供應鏈成本

供應鏈成本的研究現狀人們對於供應鏈成本的認識經歷了一個漫長的過程，由最初的分銷成本，到將供應鏈成本等同於後勤成本，然後才發展到今天的供應鏈成本。現在，學者們對於供應鏈成本內容的界定仍然是眾說紛紜。

1、國外供應鏈成本的研究現狀

Searing把供應鏈成本劃分為直接成本、作業成本和交易成本。Handheld和Nichols認為供應鏈成本包括產品及相關的物資和信息管理以及供應鏈夥伴之間的關係管理兩個方面。Milena，Head&Yuan從合作供應鏈管理的角度將供應鏈成本分為兩大類：系統所有者的總成本和合作的機會成本。

2、國內供應鏈成本的研究現狀

羅文兵和鄧明君認為：從商業生態系統和企業可持續發展的角度來看，廣義的供應鏈成本還應該考慮環境成本和社會成本。索晨霞，鄧子瓊在運用流程環節法對供應鏈每一階段和環節成本進行分析的基礎上，給出了供應鏈成本的定義：供應鏈成本是指在供應鏈運轉過程中由物流、信息流和資金流動所引起的成本以及供應鏈整合過程的機會成本和整合成本，主要的供應鏈成本如下：訂貨成本、購買成本、存貨存儲成本、倉儲成本、運輸成本、管理成本、交易成本、資金轉移成本、信息成本、生產成本、財務費用和經營成本、供應鏈相關的機會成本和供應鏈整合成本。紀作哲認為供應鏈成本按內容可分為物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本。通過以上對供應鏈成本研究可看出，不同學者對供應鏈成本內容的界定實質上都是相似的，不過在劃分標準、詳略程度上有所不同。

1、缺乏透明度

供應鏈成本一般都必須滿足財務報告的需要，因此通常許多細節都沒有被清晰的描述。在供應鏈環節中，成本涉及到許多企業，這些企業都採用相同的會計法則，但對於降低成本卻有著各自不同的要求。

相應的，有些公司投入大量的時間和金錢於基於事件計算成本(ABC)的軟體。這造成對事件成本跟蹤的程序複雜化，因為每一項任務的成本都需要在日常報表中體現，這就導致不能突出有助於改進流程的主要事件。儘管如此，ABC法仍然是值得推崇的。執行ABC法則應當是流程分析和企業進行投資及股利分配政策等用於內部協同決策的一個重要環節。然而，偶然性的分析對於挖掘供應鏈成本是遠遠不夠的，CIO們必須進行持續性的分析。

對於這一方法的阻礙首先來自於交易中的用戶，他們認為採用ABC法收集成本太浪費時間。令人驚訝的是，CFO對這一方法也持反對態度，他們認為舊的財務報告已經足夠做出判斷。事實上，不採用ABC法根本無法實現透明化，而IT將由於沒有表現出相應的作用而成為遭受譴責的對象。

2、多變性

對於多變性問題，通常的方法是通過IT方案提高供應鏈的可視化。幾乎所有的ERP，供應鏈，運輸和倉庫管理系統等都聲稱具有可視化的功能，但僅僅是提供了對結果的可視化—癥狀而非原因。

導致多變性的根本原因主要有兩種流程中固有的和管理行為導致的。前者可以通過工藝學解決，例如以流程的數字化為基礎的六西戈瑪技術，GE和Honeywell等公司都是採用這一方法。其他的方法包括採用更可靠的機械工具，流程式控制制，員工培訓等。概括的說，有效的方法就是採用全方位的流程分析。由於工作的艱巨性，企業通常尋求IT解決方案。

管理行為導致的變化更是難以控制。例如，許多企業在最後一個季度想方設法增加財務報表上的財政收入。這導致供應鏈的扭曲，不能反映真實狀況。正常的計劃和安排都被打亂。

這種類似“曲棍球杆”的行為非常普遍，但這都不是IT可以解決的。這需要對管理理念的改變。作為執行團隊的一員，當與多變性相關的技術方案被提出之後，CIO有權力指引團隊成員對一些問題引起重視。必須指出的是變化所導致的費用和技術風險問題。日本的豐田公司通過採用JIT等工具克服了這些不確定因素。管理中另一誤區是對預測的過分信任。由於供應鏈設計的缺陷導致周期的延長。解決這一問題的方案是在供應鏈設計方面努力，而不是對預測工具進行投資。

3.產品設計

產品設計對供應鏈成本起莆相當重要的作用，設計不台理的產品將會大大增加供應鏈的複雜程度——同時必須具備一個更為精細複雜的系統用於跟蹤。產品設計的不台理還會導致產品的多餘和更多的不確定因素．使用不需要的零部件，生產的難度和裝配的難度部太大增加，存在缺陷的產品由此也大為增加，導致複雜的退貨流程。解決這一問題的方案是採用好的應用敬件用於產品開發，而且必須強調的是，在新技術應用之前就採用。

4．信息共享

從合作而非技術和挑戰的角度說服供應鏈夥伴共享信息：和供應鏈夥伴合作的次數和程度如何？聯繫是否廣泛——是否延伸到買方和賣方以外的其他角色？傳統的過於狹窄的供應鏈將會對未來的信息共享造成阻礙。

供應鏈信息共享，或者說是供應鏈協同正在快速發展：共享將逐漱建立雙方良好的台作關係。通常這是一種從上而下的程序，如從CEEO和CTO之間開始。這裡耍說的是．一些較低技術層面的解決方案往往比那些較高層次的方案具有更為重要的意義。較好的方法是聯台進行產品開發．共享預測和實際銷售數據，並且致力於降低整個供應鏈的成本

倒如，假設休需要供應商將EDI用於處理日常事務，供應商需要對此進行大規模的投資比較，經濟、先進的技術是通過Internet實現目前體的企業採用的是EDI方式會轉而發展基於Internet的方案嗎？會將決定和供應商共享嗎？對於供應商、投資回報率如何呢？他們是否會採用一項新的技術，如RFID．如果對他們提出這方面的要求。這些問題的答案不僅是通過技術可以解決的．更是涉及到雙方在供應鏈中的關係和信任程度。

影響供應鏈企業成本定額的因素

供應鏈企業在加入某供應鏈前，可以通過成本定額的計算．初步把握所投入成本的規模當前建立供應鏈企業成本定額必須考慮以下因素：

1、企業內大量的數據進行知識化的提煉。相對而言，一次數據的獲取並不難，難的是對一次數據或二手資料的進一步細化的處理、分析和判斷。所謂信息不對稱的問題實際上是知識的不對稱問題。所以．對物流成本的研究不僅要掌握調查統計理論和物流管理理論，而且要具備相應的製造業和批發零售業的背景知識。

2、中國自己的供應鏈成本指教。對供應鏈成本的研究，無論是在宏觀總量的層面上．還是在微觀企業的層面上．重要的不在於時間斷面的數據測算是不是那麼精確，而在於歷史過程數據測算的口徑和方法是不是能夠保持一致．在於所獲得的數據是不是具有可比性。不可能對所有的物流成本都實施有效的控制。也不可能對每一個供應鏈活動環節進行精確的成本測定或分配。

3、建立中國企業供應鏈成本測算規則和方法的參考標準。主要的任務有兩個一是企業運輸成本的確認和會計科目單列。二是統一存貨持有成本的測算的口徑和方法。實際上，這不僅是企業供應鏈成本管理的問題而且涉及到企業經營管理體系的變革一一建立以預算和績效評估為核心的資源配置機制。顯然，中國企業目前在建立現代企業制度的大背景下廣泛展開的業務流程重組(BPR)．實行“購銷分離”和“運銷分離”變革的實踐為此提供了良好的條件和契機。

供應鏈成本定額的可行性分析

供應鏈企業如何編製內部定額是企業內部生產管理的重要環節，是企業生產經營活動的基礎，是企業現代化科學管理的重要手段，是成本經濟指標、活動分包、活動領料、活動考核的重要依據。企業內部定額的編製既要反映科學管理水平，還要結合企業自身技術力量具備市場競爭力。企業定額應由活動計量定額、直接費定額和間接費定額構成。計量定額是其他定額編製的基礎。它是以工作內容為對象，主要包括材料消耗定額、材料損耗率定額、因素消耗量形式表現的定額：勞動定額、機械使用定額、機械台班費用定額等。這些定額的編製要考慮企業的具體情況：如企業的勞動力搭配情況、機械設備裝備情況、材料利用及來源情況等，通過一定的方法形成企業的計價基礎定額。直接費定額是根據企業的計量定額所列的各種因素消耗量與各種因素的單價綜合而成的，包括人工費、材料費、機械費、設備費等。各種因素的單價要結合市場行情和企業自身的承受能力靈活確定。間接費定額是直接費定額中沒有包括而又直接或間接地為組織項目建設所進行的生產經營活動所需的費用。間接費定額的編製應根據市場競爭狀況對活動費用定額劃分的原則確定企業的財務狀況以及企業對某一特定活動的預期目標而採用靈活的策略具體確定。

定額由於其內容不一致，因而其使用時間的長短也是不一致的。計量定額由於只受企業素質等重大因素的影響，因此一定時期內保持相對穩定，但在某些思想因素有重大變化時應及時調整；直接費定額和間接費定額由於其受價格因素的直接影響且價格因素處於不穩定狀態，因此計價定額應因時、因地、因事進行調整。供應鏈企業定額的編製是在一定時期一定的條件下進行的，在編製時應考慮，及時針對工作內容對定額進行修改、補充的各種因素髮生變化時完善，使之更科學、更有生命力。

一些過時的技術及產品隨著新技術、新工藝的不斷推廣應用而貶值，所以企業應建立一個管理組織，專門從事定額使用情況的調研，加強信息聯繫並及時了解市場的各有關因素的變化與發展，跟蹤對收存的各種材料及時整理研究以做出相應的反應，完善定額並改進企業的各項管理工作，保持企業在市場中的競爭優勢。

1．運用作業成本管理方法。

作業成本管理是一種戰略成本管理模式，它是在滿足顧客需要的前提下，通過優化企業整體價值鏈，而達到增強企業競爭優勢的一種成本管理方法。運用作業成本管理方法進行供應鏈成本管理，要求供應鏈中的各成員企業以系統理論和信息技術為基礎，運用作業成本管理的思想，對供應鏈的流程進行重新設計和重點控制。一方面將成本管理的重心深人到供應鏈作業層次，儘可能消除“非增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程；另一方面對供應鏈中的各項作業進行成本——效益分析，確定關鍵作業點，從而有針對性地重點控制供應鏈成本。

2．構建供應鏈作業目標成本控制體系。

顧客滿意是供應鏈成本管理的前提，作業是供應鏈成本管理的基本單位，因此，在對供應鏈進行作業成本管理的基礎上，實現對供應鏈成本的全面管理應構建供應鏈作業目標成本控制體系。本文認為應該以最終客戶的期望成本為供應鏈成本管理的目標成本，採用“逆向遞推法”將所確定的目標成本分解至供應鏈上的核心企業和上下游各成員企業，形成成員企業的子目標成本，然後在各成員企業內部，再度將子目標成本分解至各作業單元，以各作業單元為責任中心進行成本控制。

3．構建供應鏈成本的考核與激勵體系。

供應鏈作業目標成本控制體系建立以後，還應該建立相應的供應鏈成本業績計量體系，這樣才能在供應鏈管理中有效地實施成本控制。根據供應鏈成本管理的特點，供應鏈目標成本控制體系的考核指標應該包括兩部分內容：一是顧客滿意度指標。顧客的滿意度指標主要包括質量、價格和及時性。其中，質量指標包括合格率、退貨率和投訴率；價格指標主要包括顧客期望價格與產品或服務的實際價格的比率，或產品的功能成本比率；及時性指標主要包括準時交貨率和供應比率。對於上述計量指標的考核，都應該堅持實際指標與目標指標的對比與分析，以反映各項指標的完成情況；本年實際指標與上年實際指標的對比與分析，以反映作業的持續改進狀態；本年實際與行業標桿指標的對比與分析，以反映作業持續改進的目標。二是作業成本指標。作業成本指標主要包括以下幾項：作業目標成本的完成情況，以作業的目標成本與作業的實際成本進行比較；作業成本的改進情況，以本期作業的實際成本與上期的作業實際成本對比，分析作業成本的改進狀況；作業成本與標桿的差距情況，以本期實際的作業成本與相應的標桿作業成本的比較與分析；作業的改進情況，主要描述各項作業為實現目標成本，採取了哪些作業成本管理的方法，對作業的流程進行了哪些改進，以保證各項作業目標成本完成的可持續性和作業成本管理的有效性。

4．創建供應鏈成本文化。

成本意識的培養依賴於一個組織的整體氛圍。單個企業的管理模式向擴展企業的管理模式——供應鏈管理的轉變已成為不可逆轉的潮流。與此相適應，企業文化的建設也應擴大至整個供應鏈範圍。成本文化作為企業文化的一個重要方面，要想真正在供應鏈範圍內發揮作用，就必須在供應鏈範圍內進行構建。供應鏈成本文化的一個供應鏈網路中的所有成員企業和所有員工都具有強烈的成本意識，不僅每個成員企業要自覺維護供應鏈成本，還應儘可能地督促同一供應鏈中的其他企業控制供應鏈成本。不僅如此，由於成本文化的目標是通過革新來降低成本、提高質量和節約時間；強調成本的持續降低而避免短期行為。因此，創建供應鏈成本文化，不僅是供應鏈成本管理的基礎，也是提升供應鏈競爭優勢的保證。