交叉銷售

個性化推薦系統是根據用戶的興趣特點和購買行為，向用戶推薦用戶感興趣的信息和商品，從而實現交叉銷售。隨著電子商務規模的不斷擴大，商品個數和種類快速增長，顧客需要花費大量的時間才能找到自己想買的商品。這種瀏覽大量無關的信息和產品過程無疑會使淹沒在信息過載問題中的消費者不斷流失。為了解決這些問題，個性化推薦系統應運而生。個性化推薦系統是建立在海量數據挖掘基礎上的一種高級商務智能平台，以幫助電子商務網站為其顧客購物提供完全個性化的決策支持和信息服務。購物網站的推薦系統為客戶推薦商品，自動完成個性化選擇商品的過程，滿足客戶的個性化需求，推薦基於：網站最熱賣商品，客戶所處城市，客戶過去的購買行為和購買記錄，推測客戶將來可能的購買行為。

在電子商務時代，商家通過購物網站提供了大量的商品，客戶無法一眼通過屏幕就了解所有的商品，也無法直接檢查商品的質量。所以，客戶需要一種電子購物助手，能根據客戶自己的興趣愛好推薦客戶可能感興趣或者滿意的商品。

競爭性的產品：同樣類型但是品牌不同的產品，如都是液晶彩色電視機、主要參數均相同，當前產品是三星（SAMSUNG）的，推薦夏普（Sharp），飛利浦（Philips）等，供客戶對比。

互補性產品：和當前產品並沒有競爭性，但是具有補充性質，如果顧客一起購買會讓當前的產品得到更大的價值。對於新建五星級酒店的投資商在決定採購特靈（Trane-China）的中央空調的同時，也可選擇英格索蘭（Irco）的安保門禁系統。

同品牌產品：同一品牌的其他同類產品，如你在看蘋果（Apple）iPod的同時，銷售助理向你推薦MacBook Air。

配件產品：即這個產品的關聯的配件，如你在選購一台轎車時，將可選的保修服務、保險等推薦給你。

價格相似的產品：有些顧客買東西預算控制得比較嚴格，但是對品牌要求並不苛刻。這個時候，推薦價格相似的產品（注意選擇參數相似、不同的品牌的產品）給客戶，客戶可以拿來對比，最終下購買決定。

其一，通過增加客戶的轉移成本，從而增強客戶忠誠度。如果客戶購買本公司的產品和服務越多，客戶流失的可能性就越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是0。

其二，降低邊際銷售成本，提高利潤率。實踐證明，將一種產品和服務推銷給一個現有客戶的成本遠低於吸收一個新客戶的成本。來自信用卡公司的數據顯示：平均說來，信用卡客戶要到第三年才能開始有利潤。由此可見，吸收新客戶的成本是非常高的，而對現有客戶進行交叉銷售，也自然成為許多公司增加投資回報的捷徑。

而從廣義來說，交叉銷售還包括向與客戶有關係的其他客戶推薦產品和服務。比如說，A公司的市場部向你訂購一批複印機，你可以趁機向該公司的財務部或者其他部門推銷該產品。

波士頓諮詢公司(BCG)的觀點是，能否獲得交叉銷售的驅動力，關鍵在於企業的組織結構是否得當，以及戰略是否有效。BCG總結了企業實施交叉銷售的三條黃金法則。

交叉推薦與交叉銷售：所謂推薦，就是指公司的不同部門需要識別各自的優質客戶，並系統地將他們轉移到其他部門。當需要把公司的不同產品銷售給同一個客戶時，主動、及時的推薦是關鍵的一步。

為了能夠使不同的部門互相推薦各自的優質客戶，就必須改變員工的行為模式，使他們願意並且習慣於彼此分享各自的優質客戶。這聽起來似乎很容易，但具體實踐中，這一改變並不那麼容易實現。銷售人員會想：“為什麼要那麼費事呢？那是我的客戶。”一些銀行和保險公司試圖採用財務激勵手段來改變員工的這種意識，但是效果往往並不令人滿意。於是，一些機構開始嘗試不同的辦法。

變革現行的組織結構。有這樣一個案例，一家在業內比較著名的全球性金融機構，試圖在它的投資銀行事業部和財產保管事業部之間實現儘可能多的交叉銷售。對於這家金融機構來說，財務激勵手段是很難奏效的，那些拿著高薪的投資銀行客戶代表，很難為了一點兒物質激勵就拱手讓出自己的優質客戶。所以，這家金融機構決定對現行的組織結構進行變革：成立了一個優質客戶管理小組，確保投資銀行事業部向財產保管事業部推薦客戶。

當然，僅僅進行組織結構的變革還是不夠的，還必須注重“強協作文化”的培養。這種“強協作文化”會向員工灌輸這樣一種觀點：堅持不懈地分享優質客戶將有利於整個公司的發展，因此也有利於每一個員工。這家金融機構通過推動“強協作文化”，員工的行為模式已經發生了很大改變。在個人客戶業務方面，這家金融機構的工作效率得到了業界的認可，被認為是效率最高的金融機構。

實現多種交易渠道之間的相互推薦。這樣做的出發點，足要讓客戶獲得一種完整、連續的體驗：客戶可以在一個交易渠道中開始某個交易，而在另一個交易渠道中完成這個交易。只要這些渠道可以共享客戶信息並且完全清楚客戶所採取的交易路徑。

舉例來說，比如一個在線申請抵押業務的顧客突然中斷了申請，儘管他要填的表單還沒有填完。那麼下次當他打電話給銀行時，客戶服務代表就需要看著電腦屏幕所顯示的那位顧客在線申請的信息，並及時傳遞給關係經理，由關係經理通過電話追蹤那位顧客。通過這樣一種跨交易渠道的協作，一家商業銀行使得大約10%的在線抵押服務瀏覽者成為了線下抵押服務購買者。

開展團體零售：針對於組織機構的交叉銷售在許多市場上仍處於起步階段。不過一些富有開拓精神的銀行和保險公司正在以一種所謂的“團體零售”方式開展這類交叉銷售。它們與其他一些金融機構、零售機構或者教育團體簽訂排他性協議，要求這些機構的僱員、顧客或者學生的相關信息可以彼此共享，或者根據對方的要求，銀行和保險公司為這些機構及其所掌握的顧客提供服務，為其開發個性化的產品和服務。

“團體零售”在金融服務領域傳播得非常迅速。比如在西班牙，互聯銀行(Bankiilter)已經在一些專業服務公司的辦公場所開設了分支機構，為這些專業服務公司及其員工提供更加便捷的服務。這種主動出擊的做法極大地提高了互聯銀行的交叉銷售業績，使單位顧客的產品購買種類數由2.5個迅速提高到6個。

也可以通過訂立合同達到類似的目的。荷蘭銀行(ABN AMRO)與瑞典LF保險集團簽訂的管理資產的合同中就包括這樣的條款：瑞典LF保險集團要向荷蘭銀行推薦其優質客戶，荷蘭銀行可以向這些客戶銷售其共同基金產品。

組建團隊進行交叉銷售：當針對顧客的交叉銷售需要專業的產品與技術支持時，組建一個團隊的辦法將會對推動交叉銷售的開展十分有效。

有這樣一個案例。有一家開展多項保險業務的保險公司，最初，它把自己的壽險業務和非壽險業務組織成兩個相互獨立的業務單元，這兩個業務單元分別有自己的銷售隊伍。後來，這家保險公司改變了業務模式，組成了互鎖團隊(interlock team)。在互鎖團隊中，壽險銷售員與非壽險銷售員在一起開展工作，每個顧客的文件被分配給一個單獨的互鎖團隊。這家保險公司開始把顧客關係以及基於顧客關係所開展的交叉銷售作為目標。而在過去，不管是壽險銷售員還是非壽險銷售員，在這—方面的努力都是十分有限的。不僅如此，這家保險公司還將它的這一目標與激勵政策緊緊捆綁在‘起，銷售人員只要完成年度目標75%的分項日標，就可以獲得年終紅利，最高為基本工資的20倍。事實上，這家保險公司的這些努力為其帶來了前所未有的交叉銷售業績。

有這樣一家在業內舉足輕重的歐洲銀行保險公司，它的普通銷售團隊(針對銀行產品)與專門銷售團隊(針對保險產品)是分開的，而它的目標是要加強保險產品的銷售。其中，普通銷售團隊只銷售很少幾個保險產品，而專門銷售團隊則把目光盯在了組織購買者這一細分市場，而不是公司所瞄準的大眾細分市場。因此，普通銷售團隊沒有動力把優質顧客與專門銷售團隊分享，最後的結果是公司所期望的保險銷售目標沒有能夠完全實現。

為了解決這個問題，公司決定把普通銷售團隊與專門銷售團隊組合起來，共同把保險產品賣給大眾細分市場。公司首先對這些銷售員進行培訓，還把保險產品簡化，以方便銷售人員理解和銷售。除此之外，公司還採取了一些與保險銷售相關的激勵措施，為普通銷售人員設計了每個禮拜銷售兩個壽險產品和一個非壽險產品的計劃，而他們完成這些目標的業績將成為他們獲取職務晉陞的重要因素之一。結果是，這家公司在大眾細分市場上的保險銷售業績人人提高，銀行和保險兩類業務總體收益的增長連續兩年超過50%。

無論足產品交叉銷售，交易渠道交叉銷售，還是細分市場交叉銷售，公司單獨使用，或者同時使用，都能有效增加公司的財務回報，提高顧客的保有率，削減營銷成本。美國富國銀行(WellsFargo)的調查結果表明，與獲取新顧客相比，對老顧客交叉銷售，支付的成本僅為十分之一。

1．提供一致的、連貫的產品、服務和解決方案。只有在明顯感到系統的、集成的產品、服務或解決方案提供更多的價值的時候，客戶才會不選擇單個的產品、服務或解決方案。

2．確定獨特的目標客戶，並從客戶的觀點反向設計產品、服務和解決方案：理解他們的經驗、使用他們的語言、考慮他們的優先順序。

3．提供更新的銷售培訓。交叉銷售要求銷售人員掌握新的技能，了解客戶不同的決策流程，鑒別不同的關鍵決策者，用他們的語言與關鍵人物交流。

4．確定不同銷售團隊人員在交叉銷售各個階段的職責。

5．制定績效考核和獎金政策。

在超市裡，有一個有趣的現象：尿布和啤酒赫然擺在一起出售。但是這個奇怪的舉措卻使尿布和啤酒的銷量雙雙增加了。這不是一個笑話，而是發生在美國沃爾瑪連鎖店超市的真實案例，並一直為商家所津津樂道。原來，美國的婦女們經常會囑咐她們的丈夫下班以後要為孩子買尿布。而丈夫在買完尿布之後又要順手買回自己愛喝的啤酒，因此啤酒和尿布在一起購買的機會還是很多的。是什麼讓沃爾瑪發現了尿布和啤酒之間的關係呢？正是商家通過對超市一年多原始交易數字進行詳細的數據分析，才發現了這對神奇的組合。