雙因素理論

第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時並不一定會調動強烈的積極性；第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。

保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以後，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性，所以就保健因素來說：“不滿意”的對立面應該是“沒有不滿意”。如工資報酬、工作條件、企業政策、行政管理、勞動保護、領導水平、福利待遇、安全措施、人際關係等都是保健因素。這些因素均屬於工作環境和工作關係方面的因素，皆為維護職工心理健全和不受挫折的必要條件，故稱為維持因素。它不能直接起激勵職工的作用，但卻有預防性。

激勵因素是指能讓員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：“滿意”的對立面應該是“沒有滿意”

"Herzberg reasoned that because the factors causing satisfaction are different from those causing dissatisfaction, the two feelings cannot simply be treated as opposites of one another.The opposite of satisfaction is not dissatisfaction, but rather, no satisfaction. Similarly, the opposite of dissatisfaction is no dissatisfaction."即“滿意的對立面並不是不滿意而是沒有滿意；不滿意的對立面並不是滿意而是沒有不滿意。”

他認為真正能激勵員工的有下列幾項因素：(1) 工作表現機會和工作帶來的愉快。(2)工作上的成就感。(3)由於良好的工作成績而得到的獎勵。(4)對未來發展的期望。(5)職務上的責任感等。這種因素是積極的，是影響人的工作動機並長期起主要作用的因素，是職工工作動機的源泉。據此，赫茨伯格認為，為了增加“激勵”因素，提高生產率，需要用“工作豐富化”的管理方法來取代“流水作業線”的生產程序和管理方法，這樣可以減少工人的不滿情緒，降低曠工率，提高產品質量。

(Fredrick Herzberg)，是猶他大學的特級管理教授。曾獲得紐約市立學院的學士學位和匹茲堡大學的博士學位，在美國和其他三十多個國家曾從事管理教育和管理諮詢工作。雙因素激勵理論是赫茨伯格最主要的成就，最初發表於1959年出版的《工作的激勵因素》一書，在1966年出版的《工作與人性》一書中對1959年的論點從心理學角度作了理論上的探討和闡發，1968年他在《哈佛商務評論》（1～2月號）上發表了《再論如何激勵職工》一文，從管理學角度再次探討了該理論的內容。

20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區11家工商企業機構中對二百名工程師、會計師進行了調查訪問，調查中他設計了許多問題，例如，“什麼時候你對工作特別滿意？”“什麼時候你對工作特別不滿意？”“原因是什麼？”等等，請受訪者一一回答。目的是驗證下列假設：人類在工作中有兩類不同性質的需要，即作為動物要求避開和免除痛苦的需要和作為人類要求在精神上不斷發展和成長的需要。

訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。調查結果可用圖示表示如下：

在圖中，縱坐標上列出的是影響職工滿意程度的因素。每種因素對應著一個長方形線框，其長度表示該因素在面談中出現的頻數，寬度表示滿意或不滿意情緒持續的時間。橫坐標的左半段表示因某項因素不具備或強度低而導致不滿意，右半段表示因某項因素具備或強度高而導致滿意，數字錶示因素出現頻數百分比。

赫茨伯格從1844個案例調查中發現，造成員工不滿的原因，主要是由於公司的政策、行政管理、監督、工作條件、薪水、地位、安全以及各種人事關係的處理不善。這些因素的改善，雖不能使員工變得非常滿意，真正地激發員工的積極性，卻能解除員工的不滿，故這種因素稱為保健因素。研究表明，如果保健因素不能得到滿足，往往會使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為。

赫茨伯格從另外1753個案例的調查中發現，使員工感到非常滿意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身帶有挑戰性，工作的成績能夠得到社會的認可，以及職務上的責任感和職業上能夠得到發展和成長等等。這些因素的滿足，能夠極大地激發員工的熱情，對於員工的行為動機具有積極的促進作用，它常常是一個管理者調動員工積極性，提高勞動生產效率的好辦法。研究表明這類因素解決不好，也會引起員工的不滿，它雖無關大局，卻能嚴重影響工作的效率。因此，赫茨伯格把這種因素稱為激勵因素。

赫茨伯格在研究的過程中，還發現在兩種因素中，如果把某些激勵因素，如表揚和某些物質的獎勵等變成保健因素，或任意擴大保健因素，都會降低一個人在工作中所得到的內在滿足，引起內部動機的萎縮，從而導致個人工作積極性的降低。

赫茨伯格雙因素理論的核心在於：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感”這一論斷，因此如何認定與分析激勵因素和保健因素並“因材施政”這才是關鍵。比如就銷售從員的工資薪金設計來說，按照雙因素理論，應該劃分為基礎工資與銷售提成兩部分，基礎工資應屬於保健因素，銷售提成則屬激勵因素，對銷售人員而言，通常做法是低工資高提成，這樣才能促使銷售人員儘可能的多做業務。所以，將赫茨伯格雙因素理論運用於管理，首先在於對存在的各因素進行質的分析與劃分，明確或創造出保健與激勵因素兩部分；其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發員工工作的積極主動性。

保健因素與激勵因素的實質區別就在於“平等因素”與“公平因素”的區別，凡是共同享有的、共同承受的、共同面對的就是平等因素，而與其工作職責目標緊密統一的，必須按工作成就成績分層次、分等級享有、承受與面對的則就是“公平因素”。凡是平等的必然是保健的，因而是必須給予其基本滿足，但卻是永遠難以完全滿足的因素；相反，凡是公正的必然是激勵的，因而雖然是員工不會主動要求的，但卻是最大程度地有激勵性的，從而也是應該給予提倡與實施的。

我們知道了保健因素與激勵因素的實質區別，就明白了保健因素與激勵因素實際上只是形式上的區別，而沒有內容上的區別，任何內容都可能因其平等享有或公平處置而具有保健性或激勵性，當然可就多項內容劃分為保健與激勵的，但也可就一項內容劃分為保健與激勵的，例如薪金就可劃分為基本工資與獎金兩部分。

保健因素與激勵因素在量上的劃分，關鍵還是取決於工作的性質，當員工的工作性質安全舒適度要求很高時，高工資高福利政策也就是必須的，比如很多高科技公司對員工之所在福利待遇上照顧地無微不至、工作環境也搞得優美隨意、工作時間非常寬鬆，其原因就在於高科技公司的工作是高創造性的，創造是需要靈感的，而靈感的產生往往與需要創造人心無旁騖，由此高基本工資福利與高福利待遇顯得也就非常重要。相反，當員工的工作性質需要其高外向性，必須面對外面各種令人畏難的艱難困苦環境時，實施低基本工資與高機動工資也就非常必要，比如俗話說“重賞之下必有勇夫”也就反映了這一道理。

根據赫茨伯格的理論，在調動員工積極性方面，可以分別採用以下兩種基本做法：

（一）直接滿足

直接滿足，又稱為工作任務以內的滿足。它是一個人通過工作所獲得的滿足，這種滿足是通過工作本身和工作過程中人與人的關係得到的。它能使員工學習到新的知識和技能，產生興趣和熱情，使員工具有光榮感、責任心和成就感。因而可以使員工受到內在激勵，產生極大的工作積極性。對於這種激勵方法，管理者應該予以充分重視。這種激勵的措施雖然有時所需的時間較長，但是員工的積極性一經激勵起來，不僅可以提高生產效率，而且能夠持久，所以管理者應該充分注意運用這種方法。

（二）間接滿足

間接滿足，又稱為工作任務以外的滿足。這種滿足不是從工作本身獲得的，而是在工作以後獲得的。例如晉陞、授銜、嘉獎或物質報酬和福利等，就都是在工作之後獲得的。其中福利方面，諸如工資、獎金、食堂、託兒所、員工學校、俱樂部等，都屬於間接滿足。間接滿足雖然也與員工所承擔的工作有一定的聯繫，但它畢竟不是直接的，因而在調動員工積極性上往往有一定的局限性，常常會使員工感到與工作本身關係不大而滿不在乎。研究者認為，這種滿足雖然也能夠顯著地提高工作效率，但不容易持久，有時處理不好還會發生負作用。

在實際工作中，借鑒這種理論來調動員工的積極性，不僅要充分注意保健因素，使員工不致於產生不滿情緒；更要注意利用激勵因素去激發員工的工作熱情，使其努力工作。如果只顧及保健因素，僅僅滿足員工暫時沒有什麼意見，是很難創造出一流工作成績的。

雙因素理論還可以用來指導我們的獎金髮放。當前，我國正使用獎金作為一種激勵因素，但是必須指出，在使用這種激勵因素時，必須與企業的效益或部門及個人的工作成績掛起鉤來。如果獎金不與部門及個人的工作成績相聯繫，一味的“平均分配”,久而久之，獎金就會變成保健因素，再多也起不了激勵作用。

雙因素理論的科學價值，不僅對搞好獎勵工作具有一定的指導意義，而且對如何做好人的思想政治工作提供了有益的啟示。既然在資本主義的管理理論和實踐中，人們都沒有單純地追求物質刺激，那麼在社會主義條件下，就更不應把調動員工積極性的希望只寄託於物質鼓勵方面；既然工作上的滿足與精神上的鼓勵將會更有效地激發人的工作熱情，那麼在管理中，就應特別注意處理好物質鼓勵與精神鼓勵的關係，充分發揮精神鼓勵的作用。

赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論，現在普遍單純認為激勵因素包括工作本身、認可、成就和責任等與工作本身有關的內容，保健因素包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關係等與工作環境有關的內容。有人甚至因此將這些內容與馬斯洛的需要層次理論進行對比，認為保健因素相當於馬斯洛提出的生理需要、安全需要等較低級的需要；激勵因素則相當於社交、受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。實際上，就赫茨伯格調查結果圖示我們可以看出，大部分項目因素都是具有雙面性的，其既有激勵因素的一面，也有保健因素的一面，只是有些項目因素在更多時間與頻率上更傾向於激勵或保健因素而已。更何況，赫茨伯格的調查有其局限性和非典型性，固定地認為社會各階層和各時代都是如此心理傾向是不客觀現實的。

雙因素以滿意不滿意作為判斷員工是否具有積極主動性的標準具有主觀性。實際上，員工滿意既可表現為以崗為家而導致的認真負責，也可表現為志得意滿而導致的不求進取，前者是員工忠誠職守的表現，而後者是員工具有頹廢心理的顯示；而不滿意亦可表現為忠言與建議，也可表現為冷漠與敵視，前者亦是員工工作主動可靠的顯示，後者則又是員工消極被動的表現。所以說，雙因素理論是就各項因素的滿意與不滿意程度進行的調查研究，既沒將滿意程度與被調查人的勞動生產率聯繫起來判斷，也沒有將“個人需要的滿足”同“組織目標的達到”聯繫起來，只是主觀地以“員工對某項因素滿意就有相應的積極主動性”為判斷的唯一前提，這不但在一定程度上否定了法紀法規、權威榜樣等內心與外界壓力因素對人們積極主動性的正面影響，且具有主觀臆測的成分。

雙因素理論調查研究缺乏可重複性。有些西方行為科學家對赫茨伯格的雙因素激勵理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。同時，重慶工商大學管理學院講師劉雲碩士2004年通過對國內5 家企業，以隨機抽取一些績效高的員工和績效差的員工為調查對象，發放收回了115 份有效問卷，由此在其所作的《保健和激勵因素對員工激勵作用的調查分析》中得出了：“激勵因素具備時，員工可能會出現高績效，也有可能會出現低績效；保健因素具備時，員工也是可出現高績效，可能出現低績效；在特定的情境下，激勵因素未必具有激勵作用，保健因素也未必沒有激勵作用”的結論。因此對於赫茨伯格及其同事所做的試驗，被有的行為科學家批評為是他們所採用方法本身的產物：人們總是把好的結果歸結於自己的努力而把不好的結果歸罪於客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態。

被調查對象的代表性也不夠。赫茨伯格的調查研究只是針對二百名工程師、會計師進行的，而事實上，不同職業和不同階層的人對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的，比如就國內的農民工、藍領階層、白領階層、管理階層相比，不可能一致都將工資薪金作為保健因素，而都將成就感作為激勵因素，恰恰相反的是：對於農民工來說，工資薪金相對於成就感則往往是更具有激勵作用的，因此說赫茨伯格的調查是有其局限性和非典型性的，因此導致了研究的結果不是所有場合都是實用的，但是有一定的參考價值。

雙因素理論的謬誤除了其單純地將激勵因素與保健因素劃分歸類以外，關鍵還在於其將滿意表現與積極主動性聯繫起來，而將不滿意表現與消極被動性聯繫起來。有滿意的表現雖然不一定就有積極主動性，但企業單位的工作責任目標必須滿足員工的需求需要才能具有激勵作用卻是受到人們公認的。按照雙因素理論的敘述滿足了保健因素則會使員工不會不積極，但也不會使其積極，且過度的保健因素的滿足反倒會滋生惰性；同時給予其激勵因素會使員工很積極，但不給予其激勵因素也不會使員工不積極。所以，雙因素理論的重要意義就在於告訴了管理層：儘管在人們需求需要與其責任目標相統一的條件下人們才會有積極主動性，但有些需要需求形式是難以完全滿足或只能給予其基本滿足的，而有些需要需求形式儘管不是員工內心裡主動追求的，但卻能最大激發其滿意滿足程度，進而由此最大程度激發其積極主動性。

雙因素理論儘管有以上的不足與謬誤，但其“保健因素不能得到滿足，往往會使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但保健因素的改善，卻難以使員工變得非常滿意，從而真正地激發員工的積極性”以及“激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意”這兩個論斷卻是很有積極意義的。同時，我們在現實中往往也會看到類似現象，比如當我們年年過年前給員工發福利時，往往也不見員工因此在工作上會有什麼積極的反映，但若我們某年取消了這一福利政策又往往會造成人們的不滿甚至因此消極怠工。再比如當管理層將公司辦得象家一樣，照顧得面面俱到、互相間關係其樂融融、環境優美、福利良好，固然會增強員工對企業的忠誠度，但若管理層將公司辦得就像公司一樣，也就不見得員工就因此而感到不足不滿了。所以說，雙因素理論的這兩個論斷在一定程度上還是有一定道理的。