Key Account

一般的快速消費品企業在具體劃分K/A時，可以分為以下三類：

1．全球性重點客戶。如：家樂福、沃爾瑪、歐尚、易初蓮花。

2．全國性重點客戶。如：上海華聯、北京聯華、農工商、物美。

3．地方性重點客戶。如：杭州家友、上海可的、好德等。

目前，這些K/A在許多快速消費品行業的零售市場份額越來越大。但K/A的門檻高，廠家和經銷商均對進K/A心有疑慮，信心不足。

畢竟，在快速消費品領域，長期以來都是經銷模式佔據主導地位。以大流通、快速周轉為特徵的交易市場運作方式，至今還在相當部分尤其是中小型快速消費品公司當中盛行。

但是，現代通路日漸強大，使得所有的快速消費品公司面臨一個不可迴避的命運抉擇：是走流通渠道、靠快速周轉去拼銷量？還是靠終端市嘗陳列展示來樹品牌？或是傳統渠道與現代渠道適度結合？

而如果選擇樹品牌、擴銷量和品牌影響力，就無法迴避現代渠道。這樣，選擇何時、何地、以何種方式進入何種現代渠道，就是快速消費品企業，尤其是中小型企業的當務之急。

但是，企業也要認識到，中國市場非常複雜，註定不可能出現某種渠道一統天下的情況，所以企業在針對零售商的銷售模式中，一般都存在著直營與經銷模式的交叉與反覆情況。

強調以K/A為代表的現代渠道，並不代表著要抹殺經銷商在產品分銷、區域拓展、終端維護方面的重要性。經銷商在中國是十分重要的銷售渠道環節。哪怕在未來，也不可能被現代渠道所完全湮滅。傳統渠道在現在和將來，還都將是三四級以下市場的主流銷售渠道。

但是，如果不積極應對渠道轉型的趨勢，居安思危，還沉浸於大批發、大流通的渠道格局，那麼企業的銷售通路只會越來越窄。隨著現代渠道的快速推進，中小型快速消費品企業應該未雨綢繆，在貨架面積有限的現代通路中儘早搶佔一席之地。這將是他們做強做大的不二選擇。

誰來做？

許多企業目前已認識到了現代渠道的重要性，但是在拓展現代渠道的時候，又遇到了一個頭痛的問題——誰來做現代渠道？是廠家自己親自操刀，還是借力經銷商？

在中國，由於區域經濟發展不平衡。有人說，中國至少存在著三類差異明顯的市場：中心城市市場（直轄市、省會、計劃單列市和部分地級城市）、三四級城市和鄉鎮、農村市常在這三類不同的市場中，不同類型、不同業態的K/A佔據不同的競爭地位。一般人都認為國際性K/A應該最有實力，但實際上，在很多城市，地區性的K/A在當地的零售行業都有近乎壟斷性的優勢地位。而國際性的K/A現在最多只是做了一個全國性的廣度分佈，在一個城市的深度分佈——商店的數目和類型上，滲透率和影響率還是遠遠不夠的。

比如在上海，三種現代通路（全球性重點客戶GKA、全國性重點客戶NKA、地方性重點客戶LKA）全面開花；三種主體業態（大賣場超市、便利店）並駕齊驅，構成了多層次、全方位的零售市場競爭格局；在杭州，國際性K/A的影響力相對較弱，易初蓮花、麥德龍均一店獨撐，家樂福開業日期一推再推，倒是全國性K/A如好又多、物美等表現活躍，同時地方性如金龍、聯華萬家福、家友等隨地可見；而到了蘇北的某個縣城，也許就是當地的百貨大樓、批發市場與外來的蘇果超市直面競爭。

如此複雜的布局，再與原來的傳統渠道糾纏在一起，真讓人剪不斷，理還亂。

最簡單的辦法是：廠家在全國各地建立自己的辦事機構，來操作對K/A的直供。但這隻能是少數財大氣粗的企業能玩得起的遊戲。

對大部分中小型企業來說，在特定區域，廠家的資源有限，即使有力量做K/A，物流也難以適應K/A要求，須經銷商配合做K/A的配送和補貨；經銷商即使願意進入K/A，但終端操作（陳列、理貨、促銷）人員和經驗欠缺，需廠家協助。

於是，廠家和經銷商就在進場費分擔、陳列、理貨、促銷、配送等各方面相互討價還價。在爭執的背後，是雙方根本取向的不同：廠家追求高分銷率、覆蓋率，而經銷商對利潤、費用看得更重。如果廠家堅持對K/A直營，則打擊經銷商的積極性。

把握“度”和“量”

其實，自己和他人的資源都要為我所用，關鍵是要準確而恰到好處地把握從傳統渠道向現代渠道轉型的“度”和“量”。因為直營與經銷的衝突往往就在這個轉型的過程中顯露、凸現或激化，如處理失當，牽一髮而動全身，將會對企業的渠道結構和銷售模式乃至整個市場體系產生嚴重影響。

中國的企業身處複雜的市場，必須以靈活應對多變，對零售商銷售模式是要反映企業發展戰略、市場策略的要求，同時要契合企業發展階段的特定需求。

契合企業發展戰略

企業做全國品牌還是地域品牌？這取決於資源與能力的配置，也取決於銷售渠道的覆蓋能力。直營與經銷的恰當組合，可兼顧零售網路中“點”（國際性K/A）、“線”（全國性K/A和地方性K/A）和“面”（本地經銷商）的立體網路交叉格局，可以為企業全力拓展全國市場奠定基矗適應企業市場策略如果企業追求高覆蓋率、高分銷率，必須依靠渠道的精耕細作、網路的深度分銷。在這種情況下，經銷模式更適合——可利用經銷商的網路覆蓋特定區域市場；如果企業強調良好的終端陳列、龍頭終端的品牌拉動效應，那麼搶佔貨架、決戰終端就佔據上風，對K/A直營也就派上了用常與企業發展階段相契合在產品不同的生命周期階段，及時調整渠道結構和銷售模式，在直營與經銷的區域、對象和比例之間作出決策。

在產品導入期和成長期，由於企業無健全的銷售網路，銷售人員經驗、能力不足，一般可選擇依託經銷商的網路快速鋪貨，追求高覆蓋率和高分銷率。當然，處於拉動市嘗樹立樣本的需要，也可以直接對當地的K/A直供，在一定程度上起到終端拉動、口碑傳播的目的，但這對企業的銷售人員管理K/A、操作終端、物流配送提出嚴格要求，須慎重考慮。

在產品成熟期，由於市場競爭日趨激烈，產品拓展餘地有限，且企業已經積累了一定的終端操作經驗和能力，應在渠道的精耕細作和網路的深度分銷上做文章，以渠道的扁平化和專業化為目標，適當擴大對K/A直營的區域、對象，減少中間環節，降低分銷成本，提高市場反應能力，在掌控終端、建樹品牌的同時消除市場銷售盲點。

適度結合

銷售模式的確立，取決於企業對於自身發展戰略、品牌形象、產品定位、產品生命周期、區域競爭地位的綜合考慮。企業可以選擇直營、經銷，或是兩者的適度結合。

在具體制訂特定區域內的銷售模式時，重要的是對該區域的產品經銷結構和零售網路集中態勢進行深入而細緻的研究。在關乎特定K/A是直營還是經銷的具體決策時，該K/A的門店數量、分佈、銷售額和影響力就是最重要的決策依據。

圍繞K/A的直營與經銷衝突的解決關鍵在於：了解廠家和經銷商對於K/A管理的戰略考慮與總體規劃，從而確立系統的K/A覆蓋策略——明確經銷商和廠家雙方的資源優勢整合、權利義務協調、人員能力互補的方式方法，涵蓋K/A進入形式、日常管理、服務程度等各個方面，最終形成“多贏”的經營格局。

在針對特定K/A的實際運作中，理想的狀態是直營與經銷模式兩者的適度結合。僅靠廠家直營，在物流配送方面的機動能力不夠，成本較高；僅靠經銷商經銷，對終端的實際操作能力、對競爭對手的反應能力不足，終端表現差。兩者的適度結合，可以在很大程度上避免以上的種種局限和不足。由廠家負責對K/A的進場談判、終端的陳列、理貨和促銷，由經銷商負責與K/A的賬款結算、物流配送，雙方發揮各自的長處與優勢，共同致力於企業產品在K/A的品牌建樹、終端表現和銷量提升。

總而言之，K/A直營屬於一個系統工程，涵蓋企業產銷物各個環節，涉及銷售、市嘗財務、物流、公關等各個部門，影響企業渠道、網路、終端、人員、能力各個方面，由此決定企業要在戰略上高度重視並對給予組織結構調整和銷售資源傾斜的重點支持，才能保證在針對零售商的從經銷向直營的轉變過程中儘可能減少震蕩，確保零售商銷售的順利過渡和銷售業績的持續提升。