休克魚

由於經營不善落到市場的後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。

海爾在企業經營理念中，用“魚”來隱喻“企業”。吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。

魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬體很好；

而休克魚就是指魚處於休克狀態，即比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

理念的國際背景

從國際上講兼并分為三個階段，當企業資本存量佔主導地位、技術含量並不佔先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼并小企業；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家並不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到20世紀90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。也就是常說“強強聯合”。

在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

張瑞敏提出的休克魚的背景

張瑞敏，作為成功地兼并了14家企業、盤活資產近15億的青島海爾集團董事長。在記者訪問中談到其經營理念：企業兼并，現在兼并企業被拖垮的比比皆是。企業兼并到底應該怎麼搞？企業兼并的目的是以少量的資金投入，迅速地擴大企業規模，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業。企業還是要利用自己的無形資產，即所謂名牌運營。我們的做法：在被兼并企業里把海爾的模式進行複製，形象地說叫作吃休克魚的方法。

從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先後兼并了18個企業，並且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什麼優質資產，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中有14個被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為14.2億元，成功地實現了低成本擴張的目標。

而海爾吃的是什麼魚呢？海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什麼叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬體很好；而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼并重組不可能照搬國外模式。由於體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

1998年初，“海爾文化激活休克魚”的案例正式進入美國哈佛大學課堂，張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。

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