BHAG

吉姆·柯林斯和傑里·波拉斯在他們的傑作《基業長青》中說，那些基業長青的公司擁有BHAG（Big,hairy,Audacious Goals，即宏偉、艱難和大膽的目標）。BHAG作為促進發展的有力手段，有助於驅動組織實現願景。

所有的公司都有目標，但在擁有什麼樣的目標上存在差異：有的公司僅僅是有一個目標而已；有的公司則願意麵對重大、令人膽怯的挑戰，就像是攀登珠穆朗瑪峰。真正的BHAG應該是清楚明確而且引人入勝的，它是一個共同努力的目標，是團隊精神的催化劑。它有著明確的終點線，因此，組織能夠知道什麼時候自己達到了目標。人們都喜歡瞄準終點線衝刺。

BHAG引起了人們的極大興趣——它打動並吸引著他們。它是有形的、激動人心的、相當有針對性的。人們很容易理解它，無需任何解釋。例如，美國國家航空航天局（NASA）1960年的登月使命，並不需要一個語言大師委員會，耗費無休無盡的時間，把這一目標轉換成冗長而不可能記得住的使命宣言。目標本身有著極強的吸引力，無論你對它怎麼闡述，每個人都很容易理解它。我們發現，很多公司的使命宣言缺乏激勵作用，原因在於其中沒有包括BHAG的有效結構。

儘管在同一時間裡，組織的不同層級上有很多BHAG，但願景規劃需要的是一種特殊類型的BHAG—即遠景基礎上的BHAG。它可以應用於整個組織中，並且經過10—30年的努力才能實現。在為企業的長遠未來而設置BHAG時，不應該只停留在現有經營能力和現有環境層面上，而要深入下去進行思考。的確，制定這種目標需要高層管理團隊具有遠見卓識，而不僅僅是在戰略或戰術上考慮。BHAG不應該是一種賭博（它可能只有50%--70%的成功可能性），但組織必須堅信自己一定能實現目標。實現BHAG需要付出極大的努力，可能還要有一點點運氣。我們在幫助企業設置願景水平上的BHAG時，建議他們從四個大方面來思考：目標BHAG、共同敵人BHAG、角色榜樣BHAG、內部轉型BHAG（“宏偉、驚險、大膽的目標有利於長期的願景規劃）。

BHAG的五要素

良好的BHAG有五個要素：

1、涉及很長的時間，如：10至30年。

2、目標的含意必須明確、有強制性，且容易掌握。

3、能連結組織的核心價值與目的。

4、符合刺蝟原則的三個圓圈。

5、目標的訂定是基於理解而非虛張威勢（Are set with understanding, not bravado）

卓越的BHAG

訂定卓越的BHAG（發音為Beehags），包含以下三個要素：

1、BHAG涉及很長的時間。如10年、30年或更長。訂定BHAG最主要的目的，就是要在很長的一段時間內，大幅且徹底地提升或改變企業的競爭能力。以花旗銀行為例，早在1915年，該行就設立了頭一個BHAG，其內容為“成為全世界影響力最深遠，服務項目最多，且勢力範圍最廣的金融機構”。經過了五十年的努力，花旗銀行才達到這項目標。該銀行於1990年代初期新設立的BHAG：“全球客戶數突破十億大關”，預計至少需二十年才有可能達成（現今花旗銀行客BHAG是什麼？戶總數還不到一千萬）。如果BHAG的期間設定的還不夠長，企業很可能會為了追求短期的目標，而犧牲了長期的績效。

2、BHAG的含意必須很明顯、有強制性，且容易掌控。不管用的是何種辭彙，領導者訂定BHAG的目的應當是顯而易見的。例如菲力浦摩里斯（Philip Morris）於1950年代訂定的BHAG：“把雷諾公司（R.J.Reynolds）從世界煙草業龍頭寶座的位子拉下來”，即為一個不容易混淆的明確目標。我稱這種BHAG為“聖母峰標準”。若某人以攀登聖母峰為目標，我們也可將這個目標描述為“攀登全世界最著名的山脈”，或“攀登全世界最高的山”，或“從東經八十七度、北緯二十八度登上一座高山”，及其它數百種不同的描述。如果你已花了無數的時間，去思索該如何草擬一份能正確描述你遠大理想的說明書，即表示你目前還沒有訂出BHAG。

3、BHAG能緊密連結企業的核心價值與目的。卓越的BHAG不會從天而降，它們和企業根本的價值及創業宗旨是相互呼應的。例如在1960年代，耐吉訂定“打垮愛迪達”的BHAG，與耐吉的核心宗旨“親身經歷與競爭者作戰、戰勝的過程，及體驗擊垮他們的刺激經驗”不謀而合。

新力公司於1950年代訂定的BHAG：成為帶頭改變是人對日本產品品質不良印象的企業，正反映了該公司“提升日本文化與國際地位”的中心價值觀。

這個要素也說明了一家公司當初訂定BHAG的原始目的。透過BHAG的訂定，企業不僅以充沛的動力往前邁進——改進、改善、創新、自我更新，同時又能孕育灌溉既有的核心價值與目的。因為有了BHAG，那些偉大、持久的企業，才得以和一般的成功企業有所區別。然而，重點不在於訂定BHAG，而是要看企業能否長期致力於追求達成BHAG，也就是要看該企業有無建立催化機制的觀念與決心。