催化機制

斯坦福大學的教授吉姆·柯林斯(Jim Collins)於1999年在《哈佛商業評論》上，發表了他的新作——《把目標變為現實：催化機制的力量》（Turning Goalsin to Results:ThePower of Catalytic Mechanisms）。Collins是暢銷書《從優秀到卓越》、《基業常青》的作者之一。在這篇《把目標變為現實》的新作中，他闡述了《基業常青》一書中提到的“BHAGs”（Big,Hairy,AudaciousGoals，即宏偉、艱難和大膽的目標）與組織績效之間的關鍵紐帶，即催化機制——他所提出的新概念。

多數公司管理者都有宏偉、艱難和大膽的目標。怎樣才能把狂野的

夢想變成現實呢？在本文中，作者吉姆·柯林斯介紹了一種簡單而有效的管理工具——催化機制。它具有把遠大抱負變成具體現實的神奇力量，是目標和績效之間的關鍵紐帶。 1.催化機制能以不可預測的方式達到理想的結果

當人們被准許跳出條條框框，充分發揮積極性和創造力時，組織就會取得偉大的成就。比如3M公司在1956年實行了一個制度：要求科研人員用15%的時間在自己選擇的領域進行試驗和開發。這種寬鬆的做法為3M帶來了一系列利潤豐厚的創新產品。

2.催化機制使權力分散

目的是讓整個系統受益，這往往使原來擁有權力的人不快。當權者出於自身既得利益的考慮或者出於惰性，往往會聽任那些毫無意義但成本高昂的做法繼續下去。此時分散權力的催化機制會給人們做正確事情的自由，從而促使正確的事情發生。

3.催化機制具備強有力的實施手段

它往往截斷組織的後路，迫使企業往正確的方向不斷前進。花崗岩石材公司為了獲得在顧客服務上的好名聲，實行了“減免付款”政策。客戶因任何原因對公司產品不滿意，都可以不用付款或減少付款。這一舉措迫使公司必須提高服務和產品質量，而沒有退路可尋。

4.催化機制能驅逐害群之馬

它把合適的人放在合適的地方，而把那些不認同公司核心價值觀的人驅逐出去。比如紐科鋼鐵公司通過催化機制營造出一種高績效的環境，在這種環境下，投機取巧和懶惰的人無機可乘，自然會另尋他就。

5.催化機制能產生持續效應

催化機制不同於催化事件，不是一次性的倡導活動，它可以不斷進化，能持續應用幾十年。金佰利公司1971年提出了要發展為一個世界級消費品公司的目標，隨後公司故意把自己置於和寶潔公司正面競爭的境地，這個舉措在30年後的今天依然激勵著公司不斷向前發展。

給科學家“鬆綁”，允許自由探索。上海有機所對基礎研究項目的報批、科研經費的劃撥等，並不單純以應用前景或經濟效益為衡量標準，對科研項目的評估考核不搞形式主

義，不急功近利。20年前，蔣錫夔決定研究“疏水親脂作用驅動下的有機分子簇集”項目時，這一研究的應用前景並不明了，但仍被列入國家自然科學基金委“七五”重點項目。蔣錫夔課題組的研究時間長達20年，但是所里對課題組的支持始終如一。

為科學家“添翼”。上海有機所在為科研人員提供強大的後勤支持方面抓得特別緊。儘管經費緊張，但該所一直全力確保圖書期刊和現代信息產品的購置。國家決定停止影印國外學術刊物，由於有機所早就採取直接訂購原版刊物的做法，科研工作幾乎未受影響。

此外，良好的國際合作和學術氛圍，使有機所對科研人員形成巨大吸引力。如果沒有良好的人才培養和引進機制，蔣錫夔課題組這個先後有100多名科研人員參與、長達20年的科技“接力賽”又如何能堅持到瓜熟蒂落的最後一刻呢。

事實上，整個上海科技界都從探索和創新科研人才發展機制上嘗到了“甜頭”：上海“青年科技啟明星計劃”，是全國第一個青年科技人才培養計劃，啟動十年來投資4677萬元，資助了526位青年科技人員。在上海的22位國家“973”首席科學家中，有6位來自於科技“啟明星”。“曙光計劃”、“上海市優秀學科帶頭人資助計劃”、“頂尖人才支持計劃”、“白玉蘭科技人才基金”日臻完善的人才激勵機制，正讓越來越多的科技人才脫穎而出。

現象一：不少單位對科技人才進行評審、管理、考核，眼睛只盯著論文數量、項目數量、創收前景等等，常常今天給科研經費，明天就追著科學家和科技人員要論文、要報告、要成果。在“經濟效益”、“解決重大實際問題”的重壓下，科研經費往往朝應用型項目傾斜，造成數學等一些傳統項目優勢不斷萎縮。

現象二：長期以來，出於對科技界的“掌門”專業化要求，使得許多專家“學而優則仕”，轉而擔任行政工作。一些年輕人未及攀上科研巔峰，卻已被套牢在管理崗位上，無暇從事研究。

現象三：憑藉自己的聲望，一些知名專家很容易拿到項目，支配科研經費；但他們“攤子”太大，沒有足夠的精力把一項研究做深。相反的是，一些輔助研究的技術人員待遇長期沒有好轉，人才流失嚴重。

現象四：諸多政府部門都設有科研處，各自“掌管”一部分科技資源。相互之間缺乏信息溝通，以致於重複立項、重複組織隊伍、重複購買設備。

建立上述催化機制，還需要遵從一些普遍的原則。

首先，不要只是增加，還要刪除。在追求遠大的目標時，自然地傾向於增加新的舉措、新的系統等等。但事實上，把一些東西取消掉也能起到同樣的催化作用。惠普公司的電路事業部就通過取消內部採購的規定獲得了生機和活力。

其次，要創造，不要模仿。制定催化機制就是一種創造行為。最好的催化機制如果不是一系列全新的創造，就應該是針對某一獨特情況的個性化調整。

第三，用錢，但不光是錢。金錢確實可以為催化機制的實施添上一把勁。但是，最好的催化機制是那些能夠觸動人類最深層動因的機制。例如海軍陸戰隊通過激發人類最深層的動因，即支持並保護視如“一家人”的那些人，培養起了成員高度的忠誠。

第四，要允許機制不斷改進。所有的催化機制，哪怕在初始階段完美無缺，都應該不斷改進。3M公司的“15%規則”已經實施了40年，但這項規則一直在不斷改進以保持適用性及有效性。

第五，單靠一項催化機制是不夠的，需要建立一套綜合機制。花崗岩石材公司的成功正是源於他們制定了員工發展和招聘等若干催化機制與“減免付款”制度相配合。

催化機制本身並不能成就偉業，它需要夢想作指引。但是，能夠將宏大、無形的抱負與簡單、有形的催化機制結合起來，就能空中樓閣打上基礎，把狂野的夢想變成現實。