薪酬戰略

一個薪酬戰略對提升企業競爭優勢的作用，主要表現在以下幾方面:

薪酬不但關係到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，將薪酬交換勞動者的活勞動,勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益。這樣，薪酬就與企業的經濟效益密不可分，對企業具有增值功能。

薪酬是企業人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，即將員工表現出來的不同工作績效，報以不同的薪酬，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。

企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其它的管理手段,合理配置和協調企業內部的人力資源和其它資源，並將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。

薪酬可用於獲得“實物、保障、社會關係以及尊重的需求，對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現代需求”。因此, 通過有效的薪酬戰略及其實踐, 體現薪酬不再僅僅是一定數目的金錢, 它還反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等, 從而充分發揮員工的潛能和能力, 實現其自身價值。

薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據。究竟按照什麼依據來決定薪酬，這取決於有關依據的特徵和企業的具體狀況。

(1)基於崗位或技能。傳統薪酬制度通常按崗位來決定薪酬，認為崗位分析能夠科學地衡量一個崗位對公司的價值，可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由於崗位是流動和變化的，企業無法用過去的崗位分析結果來衡量現在的崗位對公司的貢獻。此外，同一崗位，工作人員不同，其績效也不同。因此，按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。技能薪酬觀認為，員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競爭力的源泉，企業應該根據員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是，技能薪酬往往依據員工的潛在能力，而不是對企業的實際貢獻來決定員工的薪酬，這容易導致員工薪酬與公司績效相脫節，不利於公司的持續發展。

(2)基於績效或資歷。許多學者認為，應該依據組織目標和公司衡量績效的能力來決定是根據績效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實能夠精確地衡量績效，並且相應地支付薪酬，那麼這種薪酬制度就是公平的，並且也是有作用的；否則，這種薪酬制度就不是公平的，甚至具有極大的破壞性。根據資歷支付薪酬的一個假設前提就是：員工的資歷越豐富，為企業創造價值的能力就越大。同時，員工的資歷比較直觀，容易確定，實施起來也比較容易。許多公司希望能根據績效來決定員工薪酬，但由於無法客觀衡量績效，最終還是根據資歷來支付薪酬。

(3)基於個人績效或團隊績效。這個問題涉及上面提到的績效問題。學術界一直認為，把個人績效作為決定個人薪酬的依據具有很大的激勵性。但是，由於管理者難以精確地衡量個人績效，經常導致績效和薪酬不一致。如果員工感覺不到它們之間的強相關性，那麼薪酬制度就無法發揮應有的激勵作用。團隊績效薪酬的前提，一是公司目標或工作本身要求員工之間的合作，二是團隊內每一個成員的貢獻難以精確衡量。採用團隊績效可以避免衡量個人績效這個難題，增加團隊成員的合作意願，但容易導致個人機會主義行為的產生。Lawler認為，使用基於個人績效的基薪和基於團隊績效的獎金這種複合型薪酬制度，個人獎金根據個人績效來發放，可以充分利用個人績效薪酬和團隊績效薪酬的優勢。

(4)基於公司績效或部門績效。重視部門績效有助於提高各部門員工為本部門工作的積極性，但容易導致部門間喪失協作精神，而且不利於總部對部門以及部門之間的行為進行控制和協調。而如果僅使用公司績效標準，有些能力不強的員工又得到了不該得到的收入，從而導致薪酬分配不公，挫傷員工的工作積極性。

(5)定性或定量測度績效。定量測度能夠比較精確地反映部門或者個人的績效水平，從而能夠比較公平地確定薪酬。因此，企業一般傾向於用定量指標來衡量績效，但這也取決於定量數據的可獲得性、精確性及部門之間的業績界限的明晰性。部門之間的業績界限清晰，數據容易獲得，企業傾向於採用定量績效；反之，則傾向於採用定性績效。

(6)基本薪酬高於或低於市場標準。一般而言，公司的基本薪酬高於市場標準，能夠提高公司吸引和留住員工的能力，並讓員工感覺到自己屬於一個層次較高的團體。然而，要使基本薪酬居於市場領先地位的一個前提就是考慮企業未來的現金流狀況，即企業是否能夠在不影響其現金流的情況下，持續向員工支付很高的基本薪酬。其實，基本薪酬低於市場標準的公司也可以具有很強的激勵性。例如，新成立的高技術公司可能在剛開業時支付低於市場標準的基本薪酬，但是其員工有可能在未來的幾年裡因高激勵薪酬而成為百萬富翁。

薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重。選擇什麼樣的薪酬結構這也取決於每一種結構的特徵和具體的企業狀況。

(1)固定薪酬和變動薪酬。固定薪酬比例高，意味著風險低，但預期總收入也低；而變動薪酬比例高則意味著風險高，但預期總收入也高。一般而言, 對於偏好風險的員工，低固定薪酬、高變動薪酬的激勵作用大；對規避風險的員工，高固定薪酬、低變動薪酬的激勵作用大。Marcia和Robert認為，是否採取高變動薪酬，除了要考慮員工特徵外，還要考慮企業的外部環境、組織特徵等因素，企業在競爭激烈、支付能力較強時，應該支付高比例的固定薪酬。

(2)短期激勵和長期激勵。許多有關高管薪酬的研究在這個方面存在衝突。一些觀點贊同向經理提供短期激勵，使他們關注組織的短期績效，儘管這些績效和公司的長期目標可能不一致。同時，完全關注公司的長期目標，就意味著放棄短期薪酬所能夠產生的激勵，而這些激勵往往有助於使經理的行為和公司目標一致。傾向於給予經理短期激勵的原因是短期績效容易衡量，且相關信息容易獲得；長期績效很難衡量，而且經理一般不大願意接受長期目標，因為風險太大導致結果不確定。不過，具有企業家精神的管理者，往往願意接受長期激勵，因為這使得他們和企業成為命運共同體，增強企業對其的信任，使其在經營企業的過程中具有更大的權力空間。

(3)非經濟薪酬和經濟薪酬。Lawler和約翰·E·特魯普曼等認為，公司要獲取更有競爭力的地位應該重視非經濟薪酬，如成就、認可、培訓機會、工作環境、職業發展前景等，以滿足員工的精神需要。但是，就需求層次而言，員工只有在對經濟薪酬基本滿意的基礎上，才會重視非經濟薪酬。

薪酬制度管理是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率。選擇什麼樣的管理機制,也取決於每一種機制的特徵和具體的企業狀況。

(1)集權管理與分權管理。薪酬制度由總部還是部門來制定，是集權與分權管理的區分標準。一般而言，部門獨立性小的公司，其薪酬制度傾向於由總部統一制定；反之，由部門決定自己的薪酬制度。

(2)員工參與度。員工低參與度意味著薪酬制度主要反映公司高管人員的意志。高參與度意味著員工可以根據自己的需要來影響或決定薪酬制度的內容。前者導致薪酬制度難以滿足員工的真正需要，而後者則能夠避免上述問題，從而提高員工滿意度。

(3)內部公平與外部公平。薪酬制度的重點究竟是內部公平還是外部公平的依據是各部門的自治程度。如果各個部門傾向於自治，那麼部門之間的薪酬制度的可比性就很小，也就不必追求內部公平，外部公平則成為主要的關注點。而對於部門之間依賴性很強的公司，恰好相反。

(4)窄帶薪酬與寬頻薪酬。窄帶薪酬制度薪酬等級多，每一個等級檔次少甚至只有一個檔次，員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬，無法滿足非管理員工的需求。寬頻薪酬制度的薪酬等級少，每一個等級的檔次多，員工可以通過多種渠道(如職位渠道、技能渠道和專業渠道等)來增加薪酬，使不同類型的員工都有快速提升的機會，有助於提高員工滿意度,從而提高各類員工的積極性，加快企業的發展。

(5)公開或秘密支付。Lawler認為，秘密支付會導致員工之間互相猜疑，降低信任水平；而公開支付則能增加企業管理的透明度, 讓員工知道企業薪酬體系的運行狀況，減少甚至杜絕在秘密支付過程中可能存在的以個人好惡取代客觀標準的弊端。公開支付不僅可以有效發揮薪酬的激勵作用，而且還可以迫使管理者有效地管理薪酬制度。但是，公開支付薪酬會導致優秀員工遭受排斥、非優秀員工不合作和相互攀比等問題，從而不利於企業經營。Gomez Mejia認為，重視共擔風險、長期目標導向的企業比較適合公開支付方式。

(6)薪酬制度偏剛性還是偏彈性。偏剛性的薪酬制度意味著員工能夠較好地預測未來的薪酬狀況，有助於穩定人心，但難以適應環境的變化。偏彈性的薪酬制度在環境發生變化時容易進行調整，具有較強的適應能力，但容易造成過去的薪酬政策難以發揮作用，員工對其未來的薪酬狀況無法預測，不利於穩定人心。Hambrick和Snow認為, 薪酬制度應該兼具剛性和彈性兩種特徵。

由此可以看出，薪酬的決定標準、支付結構和薪酬制度的管理方式存在不同的特徵。本文根據其彈性程度將其界定為機械式薪酬戰略(mechanic compensation strategy)和有機式薪酬戰略(organic compensation strategy)。機械式薪酬戰略是彈性較差的薪酬戰略，在薪酬決定標準上傾向於崗位、資歷、公司績效、團隊績效和定性指標,基本薪酬高於市場標準；在薪酬的支付結構上傾向於固定薪酬、短期激勵、經濟激勵；在薪酬制度的管理方式上傾向於集權、低參與、內部公平、窄帶薪酬、秘密支付、偏剛性。有機式薪酬戰略是彈性較好的薪酬戰略，它在薪酬的決定標準上傾向於技能、績效、部門績效、個人績效和定量指標，基本薪酬低於市場標準，在薪酬的支付結構上傾向於變動薪酬、長期激勵和非經濟激勵，在薪酬制度的管理上傾向於分權、員工高度參與、寬頻薪酬、公開支付、偏彈性。

企業的經營戰略體現為謹慎型和激進型兩種類型，企業的薪酬戰略體現為機械式和有機式兩種類型，那麼在不同的經營戰略下企業應該採取什麼樣的薪酬戰略呢？下面將通過對企業不同類型的經營戰略的特徵進行更深入的分析，並結合上文不同類型的薪酬戰略的具體特徵來探討它們之間的匹配機制和匹配模式。

根據前文的界定，謹慎型經營戰略其成長戰略傾向於內部成長,多元化戰略傾向於相關式，競爭戰略傾向於防禦式。

首先，採用內部成長戰略的企業具有以下特徵:

(1)公司基本上在總部的領導下發展，部門的獨立性相對較弱;

(2)新業務和現有業務存在一定的聯繫;

(3)注重團隊合作。由此可以看出，這樣的企業難以區分部門績效和個人績效，因此薪酬的決定標準多採用公司績效、團隊績效和定性指標。此外，由於總部的作用大，部門間關聯度高，因此實行比較一致的薪酬制度，從而導致薪酬制度的管理方式側重於內部公平和集權。

其次，實施相關多元化戰略的企業具有以下特徵:

(1)部門之間互相依賴，其績效難以區分;

(2)重視協同。因此，其薪酬決定標準多採用公司績效、團隊績效和定性指標；在薪酬制度管理方面也重視內部公平和集權。

最後，採用防禦戰略的企業往往已進入成熟期，而進入成熟期的企業往往具有以下特徵:

(1)工作崗位比較明確，變動性不大;

(2)有較多的現金流;

(3)企業的發展空間有限;

(4)不敢承擔高風險，希望保持持續穩定的發展。

由此可以看出，其崗位穩定、明確的特徵使其適合採用按崗位決定薪酬的方法；現金流較多，適合採取高於市場標準的基本薪酬。由於其發展空間有限，高變動薪酬和長期薪酬很難具有高激勵性，因此在薪酬結構上適合高比例的固定薪酬和短期激勵。重視員工的資歷、支付經濟薪酬對員工的激勵更為直觀，這有助於降低員工的流動率。由總部統一制定薪酬制度，強調集權，員工參與度低，重視內部公平，較少調整薪酬制度，有助於為企業營造穩定的經營環境。

由此可見，實施謹慎型經營戰略的企業，其薪酬決定標準傾向於採用崗位、資歷、公司績效、團隊績效和定性指標，基本薪酬高於市場標準；薪酬結構方面傾向於固定薪酬、短期激勵和經濟激勵；薪酬制度的管理傾向於集權、低參與度、內部公平、薪酬制度偏剛性。也就是說，實行謹慎型經營戰略的企業適合採用機械式薪酬戰略。

根據前文的界定，激進型經營戰略其成長戰略傾向於外部成長，多元化戰略傾向於非相關性，競爭方式傾向於進攻式。

首先，外部成長戰略多為購併和戰略聯盟的方式，實施這種戰略的企業具有以下特徵:

(1)文化差異大，員工難以管理;

(2)業務之間關係不密切，界限比較明確，部門績效較易衡量;

(3)員工自我意識較強。

由此可以看出，其薪酬決定以部門績效、定量指標為標準比較可行；在薪酬結構方面，要重視員工的非經濟激勵；在薪酬制度管理上要重視分權、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性。

其次，採取非相關多元化戰略的企業具有以下特徵:

(1)業務之間界限比較明確、關係不很密切，各業務的績效較易衡量;

(2)各部門的自治性較強，總部對部門的業績影響不顯著;

(3)各個部門要有適合自己的薪酬政策。

因此，其薪酬的決定傾向於以部門績效、定量指標為標準，在薪酬制度的管理上傾向於分權、外部公平、員工高度參與。

最後，採用進攻型競爭戰略的企業具有以下特徵:

(1)重視員工個人能力和個人貢獻;

(2)投資項目多，資金和人才需求大;

(3)注重個性和品牌;

(4)密切關注公司績效;

(6)薪酬制度要適合不斷變化的業務。

因此，其薪酬決定傾向於以技能、個人績效、定量指標為標準，基本薪酬低於市場標準；其薪酬結構傾向於高變動薪酬、長期激勵和非經濟薪酬；在薪酬制度管理上傾向於分權、員工高度參與、寬頻薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。

由此可見，實施激進型經營戰略的企業，其薪酬決定標準傾向於技能、績效、部門績效、個人績效、定量指標,薪酬結構傾向於高變動薪酬、長期激勵、非經濟激勵，薪酬制度管理傾向於分權、員工高度參與、寬頻薪酬、公開支付、薪酬制度偏彈性，適合採用有機式薪酬制度。也就是說，實行激進型經營戰略的企業適合採用有機式薪酬戰略。

也就是現有的薪酬制度能否驅動公司戰略的實施，與業務戰略有機地結合起來，有效推進公司戰略和業務經營戰略的實施。人力資源部通過選擇一系列報酬策略來幫助組織贏得並保持競爭優勢。在電影上，我們常常可以看到這樣的場面，要衝鋒某個山頭，組織了敢死隊，在出發之前，部隊長官準備一筐筐的銀元擺在隊伍面前，長官說：兄弟們，只要你們把他攻下來，這些都是你們的了。這就是在特殊情況下的薪酬策略。如果，公司的銷售策略是要提高銷售量，對銷售員的提成考核上就主要是銷售量；如果是提高利潤收入，對銷售員的考核主要是毛利率的，如果是新產品推廣，就要適當提高固定工資比例和新產品銷售的提成係數。同樣，企業在不同的階段也有不同的薪酬策略，在初創期，更多的是採取長期激勵的方式，在發展期，獎金的比例比較高，在成熟期，短期激勵和長期激勵要結合起來，在衰退期，要節約人工成本。所以薪酬制度一定要能夠驅動企業的戰略推行，否則就會拖後腿。

員工往往都喜歡拿薪酬來進行比較，會和外部同等職位進行比較，如果覺得拿得多了就會產生滿意感，如果拿得少了，就會產生不滿意感。員工對薪酬的滿意度會影響員工的工作效率。另外，在選擇企業的時候，報酬是很重要的選擇因素，拿招聘企業的待遇和現在企業、選擇企業進行比較，往往會選擇薪酬較高的單位。

所以，薪酬制度要定期進行薪酬調查，及時調整薪酬水平，保留、激勵現有人員，吸引高素質的人才加入到隊伍中來。在國內企業，外部人員在不了解企業的情況下，往往認為員工工資高的企業一定是好企業，所以很多工資高的企業往往彙集了一大批高素質的人才，工資低的企業彙集了一般人才，缺乏高素質人才，對企業的長遠發展不是一件好事情。戰略的實施需要一群能打仗的隊伍，如果這隊伍都不合格，這仗可就岌岌可危了。

員工不僅僅喜歡和外部企業同等職位進行比較，還喜歡在內部進行比較。特別是和同等職位、同等職級的人進行比較，如果發現自己幹得多，拿得少了自然就會不滿意，如果幹得少了，拿得和別人一樣多，幹得多的人也會不滿意。“不患寡而患不均”平均主義的思想對企業來說是一個非常具有傷害力的不好現象，在很多企業績效考核無法推行，其中一個很重要的原因就是平均主義思想在作怪。所以，我們對價值評價一定要科學，價值貢獻大的人拿得自然就多，價值貢獻小的人拿得自然就少，貢獻越大拿得越多，只有把差距拉開來來，才有激勵作用。當然這前提就是建立職位評估系統和績效系統，分配的依據能夠說服員工。否則，適得其反。在戰略的實施過程中，必然要及時論功行賞，只有解決了內部公平性的問題，才有意義。

薪酬設計要考慮企業的支付能力和投資回報率，高薪對於人才的引進當然具有不可替代的吸引力，但是，企業的薪酬標準在市場上應該處於什麼位置要視企業的財力，人才的可獲得性等具體條件而定，不能一味的強調高薪。薪酬制度不能完全提供一個物質上的報酬，要配合非物質因素，建立一個全面薪酬制度，為員工提供一個可選擇性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要對不同的人才類型制定不同的薪酬標準。核心人才、通用人才可以提供市場領先策略，輔助性人才提供跟隨市場薪酬策略，而對獨特人才可以採取合作的形式，這樣，人力成本的投入才能有科學、合理的回報。在企業成本中，人工成本佔有很大的比例，這大比例的投入能否起到作用，對戰略的最終財務目標有很大的貢獻作用。

這是執行的問題，當前面的四個因素都考慮了，但是在執行上出現了問題，還是不能達到應有的效果，“萬事俱備，只欠東風”。企業與員工之間的基礎是互相的信任，如果沒有了信任，一切都會是空中樓閣。所以，制度出來以後，如果不能秉公執行，或者是朝令夕改、虎頭蛇尾。搭建起來的信任基礎，就會一點一點被腐蝕掉。這時候，你跟員工談戰略，談方向，還能起到作用嗎？所以，建立制度的有效執行機構非常重要。薪酬制度的實施不僅僅要專業，而且要得到企業的高度重視，規矩定下來以後，就要堅決的執行，不能因為個人的權威而損害公平、公正性。

（1）宏觀經濟環境因素。

關鍵的宏觀經濟環境因素包括：通貨膨脹水平；勞動力供求關係；宏觀經濟政策；經濟系統的開放性。

（2）行業環境因素。

包括行業壽命周期、行業競爭態勢、行業特質性和行業發展歷史等因素。其中，關鍵的影響因素是行業壽命周期和行業競爭態勢。

（3）企業內部因素。

包括企業發展戰略、企業經營規模、產品和僱員的多樣性、組織結構類型、盈利能力和盈利狀況等因素。其中，最重要的影響因素是企業的經營價值觀、企業組織結構類型和企業經營規模。

薪酬戰略是企業戰略的重要組成部分，它的根本點應立足於企業競爭優勢的獲得和保持薪酬體系應隨著企業戰略的改變而改變。一般地，企業和薪酬戰略之間的聯繫越緊密或彼此越適應，企業的效率會越高。戰略是指企業所選擇的方向，企業在選擇做什麼和不做什麼的過程中確立了其戰略。薪酬管理的戰略性選擇與競爭優勢是相互聯繫的。從業務部門的層次來看，這種選擇變成“我們應該如何贏得和保持競爭優勢？我們怎樣才能在這些經營中獲勝？”從職能或制度的層次來看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得並保持競爭優勢”，當運用這種薪酬模型進行分析時，我們要確定企業的薪酬目標以及四種基本薪酬決策：

內部一致性：同一工作性質和技能水平之間的差距如何在薪酬體繫上得到體現。

外部競爭力：整體的薪酬水平應定位在什麼水平來與同行相抗衡。

員工的奉獻：確定加薪的依據，是個人或團隊的業績還是員工知識、技能的提高？

薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰來負責設計和管理薪酬制度？

基於以上幾個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業的薪酬戰略。設計成功的薪酬體系，可支持公司的經營戰略，能承受周圍來自社會、競爭對手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標是使企業贏得和保持競爭優勢。

薪酬戰略需要關注的第一個問題是如何確定你公司薪酬的外部競爭力。

薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務承受力之間取得合理地平衡。因為薪酬的外部競爭力與公司財務承受能力之間是互相制約的，片面地強調任何一個因素都不是好的解決方案：單一強調競爭力，忽視財務的承受能力將會使得企業的成本增加，甚至導致你公司在經營上陷入困境；而單一強調財務承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優勢，長期以往會不利於公司人才梯隊的建設。在薪酬戰略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。從理論的角度而言，薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先於市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低於市場一般水平。這種表述只是理念上的，實際在薪酬管理系統設計中，國外的一些人力資源諮詢公司以自身資料庫為依託提出市場分位值的概念，例如將自己薪資定位於市場的25P（分位），實際上就是在其資料庫中（假設是100家企業）中排名在倒數的第25名。事實上企業到底定位何種分位值，還是需要設計人員主要從企業的財務承受力與市場競爭力兩個因素進行綜合平衡。有些企業還將高職等的員工薪資有意識地高出所定位的分位值，具體的做法還需要考慮企業需要重點吸引、保留或激勵的員工類別及企業內部員工的可接受性。

薪酬戰略需要關注的第二個重點問題是你公司原有的薪酬文化是否會造成薪酬變革的風險。

應當指出對於中國企業而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。很多企業因為薪酬文化引導不佳而導致薪酬變革最終失敗的案例，這些失敗的案例告訴我們一個真理：薪酬的變革同時也是文化的變革。企業的分配製度會牽扯每一個人的神經，當人們對一種即使是“不合理”的分配製度習慣后，人們就認為它是“合理”了。而當我們試圖對這種“不合理”進行調整時，事實上就是改變了他/她們原有習慣，即使是合理的也會被一部分人認為是不合理的，尤其是這種變革觸動了他/她們原來的個人利益。因此企業在進行薪酬變革之前尤其要注意薪酬文化的預先引導，這樣才能規避薪酬變革的風險。而這種薪酬文化的引導則需企業的最高領導言傳身教，大力倡導並採取必要強勢的手段推進，對於中國企業尤其是中國的國有企業，如果薪酬文化引導不佳就進行薪酬變革有可能會導致企業的人力資源管理陷入十分被動的局面。

薪酬戰略第三個問題則是如何選擇你公司的薪酬模式。

所謂的薪酬模式實際上就是公司薪酬分配的價值基礎是什麼？是以職位為基準？還是以能力為基準？還是以資歷？關於薪酬模式的討論各種薪酬管理書籍的解釋可以說是五花八門，有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷（年功）薪酬、績效薪酬等五種類別的模式。我個人的觀點是：資歷薪酬模式已經得到實務界大部分人員的否認，以前以“年功”聞名的日資企業也迫於戰略的需要而紛紛改變了原有的做法。因此作為企業的薪酬設計人員重點要明確的是你的公司到底採取職位薪酬還是能力薪酬作為基準模式？而所謂的績效、市場薪酬並不是遊離於該兩大基本薪酬模式之外的，因為在現實的操作中，無論採取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。以職位（或崗位）為基準的薪酬管理模式主要依據職位在企業內的相對價值為員工付酬，職位的相對價值高，其薪資等級也高，反之亦然。軍隊實施的是典型的依據職位級別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工薪資的增長主要依靠職位的調整。從上個世紀九十年代開始，職位薪酬在中國得到了眾多中國企業的普遍接受，因為它具有較強的適應性，和傳統上中國企業講究行政級別和資歷相比，它傳遞了職位價值貢獻大小決定薪酬高低的價值取向，職位薪酬模式已經是一種很大的進步；同時相對於能力薪酬模式它還有具有操作簡易性的優點，大多數中國企業都普遍採用的這種薪酬模式。儘管如此，基於職位的薪酬模式也有著明顯的問題：由於職位薪酬模式下薪酬高低與職位等級高低有很強的正比關係，那麼在這種薪酬模式下，員工薪酬的增長主要需要依靠職位的晉陞。因此，其導向的行為是：員工需要遵從等級秩序，只有千方百計獲得晉陞機會，注重人際網路關係的建設，為獲得職位晉陞採取政治性行為；同時在一些企業由於技術職位難以獲得較高的職位等級，如果從事單一的技術工作，儘管其技術水平越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術工作的信心，導致很多優秀的技術人員“內部流失”??走仕途；同時中國企業的職位體系不是特別的穩定，有些企業因為成長的速度很快，其職位體系在一年內會有多次的變動，而基於職位的薪酬管理模式要求你公司擁有一個相對穩定的職位體系，否則針對職位評估所能產生的內部公平性作用將會大打折扣。以能力為基準的薪酬模式實際突破了職位薪酬模式的局限性，它強調依據員工具有的工作能力來確定員工的報酬。由於能力薪酬拋棄了職位晉陞與薪酬高低的關係，在價值取向上主要倡導提升個人能力，即無論你在哪個職位上只要你的能力達到了企業預先設定的要求你就能夠拿到相應的工資，所以非常有利於改變企業員工走仕途的價值觀念，可以讓一些技術人員安心地從事技術工作，避免技術人員的內部流失。基於這點，一些歐美企業開始大力發展能力薪酬模式。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在於它操作上有一定技術難度，它要求企業必須建立一個具有操作性的員工能力評價體系；同時如果稍有操作不慎就會陷入等級薪酬模式的論資排輩；如果不控制不好，企業的薪酬成本也會越來越高。

職位薪酬或能力薪酬事實上有著各自的主要適用範圍，前者比較適用於核心能力屬於非技術性因素的企業，而後者則相反，它比較能夠很好地解決非管理類人員的職業生涯的問題；在現實薪酬變革的操作中，你同時還要考慮公司原有的人力資源管理狀態，例如變革后公司能否有效地建立並實施能力評價體系等等。同時我們也可以將兩種模式結合起來操作。