微觀管理

微觀管理(英語： Micromanagement)，在這種手法里，管理者透過對被管理者（員工）的密切觀察及操控，使被管理者達成管理者所指定的工作。相對於一般管理者只對較小型的工作給與一般的指示，微觀管理者會監視及評核每一個步驟。在實際工作當中應避免過度的微觀管理，把管理的重點放在那些需要改進的地方。這個名詞一般在使用上帶有負面的意思。

微觀管理是專門研究微觀管理方法、管理工具、管理技巧的一門學問。微觀管理通過對人和事的管理，促成人際協調、人事匹配，充分發揮人的潛能、計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現組織目標。

過去幾十年間，微觀管理（《美國遺產辭典》對它的定義是“對細節予以很大的或者過度的控制與關注”的管理）逐漸式微。而布魯斯·塔爾根（Bruce Tulgan）則認為，現在正是重新讓微觀管理回來的時候。Rainmaker Thinking提出了微觀管理的五個基本面，包括：清晰表述對每個員工的期許；明確而可衡量的目標與期限；對每個人工作的細緻評估；明確的反饋；公正的獎賞。

不可否認，管理活動都是從具體行為開始的，因而離不開技術方法問題。不同的學派有不同的技術方法體系，對於這種體系都應該予以足夠的重視，以掌握其中包含的思想內容，否則，管理學的學科建設就會流於空泛。而在技術體繫上最有代表性的，以泰羅的科學管理理論和在運籌技術（operation research）基礎上發展起來的管理科學較為典型。其他學派在技術體繫上亦各有特色，即使如側重於宏觀鳥瞰的法約爾也有不少具體技術操作的論述。杜拉克則別具一格，從目標管理方法中就可以發現其中奧妙。至於行為科學誕生后形成的眾多學派，在微觀研究上更是各有建樹，無論是布萊克（R.R.Blake）和莫頓（J.S.Mouton）的管理坐標，還是麥格雷戈（Douglas Megregor）的X理論與Y理論，以及赫茲伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論，菲德勒（Fred E.Fiedler）的權變領導模式，利克特（Rensis Likert）的管理新模式，甚至阿吉里斯（Chris Argyris）關於個性與組織關係的探討，都在微觀管理方法上有著不同側重的體系化研究。需要注意的是，這裡所說的微觀，不是僅僅著眼於具體管理操作，而是著眼於由具體操作深入到管理思想，由小見大，知微見著，窺一斑而見全豹，以領悟各派學者的學說思路。

微觀管理和管理實際上是一回事，只不過是被大家看成了兩回事。微觀管理通過對人和事的管理，促成人際協調、人事匹配，充分發揮人的潛能、計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現組織目標。

當然，最強烈的跡象就是有人告訴你你在進行微觀管理。但是，為什麼你會得到這樣的評價呢？顯然大家在談論的是你的管理風格。可能造成這種情況的原因有很多，並且並不一定就意味著你是在進行微觀管理。還有可能是其他的問題。

你手下的員工選擇向其他的管理人員傾訴，抱怨你在進行微觀管理。在這種情況下，你的問題不僅僅是在進行微觀管理，而且還缺乏同員工的交流和溝通。他們為什麼不直接同你進行交流，而是要向其他的管理人員傾訴和抱怨呢？

這可能是你的管理風格的問題。其他的管理人員對員工的管理可能和你一樣的嚴格，也像你一樣事必躬親，但是，他們的風格可能和你有所不同。他們在細節上可能固執己見，但是卻可以採用比較放任的領導風格。你是否也像他們一樣讓員工覺得自己的事必躬親是必須的呢？也許其他的管理人員手下的員工更願意服從他們的管理。事情有的時候就是這樣：一些工作小組能夠很好的聽從上級的指令，而另外的一些工作小組就不行，哪怕只是提出一點小小的建議，也不能完全遵循上級的領導。

讓我們來假設這樣一種情況，那就是你得出的結論是自己現在真的是在進行微觀管理。接下來你該怎樣去做呢？列一個詳細的單子，上面註明你現在正在插手的項目以及你參與的程度。然後你會發現，其實在這個單子上所列的很多項目你都沒有什麼插手的必要，或者說完全可以不必理會。

接下來就是信任的問題了。你是否相信自己手下的員工能夠把工作做好？他們現在做的是不是該做的工作？他們的工作是否在按照原有的時間框架進行？如果上述所有問題的答案都是肯定的，那麼你就應該把時間用在對其他的工作組的管理上，因為現在的這個小組並不需要你的介入。當然也存在另外的一種可能性，那就是你現在為這個工作小組制定的工作目標還不夠高。

實際上，所有的工作小組都是需要管理的。關鍵就在於要針對它們的弱點進行管理，而不要什麼都管。在實際的工作當中，所有的工作都需要被管理，只不過我們要把管理的重點防在那些需要改進的地方。

談到微觀管理時，涉及到的另外一個問題就是，你可能妨礙了小組成員的工作，或者說是你在替他們完成工作。你可以，也應該期望他們按期高質量的完成工作任務，但有一點請記住，那就是讓他們自己去做。

從某種程度來看，每個人都應該接受微觀管理，但是優秀的管理人員的與眾不同之處就在於，他懂得去管那些自己應該管的事情，而不是對所有的事情都大包大攬。

過去幾十年間，“微觀管理”（《美國遺產辭典》對它的定義是“對細節予以很大的或者過度的控制與關注”的管理）已經越來越失寵了。布魯斯·塔爾根（Bruce Tulgan）認為，現在正是讓微觀管理回來的時候。他是 Rainmaker Thinking 公司的創辦者和總裁，公司總部位於紐黑文，主營諮詢與培訓業務。他說: “一定程度上，‘好好人’經理已成為一種風尚，老闆們開始憂慮自己的言行老闆氣太足。”他話鋒一轉，“不過，當我們問僱員們希望從上級那裡得到何種指令時，大家首先提到的居然都不是升職。通常員工都期待更多的教導、指導，更明了地指出目標，更具建設性的批評和對工作成果給予更多的認可。”誠然，任何組織里的業績明星通常都需要一定程度的自主權和靈活性。“但實際情況是，只有那些極盡親力親為，對員工的業績實行嚴格問責制的經理，才能成功地給予他們的得力幹將以靈活度，”塔爾說。“這麼看來，誰才是真的‘好好人’經理？‘微觀管理’真的沒有用處嗎？”

或者換句話說，是不是我們對“微觀”過於謹慎，所以乾脆完全放任不管了？或許真是這樣。為了弄清楚老闆們如何與下級互動，塔爾根和他的顧問團隊幾年來對數百名經理進行了深入採訪。據他說，結果發現了一種“管理普遍不足流行病”。

Rainmaker Thinking 在採訪中提出了管理的五個基本面，包括: 清晰表述對每個員工的期許，明確而可衡量的目標與期限，對每個人工作的細緻評估，明確的反饋，公正的獎賞。結果看來，沒有人持續關注這五個方面。只有 10% 的經理能夠做到至少每周一次提交出包括以上五個方面的報告。只有 25% 的人能做到至少每月一次。而大約有三分之一的經理似乎一年也不曾做過一次。

那又會怎麼樣呢？如果不是定期地關注以上要點，事情很快就會弄糟。 “忽視管理‘五要素’，意味著你發現不了潛在的問題，進而你所有的時間都將被用來救火”，塔爾根說。“你無法分心，結果無謂地陷入瑣事之中。這就是為什麼每當有人對我說沒時間持續關注那五個基本面，我的回答總是: 你們已經無時無刻不在這麼做了。”

隨著就業市場的最終復甦，現在應該是關心你手下員工的好時機。塔爾根的建議是: “你必須每天抽時間關注你的得力幹將，每次關注一個人。幫那個人找到所需的東西，確保他不會產生異心、考慮去別處尋覓。只有親力親為、注重結果的經理才能夠做到”。

由科學管理之父，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒在他的主要著作《科學管理原理》(1911年)中提出。泰勒對科學管理作了這樣的定義，他說：“諸種要素——不是個別要素的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。”這個定義，既闡明了科學管理的真正內涵，又綜合反映了泰勒的科學管理思想。

科學管理理論的思想精要如下：

泰勒對科學管理作了這樣的定義，他說：“諸種要素——不是個別要素的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。”這個定義，既闡明了科學管理的真正內涵，又綜合反映了泰勒的科學管理思想。

工作定額原理

在當時美國的企業中，由於普遍實行經驗管理，由此造成一個突出的矛盾，就是資本家不知道工人一天到底能幹多少活，但總嫌工人幹活少，拿工資多，於是就往往通過延長勞動時間、增加勞動強度來加重對工人的剝削。而工人，也不確切知道自己一天到底能幹多少活，但總認為自己幹活多，拿工資少。當資本家加重對工人的剝削，工人就用“磨洋工”消極對抗，這樣企業的勞動生產率當然不會高。泰勒認為管理的中心問題是提高勞動生產率，為提高勞動生產率，需要制定工作定額。在制定工作定額時，泰勒是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下，維護較長年限的速度”為標準，這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎，而是以工人能長期維持的正常速度為基礎。通過對個人作業的詳細檢查，在確定做某件事的每一步操作和行動之後，泰勒能夠確定出完成某項工作的最佳時間。有了這種信息，管理者就可以判斷出工人是否幹得很出色。

挑選頭等工人

為了提高勞動生產率，必須為工作挑選頭等工人，既是泰勒在《科學管理原理》中提出的一個重要思想，也是他為企業的人事管理提出的一條重要原則。泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應，企業管理當局的責任在於為僱員找到最合適的工作，培訓他們成為第一流的工人，激勵他們盡最大的力量來工作。泰勒提出管理人員要主動承擔這一責任，科學選擇並不斷地培訓工人。

標準化原理

泰勒認為，科學管理是過去曾存在的多種要素的結合。他認為管理人員的首要責任就是把過去工人自己通過長期實踐積累的大量的傳統知識、技能和訣竅集中起來，並主動把這些傳統的經驗收集起來、記錄下來、編成表格，然後將它們概括為規律和守則，有些甚至概括為數學公式，然後將這些規律、守則、公式在全廠實行。

計件工資制

在差別計件工資制提出之前，泰勒詳細研究了當時資本主義企業中所推行的工資制度，例如日工資制和一般計件工資制等，其中也包括對在他之前由美國管理學家亨利·湯提出的勞資雙方收益共享制度和弗雷德里克·哈爾西提出的工資加超產獎金的制度。經過分析，泰勒對這些工資方案的管理方式都不滿意。泰勒認為，現行工資制度所存在的共同缺陷，就是不能充分調動職工的積極性，不能滿足效率最高的原則。

於是，泰勒在1895年提出了一種具有很大刺激性的報酬制度——“差別工資制”方案。在總結差別計件工資制實施情況時泰勒說：“制度(差別計件工資制)對工人士氣影響的效果是顯著的。當工人們感覺受到公正的待遇時，就會更加英勇、更加坦率和更加誠實，他們會更加愉快地工作，在工人之間和工人與僱主之間建立互相幫助的關係。”

勞資雙方的密切合作

泰勒在《科學管理原理》一書中指出：“資方和工人的緊密、親切和個人之間的合作，是現代科學或責任管理的精髓。”他認為，沒有勞資雙方的密切合作，任何科學管理的制度和方法都難以實施，難以發揮作用。要使勞資雙方進行密切合作，關鍵不在於制定什麼制度和方法，而是要實行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉變。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動生產率上。勞動生產率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實現雙方“最大限度的富裕”。

建立專門計劃層

泰勒把計劃的職能和執行的職能分開，改變了憑經驗工作的方法，而代之以科學的工作方法，即找出標準，制定標準，然後按標準辦事。要確保管理任務的完成，應由專門的計劃部門來承擔找出和制定標準的工作。泰勒的這種管理方法使得管理思想的發展向前邁出了一大步，將分工理論進一步拓展到管理領域。

職能工長制

泰勒不但提出將計劃職能與執行職能分開，而且還提出必須廢除當時企業中軍隊式的組織而代之以“職能式”的組織，實行“職能式的管理”。儘管泰勒認為職能工長制有許多優點，但後來的事實也證明，這種單純“職能型”的組織結構容易形成多頭領導，造成管理混亂。所以，泰勒的這一設想雖然對以後職能部門的建立和管理職能的專業化有較大的影響，但並未真正實行。

例外原則

所謂例外原則，就是指企業的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員，而自己保留對例外的事項一般也是重要事項的決策權和控制權，這種例外的原則至今仍然是管理中極為重要的原則之一。泰勒提出的這種以例外原則為依據的管理控制方式，後來發展為管理上授權原則、分權化原則和實行事業部制等管理體制。

法約爾管理理論的精髓為其提出的五大管理要素及十四條一般 原則。

法約爾指出：“管理的五大要素就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制；

計劃職能

就是探索未來、制定行動計劃。法約爾強調“管理應當預見未來”。他認為，如果說預見性不是管理的全部的話，至少也是其中一個基本的部分。計劃工作表現的場合有許多，並且有不同的方法。它的主要表現、明顯標誌和最有效的工具就是行動計劃。行動計劃既反映出了所要達到的結果，又指出了所遵循的行動路線、通過的階段和所使用的手段。

組織職能

就是建立企業的物質和社會的雙重結構。法約爾指出好的計劃需要有好的組織。組織是對企業計劃執行的分工。組織一個企業就是為企業的經營提供所有必要的原料、設備、資本、人員。組織大體可以分為物質組織和社會組織兩大部分。在配備了必要的物質資源以後，人員或社會組織就應該能夠完成它的6項基本職能，即進行企業所有的經營活動。

指揮職能

指揮就是對下屬人員予以指導，使企業各項活動相互協調、相互配合。指揮的作用就是讓已經建立起來的組織發揮效能。

協調職能

就是連接、聯合、調和所有的活動及力量，是為了使組織內一切工作密切配合，以取得成功而進行的一切活動。

控制職能

在法約爾看來，控制的職能就在於證實各項工作是否都與一定的計劃相符合就是注意是否一切都按已制定的規章和下達的命令進行。控制的目的在於指出工作中的缺點和失誤，以便於及時糾正和避免重犯。法約爾的十四條一般性原則包括：勞動分工；權利與責任；紀律；統一指揮；統一領導；個人利益服從整體利益；合理的報酬；集中；等級鏈；秩序；公平；首創精神；人員團結。

領導者在指揮下屬時，可以有兩種方式：一是明確指令下屬做什麼和怎樣去做；二是吸收他們一起來參與決策，從而與組織成員共同分擔領導工作，共同承擔責任。這兩種方式從表面上看是相反的，一個使用的是權力的大棒，一個使用的是胡蘿蔔，但其實質是一樣的，都是為了激勵組織成員去努力工作，為實現組織的預定目標而奮鬥。這兩種方式各有優劣，不能說哪一個就一定比另一個好。它們對領導者來說都是有用的，問題是應當在不同的場合或情境下使用不同的領導方式。可以有兩種方法來達到領導方式與情境相一致：第一種方法是先對要實施領導的工作環境進行考察，看究竟是哪種方式更適合領導開展工作，然後再去選擇具有這類領導方式的人或是培養出這種領導方式的人來擔任領導。第二種方法是先選出或培養出具有某種領導方式的人，然後再去改變工作環境或領導情境，通過改造環境來與領導方式相一致。過去，人們都習慣於第一種方法，其實，第二種方法比第一種方法更好。

菲德勒運用LPC評分表來測定領導者的兩種動因系統，LPC表上具有雙極 的語義差別標度，可以請領導者回想所有曾經與他共同工作過的人，並對其中最難相處的人加以描述，從而進行評分。一般地說，以任務為動因的領導對其難以相處的下屬進行描述時，往往使用非常消極、否定的字眼。因為在他看來，工作做不好的人，其個性是討厭的。而以關係為動因的領導，仍能把一個工作不好的人看作是令人愉快的、友好的或有幫助的人。一般地說，凡是關心人際關係的、寬容的、民主式的領導，其LPC表上的分值就高；凡是專制型的、以工作任務為中心的領導，其在LPC表上的得分就低。

菲德勒在論述了組織領導的方式類型之後，又進一步研究了與領導方式有著緊密關聯的領導環境或領導情境問題。他認為儘管可以去根據一定的領導方式創造領導工作環境，但是，領導方式的發揮不考慮具體的領導環境是不行的，某種領導方式只有在一定的、與之相一致的環境中才能運用自如。

布萊克和莫頓於1964年合著了《管理方格》（The Managerial Grid）一書，提出了研究領導方式及其有效性的管理方格理論。布萊克和莫頓認為，領導行為的有效性應該體現在對工作的關心和對人的關心程度上。在關心程度上，由低到高也有相應的差別，可分為九個檔次。從這一構思出發，他們建立了一個坐標體系，作為研究領導行為的基準，如右圖所示。布萊克和莫頓的管理坐標圖，橫坐標表示“對工作的關心”，縱坐標表示“對人員的關心”。按照關心程度高低各分為9個檔次，1為最低，9為最高，縱橫交錯，總共構成81個方格。其中有5個方格具有管理學上的典型意義，即貧乏型管理（1，1），權威型管理（9，1），鄉村俱樂部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），團隊型管理（9，9）。布萊克和莫頓針對這五種典型模式，歸納總結了相應的定位特徵和評價指標。人們可以根據領導者對工作的關心程度和對人員的關心程度不同，在圖上找出自己所處的（或接近的）坐標位置，進而找出相應的改進策略。

“目標管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯 克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

重視人的因素

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級關係是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。

建立目標鎖鏈與目標體系

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。