張美華

1991年赴日本留學早稻田大學，2000年創辦湖北同濟堂藥房有限公司，現任同濟堂集團董事長兼總裁。張美華，一米八幾的個頭，魁梧的身材，侃侃而談，舉手投足間顯出一股“霸氣”。

張美華的創業經歷頗為傳奇：21歲從政，22歲已官至“正處級”；31歲進入團中央，33歲就成為當時單位最年輕的“副廳級”幹部之一……2001年，他突然辭去公職，下海創辦同濟堂。不到5年時間，同濟堂的門店數由零起步，發展到3000多家，年銷售額達到11個多億，一舉闖入2005年中國連鎖藥店排行榜三甲。

1984年大學畢業后，張美華順利進入沙市團市委工作。1991年，他赴日本留學。1994年回國后，被調至團中央工作。

大學工科出身，經濟學博士頭銜，兩年的海外遊歷，個人淵博的學識和幹練的行事風格，這一切使得張美華在仕途上“平步青雲”，33歲時，他已成為當時單位最年輕的“副廳級”幹部之一。然而，張美華最後的興趣似乎並不在從政。2001年，他突然辭去公職，下海創辦同濟堂，涉足自己完全陌生的醫藥行業。

原來，在團中央國際部工作時，經常出國的張美華就留意到，同國外相比，國內的醫藥流通比較傳統，三級批發模式，流通基本上是地域化的，“從體制到模式、管理，可改造的空間很大，商機無限。”按照國外的經驗，張美華感覺：“醫藥分家、保險公司第三方付款”是趨勢，發展連鎖藥店大有前景。同時，隨著人民生活水平的提高，物質消費將逐步轉向健康消費，藥品、健康產品市場屬朝陽產業。

5年後，談起自己的從政經歷，張美華笑得格外爽朗：“很多朋友都搞不懂，罵我傻，放下大好的前途不要，去下海創什麼業，但他們不明白：同濟堂才是我的事業！”

張美華認為，一個企業的發展必須要有戰略思想、戰略部署和布局，特別是連鎖企業需要從戰略上考慮去佔領市場。他說，發展連鎖的目的就是要建立供應鏈，並不是為了求規模而連鎖。經過半年的考察，張美華確定同濟堂的發展戰略：沿京廣線伸向南北，沿長江線貫穿東西，以武漢為中心、1000公里為半徑，覆蓋長三角、珠三角、環渤海，迅速向全國鋪開。

在企業資金不足的情況下，如何迅速將網路在全國鋪開？張美華的選擇是發展連鎖加盟。他決定以武漢為重點突破口，“要讓市民在大街小巷都能看到我們同濟堂的連鎖藥店。”他迅速在武漢建立起幾家樣板店，並在專業雜誌上刊登加盟廣告。

很快，來自全國各地前來考察的人絡繹不絕。從2001年起步，同濟堂實現分店數量由0→170→678→852→3000的神速“裂變”，銷售額也一路飆升至11億元有餘，一舉躍居2005年中國連鎖藥店排行榜的第三名。不到5年，同濟堂的零售網路便鋪向全國。

2004年，國家啟動全省農村藥品“兩網”（監督網和供應網）建設。在很多零售藥店猶豫不決認為“不划算”時，同濟堂卻藉機一舉拿下了農村市場。

據了解，由於農村市場地處分散，藥店運營成本高、配送難，對連鎖藥店並不看重。但張美華認為，目前市內藥店毛利已非常低，競爭異常激烈，市場已趨於飽和，但農村市場尚屬空白。同時，相比其他連鎖藥店的優勢是，同濟堂不需要投入巨資去一家家的開店，只需發展加盟、輸出管理，即可佔領農村市場。

從葯徠監部門獲悉這個消息后，張美華迅速派出督導員到附近農村縣鄉鎮做宣傳推介。目前，同濟堂在湖北省內有600多家連鎖藥店，鄉鎮藥店比重很大。

張美華告訴記者，近期由於網路還不足夠大，還不能依靠網路延伸的價值帶來利潤，而只能靠商品的差價。“但利潤的最終來源應是擁有自己壟斷的商品線。”他表示，要想方設法延伸商品線，就要首先擁有網路，擁有物流配送體系的銷量，才能擁有跟廠家談判的籌碼，從而拿到代理品種，使其成為自己壟斷的產品。

按照張美華制定的“十一五”規劃，同濟堂的發展分三步進行：第一步首先要發展連鎖網路，第二步建立物流體系，第三步則要建立供應鏈。

2005年5月，張美華搬進位於武漢經濟開發區內的同濟堂物流中心。該工業園佔地600畝，年配送設計能力達50億元，總投資約為1．5億元。同時，同濟堂在武漢、上海、南京和蘇北新宜投資建設了四個物流中心，並建立了20多個配送站。

張美華認為：目前同濟堂的發展，已實現由過去的連鎖+網路，轉到了物流配送體系的建設上。同濟堂應逐步實現從規模發展到平台國際化。

張美華的心“大得很”。去年，他與日本合作投資健康產品工業園，並已於1月8日開工。同時，他已跟法國簽訂合同，投資化妝品。另外，張美華還打算跟加拿大合作搞電子商務，把銷售平台搬到網上去。

“我奉行的是拿來主義，把世界上最優質的東西拿來組合。”張美華的“如意算盤”打得不錯，日本人對長壽最有研究，跟他們合作搞健康產品容易出成果；而法國的化妝品牌名氣最響；加拿大的電子商務最為發達……按照張美華的規劃，將來的同濟堂將涉及藥店連鎖、醫藥物流、健康產品的製造、電子商務等。

300萬字管3000家店

前不久，江夏一家加盟店被摘牌，原因是該店的老闆經營不規範，沒有憑處方賣針劑。

張美華說，連鎖藥店的核心在管理，自己雖然沒有大量的資金，但擁有一整套管理體系，“這才是核心競爭力”。據介紹，他從美國引進了一整套信息化管理體系、督導體系、流程管理等系列作業手冊，成為同濟堂的“核心競爭力”。

經營同濟堂藥房的加盟事業，張美華一直秉承“小規模、高密度、社區化、鄉鎮化”的四大方針，同濟堂的社區性因而非常突出。同時，他專門制定了“專業作業手冊”，指導班子也要求做到系統化。“連鎖加盟必須可以複製，而複製的前提就是標準化、規範化的專業手冊，複製的不僅是名字，更重要的還有管理內控體系。”

在採訪張美華的過程中，不斷有工作人員送文件、合同進來讓其簽字。記者發現，每次他都會問，“這個文件律師看了沒？”簽完文件后，張美華還必須在另外一個冊子上進行簽字登記。

據公司王秘書介紹，公司的每一份文件都必須經過律師過目、簽字蓋章。張美華更告訴記者，公司專門有50多本、近300萬字的各類規範流程。

很多人以為，加盟就是“收錢買牌子”，管理一定很鬆散。但張美華對加盟藥店的管理卻極其嚴格。他規定，每個督導員負責20家店，每兩天必須拜訪一次，從店面的裝飾到店內的陳設、藥品分類，都得管。

總經理的位子永遠留給別人

談起“帶兵打仗”，張美華笑稱，他至今在藥方面仍是個外行，“我是制定遊戲規則的人”。他告訴記者，公司總經理的位子一直留給別人來坐。

據了解，從2001年創辦同濟堂以來，已經聘了四任職業經理人。他認為，一個企業的發展，需要的不僅僅是一個管理團隊，還涉及到管理、中層執行方方面面的東西。

對於總經理這個層次的人才，同濟堂最開始都是在當地找，結果都以失敗而告終。後來，從台灣花了100萬元年薪引進一位職業經理人，給他一輛車和一套別墅以及相關的支持。通過對比，張美華髮覺，二者在連鎖經營理念上、做事的責任感上都有一定的差距，而且，職業經理人講究團隊工作，本土經理人則更講究專長。