休克魚

休克魚

所謂“休克魚”是指硬體條件很好,管理不行的企業。

基本含義


由於經營不善落到市場的後面,一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市場很快就能重新活起來。

海爾介紹


海爾在企業經營理念中,用“魚”來隱喻“企業”。吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。
魚的肌體沒有腐爛,比喻企業硬體很好;
而休克魚就是指魚處於休克狀態,即比喻企業的思想、觀念有問題,導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理辦法,很快就能夠被激活起來。
理念的國際背景
從國際上講兼并分為三個階段,當企業資本存量佔主導地位、技術含量並不佔先的時候,是大魚吃小魚,大企業兼并小企業;當技術含量的地位已經超過資本作用的時候,是快魚吃慢魚,像微軟起家並不早,但它始終技術領先,所以能很快的超過一些老牌電腦公司;到20世紀90年代是一種強強聯合,所謂鯊魚吃鯊魚,美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。也就是常說“強強聯合”。
在中國,國外成功的例子只能作為參考,大魚不能吃小魚,也不可能吃慢魚,更不能吃鯊魚,在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的,吃死魚你會鬧肚子,因此只能吃“休克魚”。
張瑞敏提出的休克魚的背景
張瑞敏,作為成功地兼并了14家企業、盤活資產近15億的青島海爾集團董事長。在記者訪問中談到其經營理念:企業兼并,現在兼并企業被拖垮的比比皆是。企業兼并到底應該怎麼搞?企業兼并的目的是以少量的資金投入,迅速地擴大企業規模,企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入,否則不如建立一家新的企業。企業還是要利用自己的無形資產,即所謂名牌運營。我們的做法:在被兼并企業里把海爾的模式進行複製,形象地說叫作吃休克魚的方法。

案例介紹


從上個世紀90年代初開始的近10年間,海爾先後兼并了18個企業,並且都扭虧為盈。
在這些兼并中,海爾兼并的對象都不是什麼優質資產,但海爾看中的不是兼并對象現有的資產,而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益,如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中有14個被兼并企業的虧損總額達到5.5億元,而最終盤活的資產為14.2億元,成功地實現了低成本擴張的目標。
而海爾吃的是什麼魚呢?海爾人認為:他們吃的不是小魚,也不是慢魚,更不是鯊魚,而是“休克魚”。什麼叫“休克魚”?海爾的解釋是:魚的肌體沒有腐爛,比喻企業硬體很好;而魚處於休克狀態,比喻企業的思想、觀念有問題,導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理辦法,很快就能夠被激活起來。

指導意義


吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼并重組不可能照搬國外模式。由於體制的原因,小魚不覺其小,慢魚不覺其慢,各有所倚,自得其樂,缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃,吃死魚你會鬧肚子,因此只有吃休克魚。
1998年初,“海爾文化激活休克魚”的案例正式進入美國哈佛大學課堂,張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。
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