核心客戶

通常情況下，核心客戶有兩方面的含義，一是它定義了客戶範圍，這裡的客戶不僅僅指產品的最終用戶，還包括企業供應鏈上的任何一個環節，如供應商、分銷商、經營商、批發商和代理商、內部客戶等成員；二是它明確了客戶的價值，不同客戶對企業利潤貢獻差異很大，具體是指那些為企業創造超過，"W利潤而只佔企業所有客戶很小比重的一部分客戶。

客戶識別是一個全新的概念，它與傳統營銷理論中的客戶細分與客戶選擇有著本質區別。傳統營銷理論是以選擇目標市場為著眼點，對整個客戶群體按照不同因素進行細分，最後選擇企業的目標市場。而客戶識別是在已確定好目標市場的情況下，從目標市場的客戶群體中識別出對企業最有意義的客戶，作為企業實施核心CRM的對象。客戶識別與客戶選擇的區別的根源來自於客戶關係管理與傳統營銷理論之間的區別。

核心客戶識別可以分為定位核心客戶和調整核心客戶。

(1)核心客戶的定位。在企業廣泛與大量客戶進行接觸的基礎上，通過CRM系統分析所有的客戶信息，識別客戶的一些基本資料，建立客戶信用檔案+再對核心客戶的購買資格進行確認，即從以往的交易歷史分析出客戶對企業的貢獻，然後再分項進行分析和評估，排出先後名次。可根據企業內部情況設定活躍客戶標準，然後從活躍客戶清單中選擇貢獻率最大的20%，辨識出為企業創造大部分利潤的核心客戶。這樣做的目的：一是收集核心客戶的信息，建立企業核心客戶資料庫，對核心客戶進行風險分析，更便於未來對核心客戶的產品或服務提供進一步的支持；二是使核心客戶對企業產品或服務產生深刻的印象，以激發核心客戶多次購買的慾望。要準確定位核心客戶，必須知道企業和核心客戶之間的關係是什麼性質，還必須對核心客戶進行差異性分析。不同核心客戶的差異性主要表現為對企業商業價值和產品需求兩方面的不同。對核心客戶進行差異性分析可以辨識核心客戶的種類，詳細需求和價值取向，使企業清楚地知道其利潤形成所主要依賴的經營業務範圍，核心客戶對企業的依賴動力以及核心客戶的分佈情況。在此基礎上，企業能更好地配置各種資源，不斷地改進產品和服務，提高客戶的滿意度，從而建立牢固的客戶關係，牢牢把握最有價值的客戶資源，以期在最小成本的情況下實現企業利潤最大化。

(2)核心客戶的動態調整。市場環境是瞬息萬變的，所以必須用動態的，發展的眼光看待核心客戶。隨著企業核心業務的變化，有可能過去的核心客戶今日不復存在，而過去的競爭對手已變為今天的核心客戶。所以，尋找核心客戶是一個長期的工作，它會一直伴隨著企業生產經營的全過程，應根據企業的發展不斷更新補充企業的核心客戶。

The New York Internet Tracking Company在一份最新報告中指出,74%的被調查企業期望花費更多的資金來實施CRM，這一數字較2002年增長了25%~50%。該報告反映了保留一個現有的客戶比吸引一個新客戶更經濟這樣一個日益明確的現實。

獲得一個新客戶的費用是保持一個現有客戶費用的。倍，所以與尋找新客戶相比，將新產品銷售給現有的客戶更為節省成本。然而，肖。伯內特指出，企業客戶平均每年要減少20%左右，應採取什麼措施來防止普通客戶，特別是核心客戶的流失，並開發新的核心客戶？

(1)開展定期調研，時刻關注客戶需求。

市場環境的動態變化時刻都蘊涵著核心客戶新的需求。因此，只有企業時刻保持對核心客戶的關注，才能真正做到了解客戶需求。在識別客戶，對客戶進行差異分析后，應與客戶保持積極接觸，並注重調整產品或服務，以滿足每個客戶的不同需要。

(2)針對客戶需求打造核心流程。

核心流程對組織價值創造具有關鍵作用。顯然，離開了顧客，任何流程都難以被認為是核心流程。習慣上被認為非常重要的管理流程,財務流程,人力資源管理流程等實際上是輔助流程，它們必須圍繞著核心流程而設計。核心流程的各個環節都體現了企業的核心競爭力，對核心客戶的保持至關重要。

(3)提高服務水平，豐富差異化的服務內容。只有採用不同的服務，滿足不同的需求，才能把握核心客戶。服務是取得客戶信任，開拓市場的基本手段，是企業獲取利潤"贏得競爭的重要法寶。但國內企業的服務還存在著許多亟需改進的地方，必須進一步強化服務意識,提升服務理念,改進服務方式，優化服務手段，提高服務質量與效率，以應對競爭，應對挑戰。

差異化的服務需要企業好好考察一下核心業務及與其接近的業務，並根據在複雜的市場領域可能存在的很多市場影響因素，確立優先次序來分配企業資源。最終會發現關鍵的戰略決策一般都是與最核心的業務和核心業務臨近的一兩個其他業務相關。差異化的服務可以體現企業的經營謀略，使企業挖掘更深層次的客戶價值,最終在行業中提升自己的核心競爭力，獲取更大的競爭優勢。

(4)同核心客戶建立戰略聯盟。

客戶關係管理的層次分為賣主關係"被優先考慮的供應商"夥伴關係和戰略聯盟關係。其中戰略聯盟是企業客戶關係管理的最高境界。企業戰略聯盟意味著企業間有著正式或非正式的聯盟關係，雙方企業在各個級別層次上都有重要的接觸。雙方有著重大的共同利益，投入巨大資源在各方面緊密合作，達到無邊界管理。競爭對手進出已形成聯盟的領域將存在著極大的障礙。如許多跨國公司之間建立起戰略聯盟，形成強大的價值鏈與其他企業競爭，容易取得競爭優勢。

(5)建立學習型關係。

顧客是使用產品的專家，他們可以提供最新產品信息和使用情況，對產品服務的反饋"不同產品的優劣以及對產品的改進提出意見。因此，企業為了克服思維定勢，加快創新，緊跟客戶需求，應該與核心客戶建立學習型關係。通過與核心客戶共同建立研發聯盟"知識聯盟等方式，或者通過借用外腦"到其他企業進行人員交流訪問等方式，來獲取新知識，由此企業的知識不斷補充"增長，企業的能力不斷提升，從而企業的核心能力得以形成和保持，同時也保證了對核心客戶更加直接有效的服務。

(6)提高客戶忠誠度。

Oliver將客戶忠誠定義為“高度承諾在未來一貫地重複購買偏好的產品或服務，並因此產生對同一品牌系列產品或服務的重複購買行為，而且不會因為市場態勢的變化和競爭性產品營銷努力的吸引而產生轉移行為。”一般地說，客戶忠誠就是客戶保持與現供應商交易關係的強烈意願。客戶忠誠是企業取得競爭優勢的源泉，因為忠誠客戶趨向於購買更多的產品，對價格更不敏感，而且主動為本企業傳遞好的口碑，推薦新的客戶。

這方面最著名的是Schneider等人的研究。他們曾經對許多服務行業進行了長時間的觀察分析，發現顧客忠誠度在決定利潤方面比市場份額更加重要。根據他們的分析，當客戶忠誠度上升。個百分點時，利潤上升的幅度將達到25%到85%。因此，培育客戶忠誠已替代客戶滿意而成為許多企業客戶保持戰略追求的一個基本目標。

一個很有效的方法是與客戶建立私人關係，建立超出與客戶間純交易關係之上的情感。在關係營銷中，俱樂部營銷是一種非常成功的培養客戶忠誠的方式。在這種方式中，物質利益的吸引固然重要，但建立牢固的情感才是關鍵。競爭者可以通過提供類似的物質利益來爭奪客戶，但卻難以控制在這種情感交流環境中建立的客戶對企業的忠誠。所以，在優質服務的基礎上，企業要力爭維護與客戶的緊密關係，提高顧客忠誠度。

(7)打造核心客戶的DNA 概念。

企業實施核心客戶關係管理過程中的一個重點是要建立客戶認知價值。為更好地了解客戶需求，需要創建客戶DNA管理模式。每個客戶都有自己區別於他人的特徵，創建客戶DNA,應為每個客戶建立自己的DNA檔案用以識別客戶的需求。還可通過建立客戶呼叫中心，建立有效的資料庫來協助完成。呼叫中心能傳送及時"最新和正確的客戶資料，能進行高效率的電話銷售，並與客戶進行一對一的服務，記錄"跟蹤和分析發生在呼叫中心的成千上萬個客戶的交易。中心可以為企業提供所需客戶的基本信息，不僅是人口統計方面的信息，還包括客戶的購買形式"需求"忠誠度等。在企業了解客戶DNA 之後，企業能夠根據這些信息做出反饋，並使產品和服務形成差異化，保證新產品能充分滿足客戶需求，這就會在無形中增加了客戶的忠誠度與滿意度，而客戶滿意度能自動轉化為企業價值。

核心客戶流失的原因很多，歸納起來，主要有以下幾個:

(1)公司管理人員的變動導致核心客戶的流失

這是核心客戶流失的重要原因之一，特別是公司的高級營銷管理人員的離職變動，很容易帶來相應客戶群的流失。

(2)競爭對手奪走核心客戶業一大客戶

核心客戶因為能夠為企業帶來可觀的利潤，所以很容易成為競爭對手爭奪的對象。競爭對手可能會採取種種措施來爭奪企業的核心客戶。

(3)企業與核心客戶情感交流不足導致核心客戶離去

核心客戶與廠家是利益關係紐帶牽在一起的，但情感也是一條很重要的紐帶，一些細節部門的疏忽，往往也會導致核心客戶的流失。

(4)企業缺乏誠信，導致核心客戶的流失

有些企業喜歡為了拉攏核心客戶，隨意承諾條件，結果又不能兌現，一旦有誠信問題出現，核心客戶往往會選擇離開。

(5)核心客戶業務發展戰略調整

也會導致核心客戶的流失。業務發展戰略可以分為市場收縮戰略和市場擴張戰略。市場收縮戰略則表現為經營業務方向調整、業務範圍縮小或出售

轉讓部分產業，導致需求減少或不再需求；而市場擴張戰略主要是大客戶進人上游領域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。

(6)核心客戶的問題或投訴得不到妥善解決。

對於核心客戶，這主要表現為渠道衝突。理性的核心客戶會正視渠道衝突，因為渠道衝突總是存在的，關鍵是出現渠道衝突時，企業要能夠化解衝突並在此基礎上獲得“互諒”。然而，渠道衝突涉及到合作雙方的最根本利益時，可能也會無葯可治，大客戶也就會揚長而去。

企業要防止大客戶“跳槽”，最根本的是提升核心客戶的滿意度，進而形成忠誠度。具體措施有以下幾個方面：

（1）在企業內建立核心客戶管理部門。為更好地管理核心客戶，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業→大客戶管理部門→交叉工作組→大客戶。例如辦公設備巨頭――施樂公司擁有250個大客戶，這250個大客戶之間的業務就是由大客戶管理部來處理的，而其他客戶的管理工作，則由一般的銷售隊伍來做。

（2）採取靈活多變的銷售模式。核心客戶與企業的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現在模式創新性、價格特殊性、服務緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業最大化接近核心客戶，掌握客戶需求，採取靈活的銷售模式。例如以直銷為基本特徵的俱樂部營銷、顧問式銷售、定製營銷等等。

（3）建立銷售激勵體系。企業必須建立核心客戶銷售激勵政策，通過激勵使其更加積極地與企業合作。企業可以把客戶群劃分為核心客戶、重點客戶、一般客戶等幾個級別加以管理，並根據不同級別制定不同的管理政策和激勵措施。

（4）建立核心客戶信息管理系統。企業有必要引入核心客戶管理系統，以核心客戶的信息資料為基礎，圍繞核心客戶進行核心客戶發展分析、核心客戶價值析、核心客戶行為分析、核心客戶滿意度分析、一對一核心客戶分析等工作，使決策層對於核心客戶的發展趨勢、價值趨向、行為傾向有一個及時準確的把握，並能針對核心客戶進行一對一分析與營銷。

（5）建立全方位溝通體系。核心客戶管理部門中的核心客戶營銷人員、客戶經理及其主管要定期或不定期地主動上門徵求意見，客戶經理能隨時與核心客戶碰面，發現核心客戶的潛在需求並及時解決。要加強與核心客戶間的感情交流，根據企業實際，也要定期組織企業高層領導與核心客戶高層之間的座談會，努力與核心客戶建立相互信任的朋友關係及互利雙贏的戰略夥伴關係，這樣有利於化解渠道衝突。

（6）不斷分析研究核心客戶。管理核心客戶要堅持“動態分析，動態管理”的原則，把握核心客戶動態的同時，也不斷創新核心客戶管理。核心客戶分析包括：核心客戶發展分析、核心客戶服務分析、核心客戶流失分析、核心客戶費用分析、核心客戶價值分析等方面，這是進行核心客戶管理決策的基礎，可以“防患於未然”。

（7）提升整合服務能力。提升整合服務能力應以核心客戶為導向，包括以下內容：量身打造服務模式（如顧問服務、駐紮服務）；建立服務溝通平台（如網路、電話等）；開通核心客戶“綠色通道”（為核心客戶提供便利措施）；強化基本服務（基本服務項目保障）；提供增值服務（不斷為客戶創造產品之外的新價值）；建設企業服務文化（企業內部文化傳播和對客戶傳播）；提供完善的服務解決方案等等。

所謂核心客戶，就是那些採購量大，對公司業務具有策略性影響的客戶。而這些客戶往往又是其所處行業中的典範。這類客戶在服務和技術方面有相當高的要求，並且相對預算比較寬裕，也就是能給公司帶來較豐厚的利潤。所以首先留住核心客戶的關鍵就是服務。傳統的僅提供產品的服務是不夠的，現在提出的服務要求是貫穿售前售中售後的各個環節。讓Sun西南區區域經理康曉綱感觸最深的就是UT斯達康的項目。UT斯達康每個季度平均有800萬以上的IT採購，但公司的分支機構及生產基地遍布全國，不便於集中管理。於是Sun公司組織了一個技術小組，長駐客戶的技術部，一同研究並制定了一套行之有效的解決方案，並且派駐專業的技術支持人員進行點對點的跟蹤服務。這一舉措吸引了UT斯達康，於是訂單源源不斷。

向核心客戶提供高端產品，其主要賣點是技術的含金量，而不是以價格為衡量標準，並且往往與高品質的服務相捆綁。多種產品捆綁銷售，為企業提供一套Total Solution（全方位的解決方案），也是目前許多企業採取的一種方法，目標就是幫助客戶把TCO（total cost of ownership，總體擁有成本）最小化。戴爾（中國）大客戶部經理陸一鳴指出，在許多人眼中戴爾是純粹的PC廠商，但事實上考慮到許多核心客戶採購產品的種類很廣，戴爾公司協同立盟印表機、羅技、微軟、甲骨文等，將這些產品捆綁銷售給核心客戶，這樣為客戶在採購流程方面節省了人力和物力，實現“一站式”服務。在廣州舉行的第九屆全運會信息發布網站的建設就是一個很成功的例子，戴爾公司將微軟的SQL資料庫軟體捆綁銷售並且實現售後“無縫式技術支持”，給廣東省和廣州市政府留下良好的印象。

而Oracle華東區區域經理王弈群進一步強調，要想留住核心客戶，你要能拿出競爭對手無法提供的或是趕在競爭對手之前提供特色服務，或者一些具有前瞻性的解決方案。比如，談到ERP系統，大家都知道SAP公司是這一領域的領頭羊，作為軟體業的又一巨頭 Oracle （甲骨文）也致力於ERP產品的開發推廣。但是如何與強敵SAP較量呢？眾所周知，SAP產品的特點是功能強大，穩定，標準化設計，適合生產型跨國企業。Oracle將自己的ERP產品設計定位與SAP略有不同，創新，簡單，靈活是它的特點，這些更適合不斷發展中的中小型企業。