張美華

同濟堂集團董事長兼總裁

張美華,男,漢族,1963年出生,湖北荊州人,經濟學博士、企業家。1981年就讀湖北工學院(今湖北工業大學徠)農機專修造專業,1984年畢業後進入沙市團市委工作,後任團市委書記。

2019年10月10日,張美華家族以23億元位列《2019年胡潤百富榜》第1601位。

個人簡介


1991年赴日本留學早稻田大學,2000年創辦湖北同濟堂藥房有限公司,現任同濟堂集團董事長兼總裁。張美華,一米八幾的個頭,魁梧的身材,侃侃而談,舉手投足間顯出一股“霸氣”。
同濟堂董事長張美華
同濟堂董事長張美華
張美華的創業經歷頗為傳奇:21歲從政,22歲已官至“正處級”;31歲進入團中央,33歲就成為當時單位最年輕的“副廳級”幹部之一……2001年,他突然辭去公職,下海創辦同濟堂。不到5年時間,同濟堂的門店數由零起步,發展到3000多家,年銷售額達到11個多億,一舉闖入2005年中國連鎖藥店排行榜三甲。

罵他傻

1984年大學畢業后,張美華順利進入沙市團市委工作。1991年,他赴日本留學。1994年回國后,被調至團中央工作。
大學工科出身,經濟學博士頭銜,兩年的海外遊歷,個人淵博的學識和幹練的行事風格,這一切使得張美華在仕途上“平步青雲”,33歲時,他已成為當時單位最年輕的“副廳級”幹部之一。然而,張美華最後的興趣似乎並不在從政。2001年,他突然辭去公職,下海創辦同濟堂,涉足自己完全陌生的醫藥行業。
原來,在團中央國際部工作時,經常出國的張美華就留意到,同國外相比,國內的醫藥流通比較傳統,三級批發模式,流通基本上是地域化的,“從體制到模式、管理,可改造的空間很大,商機無限。”按照國外的經驗,張美華感覺:“醫藥分家、保險公司第三方付款”是趨勢,發展連鎖藥店大有前景。同時,隨著人民生活水平的提高,物質消費將逐步轉向健康消費,藥品、健康產品市場屬朝陽產業。
5年後,談起自己的從政經歷,張美華笑得格外爽朗:“很多朋友都搞不懂,罵我傻,放下大好的前途不要,去下海創什麼業,但他們不明白:同濟堂才是我的事業!”

鋪遍全國

張美華認為,一個企業的發展必須要有戰略思想、戰略部署和布局,特別是連鎖企業需要從戰略上考慮去佔領市場。他說,發展連鎖的目的就是要建立供應鏈,並不是為了求規模而連鎖。經過半年的考察,張美華確定同濟堂的發展戰略:沿京廣線伸向南北,沿長江線貫穿東西,以武漢為中心、1000公里為半徑,覆蓋長三角、珠三角、環渤海,迅速向全國鋪開。
在企業資金不足的情況下,如何迅速將網路在全國鋪開?張美華的選擇是發展連鎖加盟。他決定以武漢為重點突破口,“要讓市民在大街小巷都能看到我們同濟堂的連鎖藥店。”他迅速在武漢建立起幾家樣板店,並在專業雜誌上刊登加盟廣告。
很快,來自全國各地前來考察的人絡繹不絕。從2001年起步,同濟堂實現分店數量由0→170→678→852→3000的神速“裂變”,銷售額也一路飆升至11億元有餘,一舉躍居2005年中國連鎖藥店排行榜的第三名。不到5年,同濟堂的零售網路便鋪向全國。

佔市場

2004年,國家啟動全省農村藥品“兩網”(監督網和供應網)建設。在很多零售藥店猶豫不決認為“不划算”時,同濟堂卻藉機一舉拿下了農村市場。
據了解,由於農村市場地處分散,藥店運營成本高、配送難,對連鎖藥店並不看重。但張美華認為,目前市內藥店毛利已非常低,競爭異常激烈,市場已趨於飽和,但農村市場尚屬空白。同時,相比其他連鎖藥店的優勢是,同濟堂不需要投入巨資去一家家的開店,只需發展加盟、輸出管理,即可佔領農村市場。
從葯徠監部門獲悉這個消息后,張美華迅速派出督導員到附近農村縣鄉鎮做宣傳推介。目前,同濟堂在湖北省內有600多家連鎖藥店,鄉鎮藥店比重很大。
張美華告訴記者,近期由於網路還不足夠大,還不能依靠網路延伸的價值帶來利潤,而只能靠商品的差價。“但利潤的最終來源應是擁有自己壟斷的商品線。”他表示,要想方設法延伸商品線,就要首先擁有網路,擁有物流配送體系的銷量,才能擁有跟廠家談判的籌碼,從而拿到代理品種,使其成為自己壟斷的產品。

搭建平台

按照張美華制定的“十一五”規劃,同濟堂的發展分三步進行:第一步首先要發展連鎖網路,第二步建立物流體系,第三步則要建立供應鏈。
2005年5月,張美華搬進位於武漢經濟開發區內的同濟堂物流中心。該工業園佔地600畝,年配送設計能力達50億元,總投資約為1.5億元。同時,同濟堂在武漢、上海、南京和蘇北新宜投資建設了四個物流中心,並建立了20多個配送站。
張美華認為:目前同濟堂的發展,已實現由過去的連鎖+網路,轉到了物流配送體系的建設上。同濟堂應逐步實現從規模發展到平台國際化。
張美華的心“大得很”。去年,他與日本合作投資健康產品工業園,並已於1月8日開工。同時,他已跟法國簽訂合同,投資化妝品。另外,張美華還打算跟加拿大合作搞電子商務,把銷售平台搬到網上去。
“我奉行的是拿來主義,把世界上最優質的東西拿來組合。”張美華的“如意算盤”打得不錯,日本人對長壽最有研究,跟他們合作搞健康產品容易出成果;而法國的化妝品牌名氣最響;加拿大的電子商務最為發達……按照張美華的規劃,將來的同濟堂將涉及藥店連鎖、醫藥物流、健康產品的製造、電子商務等。

張美華談管理


300萬字管3000家店
前不久,江夏一家加盟店被摘牌,原因是該店的老闆經營不規範,沒有憑處方賣針劑。
張美華說,連鎖藥店的核心在管理,自己雖然沒有大量的資金,但擁有一整套管理體系,“這才是核心競爭力”。據介紹,他從美國引進了一整套信息化管理體系、督導體系、流程管理等系列作業手冊,成為同濟堂的“核心競爭力”。
經營同濟堂藥房的加盟事業,張美華一直秉承“小規模、高密度、社區化、鄉鎮化”的四大方針,同濟堂的社區性因而非常突出。同時,他專門制定了“專業作業手冊”,指導班子也要求做到系統化。“連鎖加盟必須可以複製,而複製的前提就是標準化、規範化的專業手冊,複製的不僅是名字,更重要的還有管理內控體系。”
在採訪張美華的過程中,不斷有工作人員送文件、合同進來讓其簽字。記者發現,每次他都會問,“這個文件律師看了沒?”簽完文件后,張美華還必須在另外一個冊子上進行簽字登記。
據公司王秘書介紹,公司的每一份文件都必須經過律師過目、簽字蓋章。張美華更告訴記者,公司專門有50多本、近300萬字的各類規範流程。
很多人以為,加盟就是“收錢買牌子”,管理一定很鬆散。但張美華對加盟藥店的管理卻極其嚴格。他規定,每個督導員負責20家店,每兩天必須拜訪一次,從店面的裝飾到店內的陳設、藥品分類,都得管。

張美華談用人


總經理的位子永遠留給別人
談起“帶兵打仗”,張美華笑稱,他至今在藥方面仍是個外行,“我是制定遊戲規則的人”。他告訴記者,公司總經理的位子一直留給別人來坐。
據了解,從2001年創辦同濟堂以來,已經聘了四任職業經理人。他認為,一個企業的發展,需要的不僅僅是一個管理團隊,還涉及到管理、中層執行方方面面的東西。
對於總經理這個層次的人才,同濟堂最開始都是在當地找,結果都以失敗而告終。後來,從台灣花了100萬元年薪引進一位職業經理人,給他一輛車和一套別墅以及相關的支持。通過對比,張美華髮覺,二者在連鎖經營理念上、做事的責任感上都有一定的差距,而且,職業經理人講究團隊工作,本土經理人則更講究專長。