生產能力

生產能力是反映企業所擁有的加工能力的一個技術參數，它也可以反映企業的生產規模。每位企業主管之所以十分關心生產能力，是因為他隨時需要知道企業的生產能力能否與市場需求相適應。當需求旺盛時，他需要考慮如何增加生產能力，以滿足需求的增長；當需求不足時，他需要考慮如何縮小規模，避免能力過剩，儘可能減少損失。

1）生產技術發展改變了生產能力

生產技術的發展變化導致了生產能力的改變，企業需要根據生產技術的發展與需求的變化，適時調整生產能力。

2）同一種設備對不同產品的生產率的差異

加工裝配型企業，相同的設備加工不同的產品時，由於加工工藝要求不同，會使生產能力隨產品不同而有差別。

3）學習效應改變生產能力

在服務性企業與以手工勞動為主的工業企業，其生產率與勞動者的經驗及學習有關，隨著勞動者熟練程度的增加，單位產品的時間消耗下降，生產能力將提高。

實際運用中的生產能力有多種不同的表達方式，包括：設計生產能力、查定生產能力和計劃生產能力等。

設計生產能力

是企業建廠時在基建任務書和技術文件中所規定的生產能力，它是按照工廠設計文件規定的產品方案、技術工藝和設備，通過計算得到的最大年產量。企業投產後往往要經過一段熟悉和掌握生產技術的過程，甚至改進某些設計不合理的地方，才能達到設計生產能力。設計生產能力也不是不可突破的，當操作人員熟悉了生產工藝，掌握了內在規律以後，通過適當的改造是可以使實際生產能力大大超過設計生產能力的。

查定生產能力

是指企業沒有設計生產能力資料或設計生產能力資料可靠性低的情況下，根據企業現有的生產組織條件和技術水平等因素，而重新審查核定的生產能力。它為研究企業當前生產運作問題和今後的發展戰略提供了依據。

計劃生產能力

也稱為現實能力，是企業計劃期內根據現有的生產組織條件和技術水平等因素所能夠實現的生產能力。生產計劃。

計劃能力包括兩大部分。首先是企業已有的生產能力，查定能力；其次是企業在本年度內新形成的能力。後者可以是以前的基建或技改項目在本年度形成的能力，也可以是企業通過管理手段而增加的能力。

計劃能力的大小基本上決定了企業的當期生產規模，生產計劃量應該與計劃能力相匹配。企業在編製計劃時要考慮市場需求量，能力與需求不大可能完全一致，利用生產能力的不確定性，在一定範圍內可以對生產能力作短期調整，以滿足市場需求。

對於老企業可能由於產品方向有所改變，或者是產品結構重新設計，也可能因為工藝方法有所改進等種種原因，當初的設計能力已完全不能反映實際情況，這時需要對企業的產能作重新核准，稱此結果為查定能力。查定能力是企業的實際能力，對於企業各類計劃有指導作用，是企業計劃工作的基本參數。

要計算生產能力需要首先確定生產能力的計量單位。不同類型的企業生產能力計算方式不同。相比之下，機械製造企業的生產能力計算稍微複雜一些，主要原因是這類企業產品的加工環節多，參與加工的設備數量大，設備能力又不是連續變動的，而是呈階梯式發展的，所以各環節的加工能力是不一致的。計算工作通常從底層開始，自下而上進行，先計算單台設備的能力，然後逐步計算班組（生產線）、車間、工廠的生產能力。生產能力的計算主要有以下三種類型：流水線生產類型企業的生產能力計算，成批加工生產類型企業的生產能力計算和服務行業的生產能力計算。

在計算生產能力時，必須了解每條獨立生產線的情況、每家獨立工廠的生產水平以及整個生產系統的生產分配狀況，一般可通過以下步驟來進行：

1）運用預測技術預測每條獨立生產線的產品的銷售情況；

2）計算為滿足需求所需投入的設備和勞動力數量；

3）合理配置可獲得的設備與勞動力數量。

企業常常還要考慮一個生產能力余量作為平衡設計生產能力與實際生產能力的緩衝。生產能力余量是指超過預期需求的生產富餘能力。例如，某產品的預計需求為1000萬，而設計生產能力為1200萬。這樣，生產能力余量為20%，即企業是以80%的生產能力利用率生產該產品。相反，如果一家企業的設計生產能力低於為滿足產品需求應達到的生產能力，則說明該企業的生產能力余量為負值。比如一家企業的產品年需求量為1200萬，而其生產能力僅為1000萬，則該企業的生產能力余量-20%。

由於企業種類的廣泛性，不同企業的產品和生產過程差別很大，在作生產能力計劃以前，必須確定本企業的生產能力計量單位。常見的生產能力計量單位如下：

以產出量為計量單位

調製型和合成型生產類型的製造企業生產能力以產出量表示十分確切明了。如鋼鐵廠、水泥廠都以產品噸位作為生產能力，家電生產廠是以產品台數作為生產能力。這類企業它們的產出數量越大，能力也越大。若廠家生產多種產品，則選擇代表企業專業方向，產量與工時定額乘積最大的產品作為代表產品，其他的產品可換算到代表產品。換算係數ki由下式求得：　ki=ti/t0（見詞條圖）

式中：

ki--代表i產品的換算係數；

ti--代表i產品的時間定額；

t0--代表產品的時間定額。

以原料處理量為計量單位

有的企業使用單一的原料生產多種產品，這時以工廠年處理原料的數量作為生產能力的計量單位是比較合理的，如煉油廠以一年加工處理原油的噸位作為它的生產能力。這類企業的生產特徵往往是分解型的，使用一種主要原料，分解製造出多種產品。

以投入量為生產能力計量單位

有些企業如果以產出量計量它的生產能力，則會使人感到不確切，不易把握。如發電廠，年發電量幾十億度電，巨大的天文數字不易比較判斷，還不如用裝機容量來計量更方便。這種情況在服務業中更為普遍，如航空公司以飛機座位數量為計量單位，而不以運送的客流量為計量單位；醫院以病床數而不是以診療的病人數；零售商店以營業面積，或者標準櫃檯數來計量，而不能用接受服務的顧客數；電話局以交換機容量表示，而不用接通電話的次數。這類企業的生產能力有一個顯著特點，就是能力不能存儲，服務業往往屬於這種類型。

在完成一個新廠的設計或對現有的生產系統進行重新設計或擴展時，需要對生產能力作出正確的決策。僅僅著眼於各類產品的年銷售量是不夠的，因為銷售情況可能會反映出季節性的波動。我們究竟是按銷售量的高峰值還是其平均水平來確定生產能力呢？如果打算按照銷售曲線來確定，則會使庫存積壓的風險減至最小，在這種情況下，工廠的勞動力數量應是可變的，除高峰期以外，工廠的生產能力部分被閑置起來。如果我們把生產能力確定為中等水平，則勞動力數量趨於穩定，工廠設備的利用趨於合理，但為了應付銷售高峰就應注意積累庫存。到底哪種方式能使庫存成本、工廠投資和勞動力周轉的綜合成本達到最低呢？在這裡，關鍵的問題是進行經濟分析。這可以歸結為一個規劃問題，即將生產能力按各個經營時期進行規劃，以使上述綜合成本最低，綜合成本中的投資費用可用一個關於生產能力的非線性函數來近似地表示出來。

這樣就產生了銷售預測的問題。我們究竟是制定一個適應銷售情況的生產能力計劃呢，還是制定一個適應於預測的1年、5年或10年後銷售水平的計劃呢？為了獲得超過需要的生產能力，我們在經濟上是否能負擔得起呢？值得一提的是，一定量後續生產能力的耗費與當前耗費並不是相等的。而且，一般的情況是，在任何規模的生產能力水平上，實際上都有些設備處於閑置狀態。因此，在改變生產能力時，其實無需購置那些已具有閑置能力的設備。生產能力規劃用來確定未來生產所需生產能力，在制定生產能力規劃時，即使考慮到未來的預期市場需求。也只需購進需要的設備，同時在建築物和平面布置規劃中為將來需購進的設備預留出適當的空間，這樣，在對原有的生產能力進行擴充時，就不必再重新進行工廠布置了，只需把新添機器放置到原有系統中去就行了。

由此可見，問題實際上可以歸結為預留額外空間以滿足未來的預期需求。考慮到後續的擴建空間單位成本要大一些（因為原先的牆壁須打破，還需開出新門來），所以這種預先留空間的方式是合理的。更為重要的是，事後擴建方式除所增空間本身的費用需要考慮之外，還需考慮由其產生的平面重新布置費用。如果所增空間並不是與已有系統有機地結合在一起，則將還需支付物資的運輸成本這一額外費用。綜上所述，在核定生產能力規模時，必須把擴增新空間所耗的額外成本，與預留空間的成本及其維持到需用時的費用加以權衡比較。

下面我們來談一下外協生產及多班工作制對生產能力的影響。生產能力問題的另一個方面是如何滿足所需的生產能力。投資與生產能力的比值隨外協生產規模及設備利用率（是實行單班制、兩班制還是三班制）的不同而異。在需投入用於購置新設備的資金時，進行經濟分析，從而決定零部件是自製還是外購就顯得十分重要，所以在核定未來的生產能力時，有必要首先對自製與外購作出決策。

為一個企業確定合適的班次數目，也不是一個簡單的問題。例如，我們用兩班制代替單班制，並不會使投資成本減少一半，因為，正像我們在前面所指出的那樣，追加投資額並不與生產能力的增加量絕對成比例，通常還要牽涉到其他許多費用。對第二班來說，一般要有10%～15%的工資增加額，對多班制而言，還常需增加監督管理費用。班次制定問題也沒有一個唯一的答案，因為對於不同的工業部門，廠房、設備和勞動力的成本所佔的份額是不一樣的，需針對具體的情況進行經濟分析。一般而言，對於廠房和設備的人均投資額較大的工業部門，如鋼鐵、化學、石油加工等，採用多班制較為經濟；而人均投資額為中等或較低水平的部門，由於多班制所導致的工資增加額超過了它所節省的投資，所以從經濟角度來看並不合算。

最後我們來看一下生產能力的核算問題。生產能力的含義究竟是什麼呢？提到生產能力，在鋼鐵業中，人們想到的是每天、每周或每月生產鋼鐵的噸數，而在汽車製造業中，人們想到的是一定時間內所生產出汽車的數量。但是，對一個承攬不同的加工業務的機械加工廠來說，情況又是怎樣的呢？由於它的產品是千差萬別的，所以用成品數量來表示生產能力實際上是沒有什麼意義的。在這種情況下，有必要用更有普遍性的方式來核算生產能力。通常，生產能力的一般衡量尺度取為不同類型機器在一定時間內（如每天、每周或每月）的可利用小時數。之所以說它是個較好的衡量尺度，是因為我們能夠比較容易地將物質生產能力相應地換算為所需機器的數量，而這個數量，正是以後進行平面布置時所不可缺少的。進行生產能力核算時，即可把其他所有表示方式都換算為這一數量。考慮到工廠的生產效率和廢品率會影響設備的利用率，在實際制定這一數量的計劃時應留有餘地。

生產效率

工廠的生產效率表示出，由於調度延誤、機械故障和預防性維修等原因，設備的可利用時數的一部分實際上是無法利用的。工廠的生產效率因廠而異，一般為0.50到0.95。這樣，如果每周生產100台馬達的生產能力換算成每周所需的銑床工作時數為550（由作業流程卡、時間研究等估算獲得），那麼，若假定工廠的生產效率為0.80，則實際上我們所需的等價銑床工作時數為550/0.80=688，也就是說，我們預計約有138個工作時數是無法利用的。

廢品率

廢品率這一因素表示出，任何實際的生產過程都不可避免地生產出一定量的廢品。仍以上面提到的馬達生產為例，我們所稱的每周100台馬達顯然指的是沒有缺陷的合格馬達。但實際上，設備的一部分工作時數會耗費在若干廢品的生產上，這一因素必須予以考慮，假定廢品率為3%，那麼就必須再把688個可用工作時數增加到688/0.97=709小時。這樣，如我們預計在兩班制下每台銑床每周可工作75小時，則我們需要709/75=9.45台銑床，由於機床需整件購進，所以我們應提供9台或是10台銑床。如我們最後決定使用10台銑床，那麼預計將會有些閑置生產能力；如果我們將銑床數量壓縮至9台來勉強維持，則生產中不可避免地會出現瓶頸現象，對此，我們可以靠加班工作的辦法來加以解決。這樣，100台馬達的生產能力即被等價地換算為9台或10台銑床的工作量。

當企業不能適應市場的變化，因經營不佳而陷入困境時，需要進行產能收縮。在收縮中應儘可能減少損失，力爭在收縮中求得新的發展。下面介紹產能收縮的幾條途徑：

1．逐步退出無前景行業

經過周密的市場分析，如果確認本企業所從事的行業行將衰退，企業就需要考慮如何退出該行業。由於市場衰退是預測分析的結果，還不是現實，企業只不過感覺到衰退的跡象。所以企業首先停止在此行業的投資，然後分階段地撤出資金和人員。之所以採取逐步退出的策略，是因為還有市場。另外，企業資金的轉移也不是一件很容易的事情，企業不能輕易放棄還有利可圖的市場，這樣做可以儘可能地減少損失。

2．出售部分虧損部門

對於一些大企業，如果某些子公司或分廠的經營狀況很差，消耗企業大量的資源，使公司背上了沉重的負擔，扭虧又無望，這時不如拋售虧損部門。這個方法是西方企業處理虧損子公司所通常採用的方法。對待出售資產的決策應有積極的態度，出售是收縮，但收縮是為了卸掉包袱，爭取主動，為發展創造條件。

3．轉產

如果本行業已日暮途窮，而企業的設備還是比較先進的，員工的素質也很好，可以考慮轉向相關行業。由於是相關行業，加工工藝相似，大部分設備可以繼續使用，員工們的經驗可以得到充分的發揮。例如，服裝廠可以轉向床上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉向生產動物食品等等。

在生產過程中，企業有時可能需要擴大產能。企業在擴大其生產能力時，應考慮許多方面的問題，其中最重要的幾個方面是維持生產系統的平衡，控制擴大生產能力的頻率以及有效利用外部生產能力。

1．維持生產系統的平衡

在一家生產完全平衡的工廠里，生產第一階段的輸出恰好完全滿足生產第二階段輸入的要求，生產第二階段的輸出又恰好完全滿足生產第三階段的輸入要求，依次類推。然而，實際生產中達到這樣一個“完美”的設計幾乎是不可能的，而且也是人們不希望的，因為其一：每一生產階段的最佳生產水平不同，其二：產品需求是會發生變化的，而且由於生產過程本身的一些問題也會導致生產不平衡的現象發生，除非生產完全是在自動化生產線上進行，因為一條自動化生產線就像是一台大機器一樣，是一個整體。

解決生產系統不平衡問題的方法有很多。例如：一，增大瓶頸的生產能力。可採取一些臨時措施，如加班工作、租賃設備、通過轉包合同購買其他廠家的產成品等；二，在生產瓶頸之前留些緩衝庫存，以保證瓶頸環節持續運轉，不會停工；三，如果某一部門的生產依賴於前一部門的生產，那麼就重複設置前一部門的生產設備，可以充足地生產以便供應下一部門的生產所需。

2．擴大生產能力的頻率

在擴大生產能力時，應考慮兩種類型的成本問題：生產能力升級過於頻繁造成的成本與生產能力升級過於滯緩造成的成本。首先，生產能力升級過於頻繁會帶來許多直接成本的投入，如舊設備的拆卸與更換、培訓工人、使用新設備等等。此外，升級時必須購買新設備，新設備的購置費用往往遠大於處理舊設備回收的資金量。最後，在設備更換期間，生產場地或服務場所的閑置也會造成機會成本。

反之，生產能力升級過於滯緩也會有很大的成本支出。由於生產能力升級的間隔期較長，每次升級時，都需要投入大筆資金，大幅度地擴大生產能力。然而，如果當前尚不需要的那些生產能力被閑置，那麼，在這些閑置生產能力上的投資就將作為管理費用計入成本，這就造成了資金的佔用和投資的浪費。

3．外部生產能力

有些情況下還可以利用一種更為經濟有效的辦法，那就是不擴大本企業的生產能力，而是利用現有的外部生產能力來增加產量。常用的兩種方式分別是：簽訂轉包合同或共享生產能力。共享生產能力的新途徑還有利用一種企業聯合體間的分時柔性工廠等。

可由企業對生產能力加以調節控制的因素很多。從計劃的觀點看，可將這些因素按取得能力的時間長短，分為長期、中期和短期三類。

1、長期因素

取得生產能力的時間在一年以上的都可歸入長期因素。它們包括：建設新廠、擴建舊廠、購置安裝大型成套設備、進行技術改造等。這些措施都能從根本上改變生產系統的狀況，大幅度地提高生產能力，但同時也需要大量的資金投入。應用這些因素屬於戰略性決策。

2、中期因素

在半年到一年之內對生產能力發生影響的那些因素為中期因素。如採用新的工藝裝備、添置一些可隨時買到的通用設備，或對設備進行小規模的改造或革新；增加工人，以及將某些生產任務委託其他工廠生產等，其中，也包括利用庫存來調節生產的作用。這些因素是在現有生產設施的基礎上所作的局部擴充。它們屬於中層管理的決策。一般在年度生產計劃的制定與實施中加以考慮。

3、短期因素

在半年之內以至當月就能對生產能力產生影響的屬於短期因素。這類因素很多，如：

1）加班加點；

2）臨時增加工人，增開班次；

3）採取措施降低廢品率；

4）改善原材料質量；

5）改善設備維修制度。這能減少設備故障時間，提高設備利用率而提高生產能力；

6）採用適當的工資獎勵制度，激發工人的勞動積極性，在短時間內提高生產；

7）合理選擇批量。批量選擇的不同會影響設備調整時間的變化。合理選擇批量能減少不必要的設備調整時間，而提高設備利用率，即提高了設備的生產能力；

生產能力的短期調節因素是對現有生產設施利用的改善，都屬於作業層的決策。

綜上所述，生產能力問題涉及一系列重要決策，這些決策將決定著工廠的總投資和經營成本。概括起來，這些決策包括：與不同時期銷售水平有關的生產規模大小；決定幾班制最為經濟；決定工廠預留多大的剩餘生產能力是經濟的。在一定時期內，企業的財政狀況常常限制了最理想生產能力的獲得。一個資金有限的公司，必須經常對可用資金的投向作出正確抉擇：是用於廣告促銷，還是用於產品發展或是設備更新。