組織執行力

執行力是一個系統的概念。個人執行力和組織執行力是既有區別又有聯繫的。組織的整體執行力雖然不是個人執行力的簡單相加，但是它又是和個人的執行力分不開的，是與個人執行力的有機統一。個體執行力的提高，構成了組織整體執行力的基礎。任何組織活力的產生和創造，其基本前提是組織成員活力的發揮。如果個人素質不高、執行力不強，就勢必會影響和制約組織整體的執行力。

現在，“執行力”在世界級大公司被看得尤其重要。公司的各項戰略規劃，各項業務計劃，各種改進方案，通過執行才能創造出實質性的價值。如果失去了執行力，則各項戰略規劃、各項業務計劃、各種改進方案就失去了得以變成現實的可能，企業也就失去了長久生存、發展和成功的必要條件。

我們這裡說的“執行力”指的是組織執行力。有研究結果表明，目前中國本土的企業大多數缺乏組織執行力。而且同樣有研究結果表明，凡是業績卓越的公司，尤其是那些世界上最受推崇的公司，他們無一例外地都表現出卓越的組織執行力。

那什麼是組織執行力呢？

組織執行力就是企業的戰略實施能力，是對企業的各種資源經過有效整合而形成的成功實現組織戰略的綜合能力。組織執行力的強弱直接決定了企業戰略的實現程度、實現速度和調整速度。執行力與戰略是相輔相成的。沒有好的戰略，執行力越強，企業可能失敗的越慘。沒有很強的執行力，戰略再好，也只能是水中花鏡中月。

組織執行力包括由心態、工具、角色和流程四個基本要素構成，這四個要素結合在一起，交互作用，共同構成了組織執行力。而心態要素作為構成組織執行力的第一要素，是影響組織行為的第一要因，是組織能力外化為組織實踐的內在動力源。

中國玩具批髮網將誠信作為公司的一個基本方針，認為“誠信是中國玩具批髮網取得業績的基石，使我們能夠提供優質產品和服務、與客戶和供應商建立坦誠的關係，並在競爭中不斷取勝。中國玩具批髮網信守道德，以尋求競爭的優勢。”並在《員工手冊》和《誠信精神與政策－我們的承諾》中，對公司的任何一名員工在與各種利益相關者進行職務交往時所應該持有的態度做了非常詳盡的規定，例如在與客戶和供應商的關係方面，對於不當支付、國際貿易管制、防範洗錢、隱私權等都進行了詳細的規定，為所有職員在與客戶和供應商進行商務往來時，準確判斷自己的行為是否與公司的立場和信念相一致提供了評判的基礎和標準。

而國內的公司，比如以柔情文化著稱的萬科和以剛毅文化聞名的華為，在組織心態方面也已經達到了信念的程度。萬科一直提倡“專業化+規範化+透明化=萬科化”，並在《萬科職員職務行為準則》中，將規範經營作為所有萬科職員必須遵守的一個基本行為標準進行了的詳細描述。而華為，則一貫倡導員工要愛公司、愛自己的親人，並將其作為公司的一項核心價值觀在《華為公司基本法》第一章“公司宗旨”的“核心價值”第四條中予以正式的確認。

同時，心態要素的強度可以分為態度、激情、信念三個等級，和組織、團隊和人員三個層面。心態的第一個等級是態度，它指的是對特定對象的情感判斷。對於一個組織來說，則指組織如何看待所有的利益相關者，包括客戶、股東、員工、供應商、競爭對手、社會團體以及政府機構等。一個組織如何看待這些利益相關者，直接決定了這個組織的價值取向、戰略目標、市場定位、業務策略等各方面的管理實踐。心態的第二個等級是激情，是超乎態度的一個等級，此時的群體行為具有一種強烈的爆發性特徵，對於一個組織來說，則指組織對各種利益相關者所持有的態度通過各種組織行為不斷表現出來，並且在實踐的過程當中，經常進行自我審視，並及時進行自我調整的一種狀態。第三個等級是信念，是指企業所秉承的對各種利益相關者的看法已經居於組織潛意識的層面，組織在各種行為當中完全不用刻意的提醒自己應該用何種視角來看待各種利益相關者，這些看法已經內化於一個企業的群體思維當中，組織在如此行為的過程中傾向於表現出一種近乎於宗教信仰般的狂熱。這三個等級在組織、團隊和人員三個層面均有所表現。

組織執行力就像是WINDOWS操作系統的性能，是決定個體執行力能否淋漓盡致發揮的基礎平台。而建立強有力的組織心態，則是組織執行力的動力之源，是確保企業按照正確的方向和方式運作的基礎。

我們發現從組織類型和表現處的執行力來看，企業機構大致可分為以下7類：

1、有活力的企業

這類機構可以靈活的適應外部市場的變化，並保持不偏離其一貫的商業戰略，能夠預見變化並且主動的應對，人才在這裡不僅有一個充滿激情的工作環境，而且被賦予了能有效解決問題的資源和權威。公司不但有很強的執行力，而且這種執行力是可持續的，這當然是理想的公司的狀態。

2、及時應對的企業

這類機構雖然並不是主動的準備即將來臨的變化，卻能夠在需要的時候主動的面對，不偏離其發展的方向。雖然公司能夠留住優秀的人才，但卻無法縮短優秀與卓越的差距，並可能和機遇擦肩而過。它能夠獲得成功，但這種成功又總是略帶點缺憾的；儘管這類公司能立於不敗之地，但難免有一定的隱患。

3、集權式的企業

通常是由一個高層的小團隊機構進行細緻的管理，憑藉管理層的遺址力取得的成功。公司往往能制定優越的戰略，但是中層的管理隊長期處在被壓抑的狀態，有潛力的人通常都是採用觀察。而不是親歷來學習管理，一旦公司的高層的領導人發生了變化，公司的執行力便受到很大的威脅。

4、消極應對的企業

這類機構表面上一團和氣，管理人員在討論變革時也很容易達成共識，但是一旦到了執行階段就變得困難重重。由於缺乏必然的權利來推動變革的執行，基層的僱員往往無視總部的指令，因為他們知道這些指令不過只是曇花一現。這類企業的執行力的問題比較綜合。

5、各行其是的企業

這種機構彙集了很多精明能幹的人才，但是他們並不能向著統一的一方努力。也許他們個自有不俗的表現，但整個機構卻是一盤散沙，無法實現既定的整體戰略。

6、過度膨脹的企業

公司的規模超過了組織的模型，公司的結構龐大而複雜，一個高層的小管理團隊無法進行有效的管理，而公司的很多潛力無法有效地得到發掘，決策緩慢遲鈍。

7、管理過度的企業

公司設置了太多的管理層，對分析判斷麻木，行動也不及競爭者迅速。管理者只見樹木不見森林，各自忙於相互審核工作，而不是尋求新的發展機會和發展潛在的危機。在這種官僚氣氛濃重的機構里，真正實幹的人得不到發揮的空間。

自檢：您的企業屬於哪一類型？是否也存在以上提到的問題呢？

越來越多的企業意識到制定一個戰略遠比執行一個戰略容易。制定戰略有時還可請諮詢公司代勞，但執行能力是任何其他人不能代替的。如何才能確保組織有強大的執行能力呢？顯然，僅靠一個雷厲風行的領導是不夠的，建立系統化的保障才是長久之計。下面將簡要討論影響執行能力的幾個關鍵因素。

1、戰略產生的過程

制定戰略時應讓那些與此戰略有關的人員參與，如：將執行此戰略的人員、將受到戰略執行影響的人員、相關專業領域的專家、組織中高中低層的代表員工等。這些人員的參與將使制定的戰略更具有執行性。同時，還會使戰略在未執行前就獲得了很多感情支持：這是“我們”製作出的戰略，而不是“你們”下達的戰略。當然讓許多人員參與也有特別需要注意的地方。

第一，這樣的戰略製作程序可能耗時很長，企業領導可能在試用一兩次后就失去了興趣；

第二，製作出的戰略因為折中了各方面方案而易於平庸化。

但企業領導絕不能因為遇到這些困難就半途而廢，而應耐心地使程序和參與人員不斷成熟。一旦跨越了這個階段，組織的執行能力就已上了一個新的台階。

2、工作計劃系統

工作計劃系統的目的是將戰略細化為可執行的任務，將任務分配到正確的員工並確保每個員工理解個人任務與企業戰略的聯繫。如果僅有方面性的口號，而期待下級員工去自行理解和籌劃行動，將很容易產生大量浪費以及執行偏差。

3、信息溝通系統

信息溝通系統包括企業內部的信息溝通及企業與外部環境的信息溝通。內部溝通的主要目的是用於戰略制定完畢后輔助實施。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。企業從上至下的溝通系統固然重要，但確保組織內成員適時地從多渠道收到全方面的信息不是從上至下一個溝通系統能實現的。

企業在信息系統的設置及實施中普遍存在的問題是：第一，不能向員工提供原始信息，而更多是經過企業內有關部門或領導剪輯過的信息。企業這樣做的目的有時是為了節省員工的時間，但實際上這種方式減弱了員工自行推理企業戰略的積極性與能力；第二，企業從上至下信息溝通的失真及損耗，結果導致信息到達最終執行層時已經不能起到輔助實施的作用。

4、企業的培訓與發展系統

企業所處的環境在變，企業的策略在變，執行戰略的能力要求也在變。我們不能要求員工是全能的，同時也不能希冀能隨時能從外部市場找到足夠的達到新戰略要求的人。這就要求企業有一套行之有效的培訓系統迅速將新戰略要求轉化為培訓發展方案，以幫助企業迅速獲得新的思路、知識和能力，並淘汰舊的知識和能力。這一系統的關鍵是要能夠調動員工學習及應用的積極性而非僅僅提供培訓。從時間和金錢上鼓勵員工自我學習也很重要。培訓的方式可以是多樣化的，如師傅帶徒弟、內部課堂培訓、外部課堂培訓、內部經驗交流、外部參觀學習，等等。

5、組織結構設置

不合理的組織結構設置也會成為戰略執行的障礙，比如當組織結構導致某些重要工作任務“責任者缺位”時，或組織結構與企業核心經營流程不配套，或部門之間的壁壘重重時。積極負責的員工在執行戰略時會感到事倍功半，而比較現實的員工可能從一開始就會放棄。最後的結果是，企業領導認為員工不儘力，而員工在心底里在埋怨企業領導不為他們消除只有高層領導才能消除的結構性障礙。另外，保持核心業務流程中的人員與支持性部門人員的合理配比尤其重要，就如同確保肌肉和脂肪之間的合理配比一樣。

6、企業的決策系統

決策系統指企業內的授權結構及決策方式，也就是某決策節點上的個人或團隊能不能做決定及如何做決定的問題。試想一下，如果企業的決策系統非常集權或非常分權的話，執行能力尤其是執行速度將大打折扣。

7、獎勵系統

獎勵系統是確保執行能力的最後一項要素。如果戰略的要求與獎勵系統所鼓勵的行為背道而馳，結果可想而知。對新戰略充滿熱情的員工可以不計較短時間內的個人得失，但當獎勵系統在嘲諷他們的努力時，作為一種社會動物的人是很難特立獨行的。而當支持戰略的人變為極少數時，執行的效果就難以保證了。把此項要素放在最後並不代表它最不重要，但企業高層領導一定要注意在確保戰略執行時先檢查一下前六項要素。如果前六項中有重大缺陷，獎勵系統是無法取得預期的效果的。

以上幾項是影響企業執行能力的關鍵因素。每項要素都很重要，但不同時期及形勢下某些因素會更關鍵。系統化提高企業的執行能力需要長期耐心培育所有這些關鍵因素。但所幸的是組織的執行能力一旦提高，就能很快轉化為核心競爭優勢，是競爭對手很難拿走也很難簡單模仿的。

一、組織機構及崗位責、權、利清晰

這是企業管理有序、有效率的基礎。

一個企業不論其規模大小，身處何種行業，其企業運營所需的所有工作內容，均須通過設立部門、崗位來執行這些工作，同時給崗位配置適宜的員工來實現相應的工作目標。

企業發展初期，一些相類似的工作內容通常由兩崗合併為一崗，由同一員工兼任相關的工作職責（比如一些小企業人事或行政崗合併）。或是暫時放棄一些與企業規模不相適宜的工作內容（比如說ISO9000質量體系建設、企業資質認證等工作）。

但是，不論企業處於何種發展階段，相關的組織機構、部門及崗位職責、權力與義務等必須清晰。這是公司老闆和員工工作不累心、員工工作有方向、有動力、不相互推卸責任、工作有效率的最基本保證。

組織機構的制定過程，是公司各項目工作內容分配職責，確定合適人選的管理溝通過程。各部門高層主管領導及各部門工作職責確定后，須由公司領導確定合適的部門經理承擔相應的部門管理責任。公司組織機構在得到企業高層管理者的共同認可后，需要進行內布公示，詳細明確各部門主管領導、各部門工作職責、部門管理負責人。各崗位員工也須簽署清晰的職位說明書，明確其崗位工作內容、考核標準與能力要求等。

如果不對部門及崗位職責進行內布公示，對於員工，特別是中高層管理者來說，則會很難開展工作。這相當於公司領導者沒有公開授權給管理者相應的管理權力，本部門員工及介面部門員工常常因不清楚管理者的工作職責，而不能給予積極的工作配合。

同時，由於部門工作職責未公開，處於模糊狀態，常會出現工作職責的灰色地帶或白色地帶，一些工作兩個部門同時做，一些工作沒有部門做。導致管理者工作效率低下，工作目標延期、公司管理問題多多等現象，甚至出現非常明顯的工作職責缺失導致的公司風險控制漏洞。

組織機構和部門職責的明確與公示，不是不成不變的，企業可以依據需要，每半年或一年做一些部門職責的局部調整或組織機構的整體調整，以適應企業不同發展階段和戰略管理的需要。

二、工作流程與制度公示、培訓到位

在給相關工作職責的管理承擔者授予公開的責、權、利后。管理者要做的關鍵事件，就是為員工建立工作規則。優秀的管理者一定是位為員工修路（預先制定、告知並培訓員工工作流程、方法與標準，避免員工犯錯誤）的高手，而不是修人（員工因經驗不足做錯事時，批評、修理、指責員工）的高手。

制度建設的核心與前提，是要進行文化理念的建設。明確公司、部門所倡導的價值觀與行為規範。告知員工什麼是好的，什麼是不好的；什麼是該做的，什麼是不該做的。有了核心價值觀做基礎，制度才能圍繞企業文化理念來制定。

制度建設中，先從部門工作職責出發，規劃出公司或部門工作制度框架（公司或部門應建立哪些制度）。而每個制度內容的制定，須要綜合考慮企業發展階段、工作流程與工作介面分析、促進提高工作效率、保證工作質量等幾個維度來考慮。確保制定的制度是適宜的，有效的，可執行的。

制度中除了需要明確相關工作的工作職責、工作流程、工作標準外，還需要明確可執行的工作模板，確保工作的有效執行。

相關的工作制度經公司管理者討論確定，公司領導審批通過後，也需要進行公示及定期更新。

同時，在制度公示后，更重要的是：須對相關工作的執行人及需要知悉的崗位員工進行內部持續的培訓。詳細講解制度制定的原因，價值何在？工作模板如何使用等；對於員工行為規範等，還需要示範並教會員工，使之相關內容或要求，能夠體現在員工日常的工作行為中。

如果只制定製度，而不進行內部公示、培訓和溝通，那麼這些制度就會變成毫無價值的一堆廢紙，員工執行力就更不用談了。

三、PDCA績效管理循環執行到位

企業高層領導需要組織制定公司中長期發展戰略，並與高層管理者進行充分溝通，由高層管理者將其分解到每一年，制定可行的年度工作目標與計劃。年度目標的制定分解、執行、跟蹤與調整過程，即是企業績效管理的P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Adjust）過程。

PDCA說起來簡單，執行起來並不容易。首先需要制定公司的績效管理流程規定，明確什麼時間完成什麼事，由誰來做，怎麼做，用什麼工具來做，做到什麼標準，由誰來跟蹤檢查工作目標的執行情況，用什麼模式來收集、統計、分析過程數據，用什麼方式來獎懲工作結果。

依本人的經驗，通過定期的管理者溝通會（階段管理者工作目標、成果彙報交流會，定期工作報告制度）是一個比較有效的管控模式。

年初由公司高管與各部門經理明確各部門管理者的工作考核指標及達成目標時，團隊的獎懲方案（公司領導與管理者簽署業績目標合同），使管理者有清晰的團隊工作目標、方向與動力。並由經過績效管理職業培訓的管理者，對本部門的工作目標進行內部分解（依團隊目標及個人目標，制定部門員工崗位的階段目標，並與員工達成書面協議）與部門工作的目標傳達溝通。

目標執行過程中，則通過例會、周報、績效溝通等多種方式進行目標執行過程的跟蹤控制與有效信息交流。由管理者對員工進行工作過程指導、技能培訓、工作監督檢查，確保員工能力達到崗位績效要求標準，促進崗位及團隊工作目標的達成。

績效過程管理中，管理者還需要通過有效的數據收集工具（對員工的工作內容通過定期報表、ERP系統等方式進行收集），收集量化的考核數據，以利階段目標達成后與先前制定的量化目標值進行對比，並依此修正合適的下階段工作目標。

當員工在績效周期階段末，達成相應的工作目標后，公司領導應如期兌現相應的獎勵承諾；如員工未能達成相應工作目標，公司領導及管理者須幫助員工分析未達成的原因，必要時，還要勇於辭退或調整不符合崗位要求的績效較差的員工。

周而復始的階段PDCA循環上升的過程，就是企業目標持續達成的過程，也是員工在企業職業能力持續發展的過程，更是企業及員工執行力表現優異的結果體現。