢業之後，適逢第二次世界大戰剛剛結束。由於安索夫的背景、能力和技能等方面的優勢，使他在戰後有機會從事專業的戰略研製工作。1950年，安索夫加盟了美國軍方的軍事智囊機構蘭德基金會(RandFoundation),參與美國軍事戰略的研製和計劃工作。在蘭德基金會工作的歲月中，他整天搜集情報、分析數據和制訂戰略，這是極為難得的訓練，為他日後建立其戰略理論打好了穩固的基礎。當然，假如一輩子為美國軍方充當智囊、研究戰略，那麼他決不可能成為今天的戰略管理鼻祖安索夫。1956年，安索夫離開蘭德基金會進入著名的航空公司洛克希德公司(LockheedCorporation)工作，直至後來成為該公司的副總裁。最初，作為公司的戰略策劃師，安索夫研究並推行了洛克希德公司的產業多元化戰略(DiversificationStrategy)。沒過多久，由於成績顯著，安索夫獲機會晉陞為洛克希德集團公司旗下洛克希德電子公司的副總裁。在電子公司，安索夫按照新業務要求，推出一項與業務有關的組織架構改組，把17個高科技部門縮減為3個部門，裁撤了數以百計的專業工程師。也是在這個時期，他經歷了許多影響他人、也影響到自己人生髮展的重大決策。由於組織架構重組，打破了很多人的鐵飯碗，他遭受責罵和不解，也體驗了戰略執行的艱難困苦。沒有人知道，洛克希德公司這段時間的歷練對他以後在戰略理論和實踐起了多少影響。筆者認為，至少使他深深地體會了戰略規劃與管理的妥善與否，對企業和員工都是一樣的重要。有深厚的心理學功底的美國著名組織行為學研究專家安東尼·羅賓斯(AnthonyRobbins)曾經說過，個人的歷練會儲存在他的腦海中，成為他的“生命纖維組織”(FabricofLife)，構成他的信念，使他勇往直前，接受挑戰。綜合考察安索夫離開洛克希德后，窮畢生精力，孜孜不倦地從事戰略研究、教學、諮詢和推廣的經歷，可以說，洛克希德公司的工作經歷對他一生的影響確實不小。

人們都知道通用公司（General Electric）的傑克·韋爾奇，知道通用公司的變革和輝煌業績，但是，人們往往對背後的彼得·德魯克作用因素了解得很少。一樣道理，談到戰略管理，人們知道更多的是資源學派、能力學派的振振有辭，卻極少有人真正去體味戰略管理叢林中的核心框架和發展路徑。應該說，不管後來的戰略管理學派如何發達，新名詞、新概念、新工具、新方法如何琳琅滿目，都難以從根本上取代安索夫在戰略管理中所進行的最基本探索：一方面，如何保證理論體系的科學性，另一方面如何使這些理論體系在企業管理中成為有效的應用工具併產生實際性效果。由於管理學的學科性質影響，理論更新速度是其他各個社會科學學科無與倫比的，各種新理論為了突出自己的價值，都不惜對前人理論進行一番批判。就對安索夫的批判來看，早期批判，如明茨伯格(HenryMintzberg)的批判是中肯的，但是三十年後的許多批判就屬於“瞎批判”了。原因是，公司戰略、戰略規劃和戰略管理在安索夫體系中經過多年的不斷探索已經不斷完善。說得更白些，許多作者所作的批判實際上早已經被安索夫本人批判並徹底改造過了。在這種情況下所做的批判，除了達到標榜自己目的之外還能產生其他的作用嗎？

1971年，安索夫又出版了《美國製造企業的併購行為：1946-1965》(Acquisition Behavior of US Manufacturing Firms1946-1965)。該書詳細敘述了美國企業在合併(mergers)和採購等方面的行為，在此基礎上深入分析了導致合併和採購成敗的種種原因。第二年，他又發表了一篇當時頗為引人矚目的文章:《戰略管理概念》(The Concept of Strategic Management)。他在文章中指出，戰略管理措施應全面地應用於企業經營的每一個程序上，而不僅僅是在戰略規劃(Planning)時才考慮它的適用問題。1973年，在IBM和通用電器公司(GeneralElectric)的贊助下，安索夫組織了一個跨學科戰略管理國際會議。會上，來自各國的企業管理學者和管理者共聚一堂，針對戰略管理提出了各自的意見和心得體會。這次會議可以理解為安索夫戰略管理理論形成之前的意見徵詢會，也可以理解為安索夫為了尋求“分析導致癱瘓”(Paralysis by Analysis)問題答案過程中所進行的一次重要的直接溝通或者訪談。在充分的個案研究和意見徵詢基礎上，安索夫於1974年出版了《從戰略規劃到戰略管理》(From Strategic Planning to Strategic Management)。可以說，這本書是安索夫多年尋求“分析導致癱瘓”(ParalysisbyAnalysis)問題答案的一項收穫，而這本書的直接來源就是1973年國際會議的成果。安索夫認為，組織的功能主要是執行戰略：所有的事情，包括組織結構和層級，都應按照戰略計劃進行設計和運行。通用公司就是在安索夫的戰略規劃主張的影響下，正式設立了戰略經理職位的。該職位主要就是負責修訂和監察執行該公司的戰略規劃文件《藍書》(BlueBook)所制定的相關規劃內容。後來，通用公司因此而創造過輝煌的業績並且維持了相當長一段時間。從中可見安索夫的戰略管理的重大貢獻。

1973年國際會議后不久，安索夫到比利時的歐洲高級管理學院(European Institute for Advanced Studies in Management，EIASM)任教。誠如前述，安索夫為了克服公司戰略和戰略管理中的問題和缺陷，耗了幾十年的探索功夫。雖然文獻沒有記載安索夫此行歐洲的最根本動機是什麼，但是，我們可以聯繫他對戰略管理矛盾和問題探索方面的努力進行這樣的設想：為了從根本上解決“分析導致癱瘓”的問題，他先後研究多個美國案例、舉行國際會議進行大範圍意見徵詢、在著名的通用公司等企業進行實驗，但是，所做的這些努力都局限於美國背景之下。那麼，作為現代工業的發源地歐洲背景是一種什麼樣的狀況呢？因此，我們可以做這樣的猜想：進一步探索和完善企業戰略理論，從歐洲吸收企業戰略的優良養分以及在歐洲進一步驗證戰略理論，這就是安索夫轉移歐洲的根本目的。其實，本書的這些猜測並非空穴來風，這些猜測可以從安索夫在歐洲的主要活動得到驗證。在歐洲，安索夫除了教學外，他還領導好幾個泛歐洲戰略管理項目，對企業經營戰略、社會發展戰略和混亂環境下的戰略管理等等，也做了深入的專題研究，探究其成功因素和防治失誤的措施等。在歐洲期間，安索夫還曾任教於斯德哥爾摩經濟學院。

經過歐洲6年的磨練，安索夫在戰略管理方面的“修鍊”可以說是更上一層樓。後來，他不僅能為戰略管理學提出一套完整的理論體系，而且還可以提供一系列的實踐方法和措施，使自己的戰略管理主張得以有效貫徹和落實。1979年出版的《戰略管理》(Strategic Management)和1984年出版的《植入戰略管理》(Implanting Strategic Management)是他在這方面成就的重要標誌。

1983年，安索夫回到美國，任位於加州聖地亞哥的美國國際大學(US International University)戰略管理高級教授，開辦戰略管理碩士、博士學位課程。直到逝世前，安索夫是美國國際大學特級教授，安索夫聯誼會主席，還是傑米尼(Gemini)諮詢公司的董事。他的戰略管理顧問公司，專門向各企業提供戰略規劃和戰略管理的諮詢服務。在教學、研究和提供顧問諮詢服務的同時，安索夫一項重要的工作是宣揚他的戰略管理理論，目的是使戰略管理有效“植入”企業管理界人士的心裡。安索夫的這些努力不僅使自己得到很多的實踐機會，而且不斷擴大了支持者的人數。

2002年7月14日，安索夫病逝於加利福尼亞州的聖地亞哥，享年83歲。俗話說，蓋棺定論。時至今日，我們完全可以對這位戰略管理的鼻祖進行定性了—當然，是對他企業戰略思想的定性，是對他企業戰略學術價值、實務意義的評價。從學術的角度審視戰略管理學的興起和發展，可以說安索夫的最突出貢獻在於他對公司戰略和戰略管理的開創和奠基作用。在安索夫以前，戰略規劃只是企業管理的一小部分內容，無論是在大學的講壇上，還是在企業管理實務者的腦海里，都沒有多少地位，有關的著作更是少得可憐。是安索夫把戰略規劃和戰略管理引進管理學的殿堂上，也是他把戰略規劃和戰略管理鑄入企業管理實務者的心中；更是他寫成一本又一本的戰略名著，為後來的企業戰略學者、實務者提供了不可或缺的“養分”。同樣道理，安索夫也是靠這些貢獻，理所當然地坐到管理學神殿的台階上，成為管理學的眾神之一，成為管理學的後來學者們膜拜的對象。

中國正處於經濟和社會發展的大轉型時期，伴隨著這種轉型是痛苦的期待與躁動。同時，國內戰略管理理論研究創新不足，應用研究操作性不強。前者表現在很少有文章清晰界定自己研究成果與現有成果的差異，後者表現在難以界定自己成果的工具應用性質、應用範圍和評價方法。這些問題表明，中國戰略管理還有待於繼續發展和走向成熟。從這個角度看，安索夫的戰略管理理論不但給我們提供了有價值的理論資源，而且可以給我們帶來成熟的研究理念、研究方法。

在1979年出版的《戰略管理》(Strategic Management)一書，安索夫系統地提出了戰略管理的八大要素模式：外部環境、戰略預算、戰略動力、管理能力、權力、權力結構、戰略領導、戰略行為。明確指出，戰略管理的本質是把“公司戰略”當作對象和功能來進行系統的管理。如果說《公司戰略》一書主要是對公司戰略的概念、操作方法等等進行系統的闡述，那麼《戰略管理》則是在十四年後，在發展環境高度動蕩條件下，對企業戰略管理進行系統的研究。

策略管理之父安索夫博士於1975年提出安索夫矩陣。以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。如圖所示：

1、市場滲透（Market Penetration）——以現有的產品面對現有的顧客，以其的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場佔有率。採取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。

2、市場開發（Market Development）——提供現有產品開拓新市場，企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。

3、產品延伸（Product Development）——推出新產品給現有顧客，採取產品延伸的策略，利用現有的顧客關係來借力使力。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的佔有率。

4、多角化經營（Diversification）——提供新產品給新市場，此處由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機率很高。