傅祖康

先後在紹興經編機械總廠、海南海聯實業公司、紹興經編機械總廠、浙江華能綜合發展有限公司、浙江華能精工集團、浙江精工集團分別歷任財務科長、財務經理、財務部副經理、財務部經理、總經理助理及副總經理。

持股情況 公司名稱 持股數量 持股變動原因 截止日期

浙江中國輕紡城集團股份有限公司 0股 2004-12-31

浙江中國輕紡城集團股份有限公司 0股 2003-12-31

浙江中國輕紡城集團股份有限公司 2002-12-31

傅祖康，曾任浙江中國輕紡城集團股份有限公司財務總監。從財務總監到企業老總，傅祖康坦言，這樣的角色轉換很痛苦，這對我來說是一個很大的考驗。他說，以前做財務總監的時候，我只要把每天、每個月、每年公司進出的賬算清楚就可以了，現在我要考慮的是企業長遠的利益問題。以前管理的只是財務科里的幾個人，現在要管的是一大幫人，是一個複雜的群體。現在我來浙大總裁研修班學習，就是為了提高自己，在研修班裡，我還可以和班上的同學交流，學習他們的經驗。

傅祖康上任后，在品牌經營、內部管理、績效考核上做了一系列的改革，這些被公司職工比喻為“三把火”。傅祖康說，改革從一開始總是讓人難理解的，總是困難重重的，而且最大的困難是職工思想觀念的轉變問題，這需要做很多工作。東風紹興酒廠的“會稽山”牌黃酒在國內具有較高的知名度，對此傅祖康要求員工像愛護自己生命一樣愛護這個品牌。在品牌經營上，傅祖康做了兩件事。第一件事是把好產品質量關。他說，關注消費者健康是一個食品企業最起碼應該具備的職業道德。第二件事是品牌創新。傅祖康告訴記者，20世紀七八十年代，福建的“沉缸酒”、江蘇的“封缸酒”都是與紹興齊名的黃酒。但是由於這些老牌酒沒有苦心經營，沒有保護好品牌，到現在都黯然失色了，真的很可惜。這些牌子的淹沒給傅祖康一個啟示：在現代社會，老品牌要與時俱進，就要以創新的思路來維繫和豐富品牌形象，保持老品牌的生機與活力。東風酒廠針對現在市場喜愛低度酒的趨勢，在前幾年成功開發低度糖的基礎上，最近又推出了“稽山清”低度黃酒，市場反響很好。另外，他們還在產品的文化包裝上下功夫，深挖黃酒的古老文化魅力，用於產品包裝。根據企業發展的需要，東風酒廠從同行業中引進了具有較高知名度的高級營銷、管理人才，重組企業核心班子。與此同時，東風酒廠還裁減冗員，充實營銷隊伍。目前東風酒廠的1300個員工內，有200多人從事營銷工作。傅祖康非常強調團隊精神。2004年，對他的員工，傅祖康要求做到這樣兩句話：工作態度，主動、主動再主動；工作方法，簡單、簡單再簡單。 “氣度決定格局，性格決定命運。要能忍得住寂寞，成績累積於細節。”傅祖康常這樣對員工說。到東風酒廠后，他經常深入車間，看望一線職工，了解生產情況。他和員工一起就餐，他的平和、務實、嚴謹的工作作風贏得了員工的廣泛認可，也使企業業務招待費直線下降。他關心員工疾苦，為員工建立基本醫保和大病保險，解除員工患病的後顧之憂，也解決了企業多年遺留的歷史問題。他推行“免費工作餐”，改變了長期以來就餐“亂鬨哄”的局面。 2004年4月，他還擬訂了企業《員工手冊》，手冊內容不但包括了從新員工的招聘、退休、調休、加班、工資、福利、慰問、獎懲、年休假、補助到員工考核等條例，而且對部門負責人實行責任追究制，成為東風酒廠歷史上首部員工行為準則。傅祖康還非常注重對員工的培訓，他出台了一個培訓計劃，對不同人員，不同崗位都有詳盡的安排。