績效分析
績效分析
績效分析是人類績效技術模型的第一步，若沒有明確和澄清問題及績效差距，就不可能找出原因，也不可能設計或選擇一種解決方案。績效分析的目的在於確定和測量期望績效與當前績效之間的差距。績效分析是整個績效改進系統的重要一環。績效不是發生在真空中的，組織與環境對於績效和員工都有重大的影響。組織的方向在很大程度上影響著決定期望績效的績效標準。環境的驅動因素很大地影響著當前績效。
績效分析分為三個階段：組織分析、環境分析和原因分析。
績效分析
通常，組織分析的第一步是查看已有的文檔，包括組織的戰略計劃、歷史、議事程序(bylaws)、board meeting minutes、年報、入職適應培訓材料(New employee orientation material)等。下一步應該盡量從儘可能多的內部和外部利益相關者那裡搜集感受和看法。一個主要的但經常被忽視的利益相關者是客戶。成功組織的領導者運用有關當前和將來客戶的需求和期望的信息為組織設定進程或方向。在為執行組織分析選擇工具時，時間、成本、組織文化和資源的可利用性是首要的考慮因素。主要的組織分析工具包括現有數據分析(Extant data analysis)、採訪、調查和小組活動(group processes)。
環境分析是確定支持真實績效的現實因素並找出其中主要因素的過程。其目的並不是找出問題，而是對組織內部、外部的真實狀況的評價。環境分析包括以下：
1.組織環境分析 它關注組織外部利益相關者（客戶、供應商、分銷商、股東、管理者等）和競爭（組織運營的工業領域，例如生產、保健、教育、零售等）如何影響績效。
2.工作環境分析 它關注組織內部支持績效的因素（資源分配、工具、招聘和甄選政策、反饋、績效和非績效的結果）。
3. 工作分析 它關注工作設計（流程）層面的情況。
4.工作者分析 它關注工作者的情況（知識、技能、能力、動機和期望）。
組織分析可以發生在績效差距分析之前、之後和其過程之中，通常把它作為分析真實績效整體的一部分。
績效差距分析很像需求分析。需求分析是很有價值的工具，可以用來確定當前的結果以及期望的結果。需求分析與差距分析的主要區別如下：
1.需求分析傾向於關注知識、技能和態度；差距分析則確定任何影響人的績效的不足或熟練程度(proficiency)。
2.需求分析傾向於關注過去和現在；差距分析還ia關注未來。
績效差距可以被視為改進績效的機遇：當真實的績效狀態沒有達到期望的績效狀態時，可以改進真實的績效狀態；或者，當真實的績效狀態達到或超越了期望的績效狀態（創新）時，提高或強化真實的績效狀態。
績效差距分析的目的在於確定期望績效狀態與真實績效狀態之間當前的和將來的差距。必須在原因分析之前進行差距分析。差距分析有三個步驟：確定真實績效狀態與期望績效狀態之間的差距；找出首要差距；分析原因。
進行全面的績效分析需要運用以下五種方法：
現存數據分析是對公司的記錄數據的文件分析績效結果，如：銷售報表，顧客調查表、安全報表、質量控制文件等。分析數據能使績效技術從業人員推斷出當前真實的績效狀態。
Allision Rossett認為，需求評估是指：從績效問題的不同方面收集意見與建議。這些方面包括：工人，資金管理者、顧客、管理方法、專家。需求分析尋求什麼是應該發生的、發生了什麼、原因是什麼等等的意見與建議。收集的數據通常是主觀的，但也可能說明為什麼績效發生了或沒發生，需要達到或保持期望績效必需發生些什麼。
在知識工作分析過程中，分析者將研究若要成功地完成一項特殊的任務或工作，工人必須知道哪些的相關詳細信息。分析者收集和分析來自績效領域、專家所記錄的信息。
程序工作分析針對期望績效的明顯的細節。根據人們需要知道些什麼及能夠做些什麼任務，來記錄人事、工作地點等專家的意見。人事這個術語指工人與績效目標之間的相互作用。程序工作分析的不足之處在於通常考慮的任務來自於正常的情況下，沒能考慮在非正常情況下期望績效的需求。
系統工作分析能提供總的績效系統，包括：系統概況、過程分析，解決疑難分析。它能幫助人們對選擇系統有一個更詳細的理解。
企業做績效考評，首先應該明確，考評的目的是什麼。
實際上，考評的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態度，從而改善整個團隊的績效。而團隊的改善，整個組織的改善，績效分析不做是不行的。
另外，我們一起來回顧一下績效管理的四大循環是什麼：
第一個是績效計劃，就是訂每個崗位的指標，
第二個是績效實施，
第三個是績效考核，該乾的活幹得如何。
第四個是績效分析，考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務，是什麼原因？員工的工作失誤，活幹得差，是什麼原因？要把原因找到，分析出結果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時改善。整個分析結果最後要作為公司的基礎數據加以存檔。然後改善，這樣才能達到績效管理的目的。
那麼，應該由誰去分析，由誰來做績效改善。
主要是各個部門的領導、老總，他們才是真正的主體；不要說交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報告。
1、各部門選定績效結果分析人員，應從熟悉、了解員工工作情況的人員之中產生；
2、對績效分析人員進行培訓，掌握正確有效的績效分析方法；
3、明確考核結果分析的責任人；
4、收集整理考核結果；
5、分析考核結果數據：
業績指標結果分析——業績差距——能力分析（是能力還是其他原因）——否，進行業績環境分析（如配合、協作、資源配置等）——是，本期與上期能力對比分析——綜合分析，提出改進意見。
6、制定改善計劃並執行。
