KPCB

KPCB公司人才濟濟，在風險投資業嶄露頭角，在其所投資的風險企業中，有康柏公司、太陽微系統公司、蓮花公司等這些電腦及軟體行業的佼佼者，隨著網際網路的飛速發展，公司抓住這一百年難覓的商業機遇，將風險投資的重點放在網際網路產業，先後投資美國在線公司、奮揚公司（EXICITE）、亞馬遜書店。 KPCB公司由12名普通合伙人組成，其中有英特爾公司的創始人之一杜爾，前SUN的總裁喬伊斯，這些重量級的人物重視團隊精神，從不居功自傲。公司的普通合伙人（GP）都有實際運作經驗，有出任公司高級主管的經歷，這些管理經驗使他們在風險投資決策過程中能作出正確的判斷，失誤極少。他們選擇風險投資作為自己的事業，是因為這一行業更有刺激，更能夠體現自己的人生價值。賺錢並非這些普通合伙人的唯一宗旨，他們更願意協助企業家創立和發展企業。風險投資可能獲得暴利，更有可能血本無歸，這些普通合伙人勇於面對挑戰，在風險投資業尋求自己的成就感。公司所提取的利潤分成為30%以上，而一般的風險投資公司通常為20%。該公司為它的有限合伙人在過去兩年中回收實現了4.8億美元的高利潤。從1990年到1997年，KPCB公司共完成79家信息技術公司和生命科學公司的投資和上市，其中55家公司的股票價格低於發行價格，5家持平，還有19家獲得了驚人的成功。

KPCB公司最得意的傑作是網景公司的創立。1994年，矽谷圖像公司的創立人克拉克打電話給KPCB公司的杜爾，告訴他一位名叫安的23歲年輕人發明了一個軟體叫瀏覽器，克拉克與安合作，以瀏覽器軟體創建了網景公司，正在尋求投資，但條件十分苛刻，必須投資500萬元才能佔有25%的股份。KPCB的一些一般合伙人一開始拒絕這一要求，拿出500萬美元給一個沒有任何業務計劃的兩個小夥子，似乎太不值得。但杜爾和喬伊斯卻認為這種瀏覽器軟體可能是未來10年中影響世界經濟走向的技術，於是他們說服了其他合伙人進行了投資，他們萬萬沒有料到，網景公司上市造成了巨大轟動，他們贏得了4億美元。網景公司的成功刺激了許多風險資本家投入網際網路產業，KPCB公司更是一發不可收，投資並推動10多家網路公司上市。KPCB公司所投資的各個網路科技公司是相互關聯的，各個公司的董事相互兼任其他有關公司的董事，這可以使他們將個人所總結的市場趨勢的分析來共同分享。網際網路產業是一個迅速發展的產業，遊戲規則不是以往的競爭，而是相互聯合，共同擴展客戶數，共同佔領市場。網際網路產業策略聯盟和兼并收購蔚然成風，不結成聯盟就難以獨自發展。KPCB公司把握網路業這一特點，投資那些可以在技術上相互配合、相互促進、共同搶佔市場的網路科技公司，包括網景、美國在線、亞馬遜書店、美國體育沿線等多家公司。

2007年4月24日，北京，KPCB宣布正式進軍中國市場，並推出其第一隻海外基金—凱鵬華盈中國基金。凱鵬華盈將由賽富投資前合伙人周志雄、華盈基金合伙人汝林琪、徐傳和鍾曉林共同領軍，以及早期主管合伙人周煒。

凱鵬華盈主管合伙人周煒

作為凱鵬華盈中國的主管合伙人，周煒管理著數億美元規模的基金，投資案例則囊括了京東、啟明星辰、中文在線、宜信、融360、喜馬拉雅和秒拍小咖秀等明星項目。

創建於1972年的KPCB(Kleiner Perkins Caufield & Byers)和紅杉資本(Sequoia Capital)因為其歷史上取得的驕人戰績而被稱為全球創業投資界的雙子星座。成立35年來，KPCB已經先後投資支持了475家創業企業，包括美國在線(AOL)、亞馬遜、Pharmaceuticals、康柏、Google、Intuit、Juniper Networks、Netscape、蓮花軟體、太陽微系統(Sun Microsystems)等。KPCB的投資組合當中已經有150多家公司成功上市。

但是2006年以前，與大部分美國VC（風險投資商）一樣，KPCB還從來沒有投資過美國本土之外的企業。

“我們知道應該去中國，但是當時我們不知道該如何融入中國。”儘管KPCB合伙人約翰·多爾(John Doerr)一直強調，KPCB進入中國並沒有明確的時間表，但是過去的2年當中，KPCB一直在思考和尋找著進入中國市場的方式。

2005年以來，在締造了Google、亞馬遜、Sun、Intuit等眾多投資神話的超級明星合伙人約翰·多爾的率領下，KPCB合伙人們一共到中國來調研了47人次，跟中國的創業投資家和創業者舉行了100多場會議，和30多位VC進行了深入訪談，在中國5所著名學府見了成千上萬名學生和未來的創業者。

“KPCB原本計劃從中國市場上挑選兩名經驗豐富的投資者和兩名創業者組建自己的中國團隊。”根據一名和KPCB有過合作關係的業內人士的說法，在經歷了一系列嘗試過後，“KPCB改變了自己的想法”。

其實，KPCB和中國的關係最早可以追溯到2000年前的網際網路高潮期間。

1999年，Aileen Lee加入KPCB，並因此成為KPCB團隊當中第一個會講漢語的合伙人。Aileen Lee曾經任職於主要由在美國的華人創業者組成的華源科技協會。正是由於她的華裔背景，2005年她成為首次開始中國之旅的KPCB合伙人。

也是在2005年夏天，KPCB合伙人隊伍當中才迎來了第二位華人—鮑康如(Ellen Pao)。她隨後協助約翰·多爾和塔·史萊主要負責中國戰略。進入2006年，中國對於KPCB的吸引力開始顯著增加：李穎、Wen Hsieh和李怡平(James Li)等三位中國背景的專業人士相繼加入KPCB。

KPCB是否將會在這5位能講漢語的合伙人基礎上組建其中國團隊？

2007年4月24日，就在很多人還在揣測之際，KPCB在北京正式宣布將由賽富投資前合伙人周志雄和華盈基金創始人兼總裁合伙人汝林琪共同領銜KPCB中國團隊，並且首次正式推出凱鵬華盈(KPCB China)品牌。

“KPCB在美國矽谷的幾位中國背景的合伙人非常優秀，也很有經驗，但是如果想給中國本土市場上的創業者提供最好的服務，我們需要的是像 Tina(汝林琪)和Joe(周志雄)這樣在本土市場非常有經驗的領軍人物來做這件事情。”約翰·多爾為KPCB兩年來的努力感到慶幸，“他們不僅僅是業績卓越的投資專家，更是一支創業的隊伍！”

2007年年初，沃頓商學院登出了其一年前與KPCB合伙人塔·史萊(Tad·Schlein)的關於美國VC進軍中國市場模式的一段對話。塔 ·史萊根據長期的觀察總結出了美國VC進軍中國市場的4種模式，即旅行者VC採用的“沒有領導者”模式、雇傭初級創投人士的“烤鰻魚卷”模式、由GP(普通合伙人)變身LP(有限合伙人，即投資人)的“北京烤鴨”模式以及“連鎖店”模式。

“連鎖店”模式是指國際VC在中國招聘足夠資深的創業投資家或其他背景的專業人士，“讓他們成為普通合伙人，自己做決策，不需要在美國遙控他們”。塔·史萊甚至認為國際VC在中國進行創業投資時，連鎖店模式是惟一可以持久實施的模式。塔·史萊於1996年11月加入KPCB，曾經單獨負責管理 KPCB的 JAVA基金。塔·史萊剛剛當選為美國國家創業投資協會(NVCA)的主席。

“我以前關於四種模式的說法可能是不正確的。”不到1個月後，塔·史萊就否定了自己的說法，“KPCB進軍中國的方式—凱鵬華盈應該屬於第五種模式”。

約翰·多爾習慣如此解釋KPCB和凱鵬華盈之間的關係：一邊是KPCB China(凱鵬華盈)，一邊是KPCB US(KPCB美國)，兩邊都是獨立地做決策，獨立招募人才。凱鵬華盈和KPCB美國之間不存在誰為誰工作的問題，但兩個團隊之間會相互分享各自積累的行業知識和經驗，並且也會相互分享各自的盈利。

“這種組合是最適合我們的投資模式。”在塔·史萊看來，凱鵬華盈比其以前說的4種模式都要好。“凱鵬華盈管理團隊擁有一個共同的目標，即長期致力於幫助企業家們創造更多的就業機會，推動中國和全球範圍內的經濟增長和創新。”

按照約翰·多爾的說法，由周志雄和汝林琪共同領銜的凱鵬華盈團隊在中國擁有充分的投資決策權，但是疑問仍然存在：由於汝林琪、徐傳和鍾曉林不僅將要負責管理凱鵬華盈創投基金(KPCB China Fund)，而且還要負責管理華盈創投基金(TDF China Fund)；而周志雄由於已經辭去了其任職賽富期間參與投資的十多家公司董事職務，因此將只負責管理凱鵬華盈創投基金。在華盈創投基金存續期內，雙方如何分配時間、精力和利益將會是一個考驗周志雄和汝林琪等人合作智慧的重要因素。

“時間將會告訴一切！”周志雄和汝林琪都不太急於做出過多的解釋，只是都強調雙方的相同點多餘不同點。“我們都想建立起一種真正的合伙人體系，使得下一代甚至更年輕的第三代、第四代創投們將來能夠有一個參照系。”

連周志雄和汝林琪的創投生涯甚至都呈現出了驚人的相似性。周汝兩人都是在1999年進入中國創投領域的；之後兩人都擁有一系列成功的投資案例，汝林琪投資的知名企業包括阿里巴巴、璽誠傳媒、百度、分眾傳媒、華友世紀等，周志雄在賽富期間則參與了盛大網路、橡果國際、ATA、世芯電子、銀聯商務及環球雅思等眾多知名的投資案例；在創投界，周汝都以工作狂著稱。

連周志雄和汝林琪原先所在平台獨立的時間都只相差了1個月。2005年6月，周志雄當時所屬的軟銀亞洲信息基礎設施基金管理團隊通過募集規模為 6.43億美元的賽富投資基金實現了獨立；1個月後的2005年7月，汝林琪領銜的原Venture TDF團隊通過募集規模為1.3億美元的TDF中國基金Ⅱ，成功地將TDF由Technology Development Fund第一個字母的縮寫變成了Tina(汝林琪)、David(徐傳)和Forrest(鍾曉林)第一個字母的縮寫。

迄今為止，賽富和TDF的獨立都是中國創業投資發展史上的里程碑式的事件。

然而僅僅不到2年的時間，周志雄和汝林琪又再次站到了“別人的”平台上，難道是重新回到了起點？

任何一個重大決定和行動都是為了解決特定的重大問題：當年汝林琪和周志雄們的獨立，解決的是投資決策權和利益分配問題；那麼周志雄、汝林琪和KPCB的“合併”要解決的又將會是什麼問題呢？

中國正越來越成為全球經濟的一部分。在越來越多的企業迅速成長為國內寡頭的同時，相當一部分企業都在尋求全球化生存和發展的途徑。這是我們這一代人面臨的巨大挑戰，也是難得的歷史機遇。“中國企業發展的這種趨勢需要功能強大的全球創投平台為其提供更好的服務。”

“以前我們都有一些不錯的成功案例，我們都有幫助小型創業企業發展成為行業領頭羊的良好記錄。但是我們希望未來這些企業在國際上也能夠成為領袖型企業。”汝林琪和周志雄都一再坦誠地表示，“我們覺得自己的資源是不夠的，我們希望藉助KPCB的全球資源，幫助更多的中國企業進軍世界市場、真正稱雄全球。”

其實沒有這樣的組合，KPCB在美國、華盈基金和周志雄在中國各自也都可以做得非常不錯。汝林琪如此解釋自己的選擇，“我們希望能打造出一個最好的平台服務於創業者，至於它叫TDF還是叫凱鵬華盈其實不是最重要的。”

對於的汝林琪、周志雄和約翰·多爾們來講，很難說還存在誰為誰打工的問題，“KPCB和凱鵬華盈品牌都是屬於我們整個合伙人團隊的”。蟄伏半年之後的周志雄語氣中透著興奮，“從今天開始，我將有機會實現我的夢想——搭建一個長遠的強大的全球創投平台。通過創建凱鵬華盈，我們可以幫助創業者和企業家進行更多的嘗試，從而給創新、技術和企業帶來更大的影響。”

“約翰·多爾其實一直都是我心目中的偶像。”周志雄回憶道，“只是那時候，我們離他還很遠。”

周志雄和約翰·多爾第一次非正式接觸是在2005年夏天。但是雙方真正開始實質性接觸則是在周離開賽富之後的2007年。2007年3月，周志雄、KPCB和華盈三方很快就達成了合作協議。之所以如此迅速地達成協議，是因為對於合作各方來說，“對方都是自己最好的選擇”。

2007年4月20日左右，以KP(凱鵬)+華盈形式命名的凱鵬華盈創投基金Ⅰ正式募集完成。凱鵬華盈創投基金Ⅰ規模為3.6億美元，幾乎剛好是紅杉資本中國基金的兩倍。紅杉資本中國基金創建之初合伙人數僅為2名；凱鵬華盈擁有4名合伙人，剛好也是前者的2倍。

凱鵬華盈創投基金Ⅰ的LP基本上都是KPCB現有的LP(主要由大學基金會和慈善基金會構成)，其中也包括部分來自亞洲甚至中國背景的新的LP。這是15年來KPCB首次增加新的LP。

豐富的LP資源只是汝林琪和周志雄看中KPCB的一個因素。“品牌、價值觀、合伙人的創業背景、人脈資源、產業知識等全球資源”都是汝周兩人在回答為什麼選擇跟KPCB合作時反覆提到的字眼。

“KPCB預見和把握全球產業發展趨勢的能力，對於中國創投和創業者來說是無價之寶。”為了應對全球日益迅速的城市化步伐和日益臨近的能源危機，2006年2月，KPCB相繼募集完成了規模為2億美元的流行病及生物防化基金並在其基金Ⅻ中承諾將至少劃出1億美元用於“綠色技術”領域的投資。

自1997年開始投資生命健康產業領域的公司以來，至今，KPCB已經支持了包括Genentech在內的100多家醫藥健康企業的成長。

儘管TMT(電信、媒體、技術)仍然是中國VC們關注的焦點，但是城市化、環境惡化、消費升級正日益成為人們描述中國經濟成長時常用的辭彙，這就為KPCB將其在美國健康、能源等相關產業領域積累的經驗和資源移植到中國來提供了難得的機遇。

除了傳統的科技、網際網路、媒體和移動通信等熱門領域外，凱鵬華盈投資團隊也將關注新興消費業、醫療和綠色科技等在中國投資領域還處在初級階段的企業。

“華盈(TDF)在消費行業、醫療、綠色科技方面也都投資過一些公司。”事實上，正是在投資PPG的過程中，汝林琪和KPCB都深刻地感受到“雙方的價值觀和發展目標高度契合”。總部設在上海的PPG是一家通過網際網路、產品目錄及電話客戶服務中心向全球消費者銷售高品質服裝和家居產品的企業。

2007年4月，PPG成為繼啟明星辰和高德軟體之後，KPCB美國團隊在中國投資的第三家企業。同時，PPG也是KPCB美國團隊和華盈團隊合作投資的第一家企業。

KPCB合伙人泰德：美國VC進入中國四種模式

KPCB進入風險投資行業已經有大約35年的歷史了。公司最主要的投資目標是那些初創公司，最感興趣的領域是信息技術（IT）和IT基礎設施。我們的計劃之一是進軍國際市場。這完全是項新的挑戰。老實說，我們有90%的投資都是投向公司方圓60平方公里以內的公司，我們以前的“外國投資”其實就是猶他州的鹽湖城。

中國的風險投資者以前多數來自金融行業，而美國的風險投資者都擁有企業運營背景。比如我在從事風險投資之前曾經花費十年的時間創建了一家軟體公司。中國的風險投資都是以IPO（首次公開募股）為中心展開——我認為這種想法非常可怕。在風險投資行業，我們更願意把自己視為公司締造者。我們來這裡的目的是創建公司，IPO只是這個過程中的環節之一，是我們的投資獲得回報的方式之一，但它並不是比賽的終局。

2000年以來亞洲共有39起科技公司的IPO，其中25起等於或者低於他們的詢價。這說明大家對於未來，即公司發展缺乏關注，資本市場最終會意識到這點，並且出現對抗性的情況。一味追求上市還說明了一些其它的問題：現有的人才無法消化投資，管理人才匱乏……那裡的聰明人真的很多，但他們的工作效率真的不高，責任制也沒有建立起來。

另外徠，中國的合同法執行力度也不夠。這也是我們不在中國做大量與知識產權相關的風險投資的另一個原因。但政府也意識到這個問題，他們也不希望自己的知識產權被侵犯。

總之，在中國投資心裡有點打鼓，因為你不知道事情會怎樣發展，你不知道“政府明天會有怎樣的態度”。眼下政府對所有的投資都來者不拒，但如果他們突然不歡迎投資，事情就可能發生變化。

“連鎖店”模式可長久實施

美國風險投資公司進入中國市場的模式其中第一種是“沒有領導者”模式。風險投資者初入中國市場的時候選擇的就是這種模式。他們會“匆匆飛來中國，再匆匆離去”。這幾乎與我坐鎮一家我們投資的中國公司的董事會相似：我生活在美國，我每年來中國兩次。我們同意隨時通過電話和電子郵件等方式保持聯繫。風險投資者在公司進行選擇性投資的時候就採用這種“沒有領導者”模式。

第二種模式是“烤鰻魚卷”。美國的風險投資公司會在中國當地聘用許多沒有經驗或者經驗不足的人才，但卻不會真正授權給他們。然後其中有一個中心人物是初來乍到的美國人，他們做出決策，但是他們沒有在當地操作的經驗，也不清楚在當地做投資決策需要考慮哪些因素。

接下來是“北京烤鴨”模式。“北京烤鴨”的意思是投資當地的投資基金：“我們就直接去投資；我們在他們的基金里投入1000萬美元，這樣我們可以看看他們用這些錢做些什麼投資，並且學習一些經驗。”但是這條道路其實行不通。或許你可以看到他們做了什麼投資，但你卻學不到什麼。你只是對這些人的投資有些粗淺的了解而已。

最後一種模式是持久性的模型。我就將其稱為“連鎖店”模式。你可以在當地尋找專業的經理人，專業的風險投資者，然後出錢將他們招至麾下。他們會成為你公司的一部分，也可以讓他們成為普通的合伙人。但他們都是中國當地的人才，他們都是有實戰經驗的風險投資者，擁有足夠的資歷，可以自己做決策，你不需要在美國遙控他們。我想這是在中國進行風險投資唯一可以長久實施的模式。

而在印度，我們投資準則是選擇性投資。也就是採用“沒有領導人”的模式。但我們也會在當地尋找一些比較初級的人才，屬於前面談到的“沒有領導人加上烤鰻魚卷”的模式。

我們在中國只進行過兩項投資，一種是被動的，即我們並沒有加入董事會，另一種是作為董事入主董事會。我花了絕大部分時間來尋找CEO。我必須信任這個人，你知道有很多做假賬之類的事情。我必須讓自己相信，即使我身在五六千英里之外，我也可以相信這個管理團隊在做正確的事，正確合法的事。

中國公司多走重複路線

中國眼下創新並不多見。至少在五至七年的時間內不會出現大量創新的原因。走重複路線的公司很多。我想這也沒什麼。譬如說，百度正在迎戰谷歌，阿里巴巴和噹噹在與亞馬遜競爭。類似這樣的成功公司還有很多。

有些中國公司從事的業務在美國不一定有。但這些業務與創新無關。分眾傳媒的公司將漂亮的液晶顯示屏安裝在辦公大樓等各個地方。這是一種廣告模式，分眾傳媒利用這種模式投放廣告和新聞等。這種模式的效果很好，與當地的文化非常契合。這家公司取得了驕人的業績。它其實並沒有什麼偉大的創新，不存在什麼關鍵的知識產權，但這也沒關係，只要它能滿足當地的市場需求。

總而言之，中國市場並沒有很多創新的東西湧現。他們在努力實現流程的自動化，那裡還有巨大的市場。問題是，“谷歌與百度誰將成為中國市場的贏家？”我相信兩者會在中國市場激烈地交火。

有些美國公司也在極力進軍中國市場，但我認為多數情況下中國公司擁有更多優勢去搶佔當地市場。

有些公司認為，“或許我們高估了中國市場。”我的體驗是中國市場可是有13億人口，而且人們的腰包正變得越來越鼓。不論是企業還是政府，與我一起工作的中國人都很有才華。他們希望中國市場繼續急速增長。他們瞄準某些具體行業並且渴望在這些行業佔據領導地位。他們的期望並不過分。他們期待在20年的時間內完全佔據技術行業。這是他們的目標。接下來就看他們是否能夠很好地實施計劃。當然他們正在努力掌握各種技術。