導師制

●導師制(Nizam al—Irshad)

伊斯蘭教蘇菲派師徒相授的宗教傳承製度。亦稱師承傳系制度。阿拉伯語“尼扎姆·伊爾沙德”的意譯。導師在伊斯蘭世界稱謂不一，阿拉伯語稱“穆爾希德”、“謝赫”，波斯語稱“辟爾”，突厥語稱“巴巴”，中亞和中國新疆稱為“依禪”。導師是蘇菲各教團高品位的精神領袖，是以扎維葉(道堂)為中心傳授蘇菲神秘教義和精神修鍊的指導者。蘇菲派認為，導師是達到認主、近主之途的引路人，一般穆斯林非經導師的指引，無法獲得經典的奧義及秘傳的真知，實現人主合一的最高精神境界。中國漢文譯著《天方正學》謂：“五功本自然之功，無為之為也。但有明師啟迪，方能透徹機微，則隱顯機微，甚是分曉，觸類旁通。”《道行究竟》曰：“是以君子當修身明道，清心顯性，庶不負真宰特生之意耳。欲求清心顯性者，須得真人為師，方能得乎真宰之真光。”《歸真要道》云：“道有內外，外憑計較者的學問看守，內憑行道的篩核引領長存”。導師一般由年高德劭、學識淵博、通曉蘇菲神秘學理、創有獨到的功修方式的蘇菲高級修士充任。據《天方道程啟經淺說》謂：“穆勒師德乃受主慈憫，從身命割斷，惡欲無干。內受真學知識，外感美行誠實，堪為世人表率。”導師的職責是，向道堂的穆里德(尋道者)講授《 古蘭經》的隱秘奧義和蘇菲學理，指導門弟子領悟道乘精神修鍊要旨和循級而進的階梯；秘傳自己精神修鍊的直覺內心體驗；點授念誦迪克爾的內容和儀則；秘傳該教團的道統譜系，使門弟子獲得真傳的依據。各教團的導師除講經傳道外，注重功修儀式，多為心傳口授，以個人的內在經驗為依據。門弟子入道堂修行時，必須舉行嚴格的收徒授道儀式，奉行沐浴、齋戒、祈禱和避俗，經過見習期嚴格考察才被收為正式門徒。門弟子受教之後，按照導師所規定的禁律和功修程序，潛心領悟和苦修，循級而進，經過若干年，完成各項道乘功課，達到所謂“欲盡理純，功到大定，道合自然”，“由渡己的地位，上升到渡人的地位”時，方可稱為“得道者”，成為蘇菲高級修士，即有資格獨立宜教傳道。導師根據各個門弟子學習和功修的品級，將學業優秀者留道堂作繼承人或派往各地作哈里發，領導和組建教團分支組織，並秘傳道譜，封授道號，授以“依扎孜”(意為“憑證”，即證書、印信、經典、信物等)，使道統得以傳繼。一般門弟子可隱居獨修，或到各地雲遊苦行傳教。歷史上各教團的道統傳承，一般為傳賢制，有的為父傳子受。導師在教團內享有崇高的地位，其教誡，門弟子必須絕對服從，其著作、傳道詞和祈禱詞被奉為經典，並彙集傳播。導師被尊稱為謝赫、吾里、古土布。導師去世后，其陵墓被尊為聖墓，信徒如期前往祈禱和拜謁。

導師制是一種教育制度，與學分制、班建制同為三大教育模式。導師制最大特點是師生關係密切。導師不僅要指導學生的學習，還要指導學生的生活，進行德育，以更好地貫徹全員育人、全過程育人、全方位育人的現代教育理念，更好地適應素質教育的要求和人才培養目標的轉變。導師制在師生之間建立了一種“導學”關係，針對學生的個性差異，因材施教，指導學生的思想、學習與生活。導師制從制度上規定教師具有育人的責任，使教師在從事教學科研以外，對學生進行思想、學習、心理等方面的教育和指導作為其工作的另一部分。

全員育人導師制是把學生以小組或宿舍為單位，學校全體教師都參與育人，都擔任導師，每個導師負責一個或幾個小組或宿舍。全員育人導師制要求全體教師關注學生，從入學至畢業的整個教育過程，從學習、生活到德育的各個環節，對學生的教育要有整體性和一貫性的觀念，自始至終和任何環節都不放鬆對學生的教育和指導。

導師管理

中學可以實行全員育人導師制和原來的班建制并行的管理制度。班主任負責班級管理，導師負責小組或宿舍管理，班主任可以同時是導師。班級建制也有重要作用，教室是文化課教育和集體朗讀勵志信的場所。導師指導學生的場所可以在教室、可以在宿舍、也可以在操場。

導師研究

從2000年開始，這批對德育創新的執著追求著，對三百名北大清華優秀學生從中學至大學到研究生的各個階段進行研究，最後讓他們每人寫一封信給中學生，擔任了五年清華北大優秀學生演講團指導老師和審稿人的王軍老師歸納總結了所有的信，產生了我們現在的十封成長勵志信。后組織專家研究，發現了驚人的結論：第一、這十封信內容居然涵蓋了教育部《中小學生守則》、《中小學生日常行為規範》的全部；第二、這十封信主題居然涵蓋了“自強不息、厚德載物”清華大學等全國十所名牌大學的校訓；第三、這十封信德育居然和現在社會倡導的“八榮八恥”以及“和諧社會”主題神奇的相似；第四、這十封信的每封信中，居然至少有一點所有人根本無法想到的秘密，難到這就是這三百名北大清華學子考上北大清華的秘訣嗎，請同學們認真找找在哪裡。《我們有話對你說》中給中學生的十封信成功應用心理暗示科學原理，從激發內在動力和養成優良習慣入手，進行成長教育。應用了辯證唯物主義的發展觀點，符合黨的教育方針和教育政策，全面涵蓋了中學生德育為先綜合素質發展的各個方面。這是書又不是書，這是一個劃時代的教育科研成果，這是一款卓越的教育產品。

三大步教育承擔了中國教育學會十一五規劃課題《中小學全員育人導師制的理論和實踐研究》，課題主持人是王軍。山東省日照實驗高中承擔了教育部規劃課題《寄宿制中學全員育人導師制的理論和實踐研究》（06年開題，08年1月已結題），課題主持人是校長齊延龍。山東省日照實驗高中使用三大步教育開發的教材《我們有話對你說》作為導師和學生的互動平台。2007年9月1日，王軍作為指導老師，在日照實驗高中對五百名教師做了《三大步是全員育人導師制的升華和發展》的報告。王軍在隨後的3個月，在學校繼續調研，指導三大步勵志教育的實施，並寫了《關於全員育人導師制的調查、思考和建議》等兩篇論文，對該校的工作情況提出改進意見。

“中小學三大步育人模式”是全國教育科學規劃辦公室批准的教育部“十一五”規劃課題，“三大步”是學校進行德育和勵志教育的系列方法論，是學校的德育“晶元”，是在學校教育中，激發學生內在的學習和生活動力，讓學生用自己力量成長的教育方法。“三大步”是以班級為單位，學校整體實施，學生自我勵志，促進教師專業成長，促成學校特色建設，促使學生成人成才的中小學育人模式。

“三大步育人模式”是全員育人導師制的核心方法論，是導師的工作平台。

企業導師制是培養員工、規劃員工職業發展的重要手段。企業希望核心員工和後備幹部能夠迅速成長、新員工能迅速進入工作角色，而員工則希望獲得成長的空間。導師制恰恰順應了這種要求，它提倡分享知識與智慧，提倡通過溝通與交流提升企業信任感與忠誠度，也有利於培養後備幹部和核心員工的責任感和管理水平，實現了企業與員工的共贏。

“導師制”區別於其他人才培養方式的幾個主要特點：

第一，“導師制”所關注的不僅是工作上的問題，更多的是個人問題。

在工作中員工還有可能面對人際方面的困惑，或者對公司氛圍和企業文化的理解產生偏差等問題。這些個人問題無法通過參加培訓課程或工作坊（Workshop）、e-Learning課程、做項目等常規的人才發展方式來解決。“導師制”無疑是最合適的。

第二，“導師制”鼓勵長期的“一對一”的支持性關係。

“導師制”採用“一對一”的指導方式，因此，特別適合解決員工職業生涯發展進程中產生的各種個性化的問題。而絕大多數人才培養項目都是短期的、針對群體的，只適合解決普適性的問題。

第三，導師言傳身教的榜樣作用。

導師的挑選是嚴格的，他們一般都是企業里德高資重的人士，其本身就是成功的典範。“導師制”中，導師的榜樣（Role Modeling）作用、言傳身教的力量是獨一無二的。

第四，隱性知識的傳承。

大多數的學習方式傳播的都是顯性知識，就是能被總結進教科書的知識。而“導師制”在施行的過程中，Mentee從導師身上學到的往往是很難提煉的隱性知識，比如為人處世的方式、想問題的思路、動態解決問題的能力、藝術化的領導技巧等等，而這些隱性知識對人才發展的促進作用更為顯著。

導師制能給企業帶來什麼？

首先是導師制能夠使隱性知識的傳遞成為可能，在企業學習過程中，最難傳授的是隱形知識，而導師制則可以通過導師和學員一對一的結合，通過一些具體的企業中的工作或項目讓學員在導師的指導下掌握一些隱形知識。其次是導師制還可以提高導師本身的業務能力，並不是所有的人生下來就會輔導別人做工作的，對於擔任導師的人來說，擔任導師之前還會有相應的專項培訓，這個培訓過程本身就是對導師的一個提高過程。

中國企業推行“導師制”的五大尷尬

首先是導師工具的缺乏。現今中國企業已經賦予“導師制”保留並發展人才的特定目的，這樣一來，本來是長期非正式的導師關係，其結果被納入了衡量人才發展情況的範疇。因此，導師輔導的過程中，一定要有有效的工具進行衡量。儘管一些有識之士已經大膽嘗試，開發了一些個人發展工具，但這些工具的效用究竟如何還有待時間來檢驗。

其次，企業對推行“導師制”還缺乏足夠的認識。很多企業仍把推行導師制理解為幾天的培訓。如果企業希望通過導師制度來達到迅速保留並發展員工的目的，需要一個完整的系統來運作導師制。

再次，很多企業內部導師資源匱乏。一方面，導師需要一定的經驗、閱歷和成熟度。而在很多企業，尤其是IT和網際網路行業，企業員工平均年齡不過在26-27歲，在如此“年輕”的企業中，即便是管理團隊成員也都缺乏導師所必備的經驗和成熟度。另一方面，企業在推行導師制的過程中還發現，公司選定的導師很多並不具備輔導員工的勝任能力。我國各行業職業經理人隊伍都比較年輕，職業化程度和發達國家相比還有很大差距，在此環境下，企業的導師們將會面臨一些彷徨和困惑。

第四，如何教導被輔導者正確處理和導師的關係。把握好尺度，對於導師計劃能否成功實施也是至關重要的。很多企業，被輔導的員工不懂得“導師”角色。有的員工甚至把“導師”當做“字典”來用，經常事無巨細，一遇到困難就找“導師”求助，弄得導師哭笑不得。這樣其實對“導師”尤其是公司高管來說是時間上的一種浪費，也會令導師喪失輔導的積極性。還有的員工，企圖通過導師獲得加薪、升職的機會，也給公司的正常管理帶來不便。

第五，文化的差異對於導師制的影響不容忽視。在跨國公司推行導師制，要充分考慮跨文化的因素。某跨國石油公司在將全球導師計劃推廣到各地時，結果不盡如人意。後來經過分析診斷，才發現公司選定的導師全部是外籍員工，而被輔導的員工則是清一色的本地員工。這樣，非但輔導效果不盡如人意，外籍和本地員工之間的鴻溝也加深了。再有，推行導師制很重要的一點是輔導和被輔導雙方彼此能打開心扉，相互信任。而東方人一般比較含蓄，不會輕易吐露自己的內心想法，這也給輔導帶來難度。在有的文化中，員工會以有導師為榮；而在有的文化中，員工則可能不以為然，甚至認為和導師談話是浪費時間，“務虛不務實”。

企業導師制的反思

越來越多的企業實施導師制度，幫助新員工（包括轉入新崗位的員工）快速上手，提升技能，融入公司，最近有兩家實行導師制度的公司請我給他們的內部導師舉行導師指導技能培訓，結合這兩個案例，我談談實施導師制度的4個關鍵方面：

1、導師知不知道要做什麼？

這方面公司做得相對不錯，會通過制度，內部溝通讓導師知道他們的角色，應該做什麼，不應該做什麼，對導師來講比較困惑的是如何定位自己和學員的主管之間的分工和關係。培訓以及定期組織導師進行交流能起到不錯的效果。

2、導師知不知道如何去做？

培訓在這方面能夠起到一定的效果，通過培訓可以讓學員掌握輔導步驟和關鍵技巧，比如與對方建立輔導關係，建立共同認同的目標，傳授技能，授之予漁，因材施教，提供反饋等。通過定期組織內部導師交流，分享經驗，閱讀相關書籍，借鑒其他公司經驗也是不錯的方法。

3、導師願不願意去做？

這方面很多公司做得不好，而卻是成功的關鍵，因為導師有再好的技能，如果不願意去輔導別人，公司美好的願望也會泡湯。這方面主要的問題包括：

1）有些導師因為各種原因，很負面，對公司，對導師制度不支持，這樣的人不僅帶不好認反而帶歪人

2）絕大部分公司導師都是部門經理指定的，而很多部門經理在指定導師時考慮不周，有些導師缺乏必備的特質，有些導師是不情願的，而有些雖然情願，但不喜歡公司分配給他們的徒弟，

3）有些公司缺乏必要的激勵機制，導師認為是一項額外的工作，做好了沒有什麼好處，做不好還會挨批評，有些公司相對好些，會採用一些激勵機制，比如會把導師的表現與個人績效掛鉤，會定期評比優秀導師，只是外力的刺激往往不容易持續。

4）缺乏對過程的監控

4 導師做不做得到？

導師可能有能力有意願，但是如果公司缺乏必要的氛圍和支持系統，他們也很難開展工作。

除了導師本身的一些性格缺陷，導致不能有效把自己的知識傳授給別人外，導師制度需要公司上下的支持，特別是部門經理，需要公司有良好的學習氛圍，需要公司提供相應的支持系統包括資源和工具等。但是很多公司對部門經理的培訓和溝通不夠，除了培訓和制度，缺乏其他支持系統。而有些公司是缺乏學習的氛圍。

可以從幾個方面入手：

1）避免指定，採用自願報名、推薦加選拔：首先不是每個人都能夠當好導師的，導師首先需要樂於助人樂於分享，需要很好的溝通能力，選拔出這種特質的人是成功的關鍵，其二這樣也讓大家覺得當導師是個光榮，是需要經過嚴格選拔的。

2）應該把當導師的經歷與導師本人的個人職業發展結合起來，比如當導師是一線優秀員工培養管理才能的一個很好的機會。這樣導師會有一種內在的驅動力。

3）讓導師和學員只見有個互相選擇的過程，因為只有兩情相悅，輔導過程才能開展得好

4）建立必要的激勵和監督機制

比如考核加分，優秀導師評比，收集學員反饋等

5）提供必要的支持系統，比如表格、工具、時間、交流機會等，同時對部門經理也舉行導師制度的培訓

6）在公司營造一種不斷學習，互相分享的氛圍

修道者分為三級；最高一級是“穆勒師德”（傳引人、導師），稱太爺或教主，被認為是得道的人，具有卧里（聖徒）的品級，並能顯示各種“奇迹”；次一級是“海里凡”，即穆勒師德的接替人，被認為是辦道的人，具有“篩海”的品級；第三極是上兩級的忠實信徒，稱為“穆勒得”，即追隨者，被認為是學習教門的人。實行教主集權制。在繼承方式上，教主在世時，精心培養幾個海里凡，臨終前，選擇最得意的海里凡作為自己的繼承人，交給掌教印章或一至幾件衣物，作為繼承教權的憑證，使其成為下一輩教主，後來又演變為世襲制。隨著教坊的增多，將若干教坊聯結為一個教區，由教主指派海里凡主持教務，打破以一個清真寺為中心的單一教坊制，成為教主管轄下的多教坊制。同時，由教主委任各坊教長，代替單一教坊教長的推選聘請制，而成為教主的權力集中制。教法上屬哈乃斐學派。教主歿后，信徒為其修建拱北，加以崇拜，甚至將參謁拱北和朝覲克爾白等同視之。