寶麗來

寶麗萊公司於1937年由艾德溫·蘭德和喬治·威爾懷特所創立。蘭德是個發明天才，上哈佛大學一年級時就厭惡了枯燥的學生生活，綴學專攻他著迷的化學和光學方面的發明。據說他一生中發明專利之多僅次於托馬斯·愛迪生；威爾懷特則精於推銷和管理，有“完美的推銷商”之譽。兩人取長補短，相得益彰，隨後20年內，將寶麗萊打造成引領美國經濟的“先鋒企業”。

寶麗萊最早以生產太陽鏡和發明其他光學技術為主，二戰以後才轉向照相設備。1947年，蘭德發明了世界上第一種即時成相系統，一年後推出了一次成相相機和專用膠捲，當時轟動了整個世界。50年代到70年代，寶麗萊一路順風，成為美國紅極一時的企業。1972年，寶麗萊生產出SX－70，這是世界上第一台可直接“吐出自印相片”的照相機。當時有評論家寫道：“蘭德和他的公司再次發明了全新的造相過程。”新的SX－70出廠價100美元，但到了零售商手裡有時能翻三四倍。70、80年代的美國，擁有一台SX－70相機一度成為時髦的標誌。到1982年蘭德退休時，寶麗萊已成為一家資產數十億美元的巨型企業。

但是，寶麗萊在隨後的20年中，從發展戰略到經營管理屢屢失誤，最後導致了全盤皆輸的結局。一個資金雄厚和技術一流的企業結果變成不能按時還債的公司。寶麗萊由盛轉衰主要是三大錯誤所致。

其一，負債冒險發展走上了歧途。80年代後期，寶麗萊為了避免被迪斯尼家族企業吞併，曾借債打了幾年的官司。公司獨立是保住了，但欠下了一屁股債。1991年寶麗萊在一起專利侵權案中勝訴，從柯達公司得到了9.25億美元的賠償。這本是一次還清債務、東山再起的絕佳機會，可公司決策層則將這筆意外的收入用於開發新型膠捲和新一代相機上，新產品並沒有撈到更多的實惠，債務包袱卻是越來越沉，從1986年的1.7億美元上升為1989年的8.3億美元，目前達到了9.5億美元。

其二，機構臃腫、管理不善削弱了競爭力。70年代到80年代前期，寶麗萊被贏利一個勁上漲沖昏了頭，不斷招兵買馬，致使公司職員隊伍越來越龐大，到1983年達到了1.3萬人。據統計，從1972年到1998年，寶麗萊的銷售額從7.5億美元飛升到21億美元。但推銷員人數飛得更快，從140人增加到了800人，增了5倍還多。更為嚴重的是，後方辦公人員與推銷人員的比例是2：1，公司37%營銷所得是被行政管理部門“吃”掉了。與寶利萊相比，柯達公司用於行政管理方面的費用則只佔營銷額的21%。

其三，技術戰略失策，沒有跟上數字時代的步伐。寶麗萊過去之所以一路發展幾十年，依賴的看家本領就是技術領先。但到了變化一日千里的數字時代，寶麗萊則是猶豫不決，沒有抓住乘勢發展的契機。這幾年，隨著電腦、網際網路的普及，數字相機越來越受歡迎。寶麗來本來也是發明數字相機的急先鋒，但在推向市場的過程中卻是出奇的遲鈍，讓其他競爭對手搶了先。2000年，雖然寶麗萊相機賣出了創紀錄的1310萬台，但全世界的數字相機也售出了1110萬台。最關鍵的是，數字相機是未來趨勢，不僅具有“即拍即得”的功能，而且接入電腦還有更多的用途，一次成相的相機顯然有點“落武”。

2006年8月28日，隨著寶麗來（中國）有限公司破產清算組的正式成立，它將徹底消逝於13億中國人的視野。而早在5年前的2001年10月，寶麗來總公司及美國子公司，就因舉債過多而向美國法院申請破產保護。

根據破產受理法院上海市徐匯區人民法院提供的資料，截至2005年12月31日，寶麗來公司在中國的資產總額只剩下18.9萬元，而負債近6300萬元，虧損1.4億元，並且扭虧無望。

作為即時成像相機代名詞的寶麗來，在中國按下的最後一次快門，吐出來的卻是一紙破產判決，這不能不讓懷舊的人們不勝唏噓。對產業經濟界而言，其從輝煌到沒落的迅疾變遷，更值得進行深刻的反思。

1937年，寶麗來公司在美國成立。在隨後的數十年裡，它在全球130多個國家和地區設有子公司和工廠。在美國消費者的心中，寶麗來的地位並不亞於可口可樂和福特汽車。20世紀60年代，寶麗來取得與老牌對手柯達和施樂平起平坐的地位。隨後的20年間，購買寶麗來股票被華爾街視為最安全的投資之一。

在中國，寶麗來以它先進的一次成像技術被廣泛應用於證件、車檢等政府管理項目；而在各大旅遊勝地旁立等可取的攝影點，它也受到無數消費者青睞。寶麗來中國公司由寶麗來亞太有限責任公司於1995年9月出資140萬美元組建。

1988年，寶麗來採取了回購公司股票、推行員工持股方案、發行優先股等措施，以阻撓華特·迪斯尼之侄羅伊·迪斯尼的三葉草控股公司的惡意收購。結果其當年的負債額便由1986年的1．71億美元直升至8．31億美元。從財務上看，這是寶麗來走向破產的轉折點。但有人說，寶麗來的最大錯誤，其實是迫使柯達離開即時成像膠片市場。儘管寶麗來在訴訟中贏得了數億美元，但它驅逐了一個能夠有力幫它做大市場的對手，同時也促成這個公司及時探索出了一條避免消亡的路。事情是這樣的：寶麗來上個世紀五六十年代的研發取得極大成功，搶佔了照相市場的極大份額。相比之下，柯達在1960年前後才開始研製即時成像相機，並寄希望於與寶麗來一決雌雄。

柯達花了940萬美元來完善這個系統，但寶麗來於1972年開發出具有革命意義的SX-70相機，使得柯達被迫放棄了之前的項目。柯達緊接著生產出了一種競爭性的即時成像相機，不料寶麗來控告柯達侵權。

1991年1月15日，被判敗訴的柯達同意付給寶麗來一筆9.25億美元的賠償金。對寶麗來而言，這當然是一場漂亮的翻身仗；但對柯達而言，塞翁失馬，焉知非福？沒能在即時成像市場中分羹的柯達痛定思痛，開始轉型。20世紀90年代初，正是投資者紛紛投入大量資金和人力研發數字影像產品的時候，柯達抓住了機遇。而收穫近10億美元賠償金的寶麗來，依然沉浸在即時成像市場的蜜缸里，卻沒重視起蜜缸上隱約出現的一條條裂紋。

寶麗來創始人愛德溫·蘭德是一名出色的光學專家，他一生中共申請了500多項專利。寶麗來的創立和成長，一直得益於新技術的應用和研發，沒想到其沒落，也直接緣於更新的技術。20世紀90年代初，當競爭對手們紛紛投入大量資金和人力研發數字影像產品的時候，寶麗來的研發人員也意識到了公司將要面臨的挑戰。但遺憾的是，高層決策者仍把即時成像看成寶麗來不可動搖的核心業務，未能當機立斷致力於數碼相機的開發。1994年，寶麗來的即時成像照相機及膠捲的銷售額仍然達到23億美元。1995年，寶麗來開始呈現營運和管理不佳的狀況。儘管它通過引進最先進的“六西格瑪”式管理，在1996年實現了凈收益增長6%，但這已經成了“迴光返照”。

2001年，舉債過多的寶麗來被迫向美國法院申請破產保護。隨後，其股票被紐交所宣布停牌。停牌當天，其股價僅在28美分，而4年前曾一度攀高近60美元。再之後，原本在中國方興未艾的銷售也日益萎縮，銷售額大幅下降，虧損逐漸加大。美國成像技術專家後來對寶麗來的破產這樣評論：“即時成像產品的市場極為有限，寶麗來沒有採取任何手段從列印圖片市場分一杯羹，后又被數碼照相技術的誕生給了迎頭一棒。”金冰一也同意這樣的論斷。他說：“壓垮寶麗來在中國業務的最後一根稻草，是第二代身份證的數字化設計。這讓曾經在證件製作領域佔盡優勢的寶麗來再無喘息的機會。”2004年後，寶麗來產品在中國的市場份額基本已被數碼產品搶佔殆盡，現在還想買到寶麗來產品，只能通過網路的二手市場。

儘管寶麗來也曾醒悟並作出了最後的掙扎。比如，瞄準列印市場，推出了可列印手機下載的多色數碼影像的技術等，但為時已晚。在數碼照相技術領域痛失先手，再加上1988年應對惡意收購時遺留下來的巨額債務，寶麗來最終沒能逃脫破產的厄運。

美國寶麗來公司曾經有過去50多年輝煌的歷史。有1972-1998年利潤增加了3倍，但是今年月日10月12日卻向美國破產法院提交了破產申請。現在公司的債務已經達到9，48億美元，如果沒有奇迹發生，破產就是唯一的選擇。顯赫一時的寶麗來走到今天這一步也是冰凍三尺非一日之寒。一個企業成功的條件是技術，管理，和市場，只有三個條件同時具備，才有持久的輝煌，如果只具備一個條件，一個企業也會造成一時的輝煌，但是只有一個優勢的企畢竟是無法長期保持這種領先地位，一定會造成好花不常開的效果。寶麗來是以技術起家的。他們發明了"拍立得"即時成像的相機，他們重視技術研究與開發，他的管理人員幾乎都是科技工作者。但是把科研成果轉化為財富還需要管理與市場，寶麗來缺少的正是這兩個條件。他們管理與開發市場不足。一個企業管理的成功首先在於資本的籌集和運用，這稱為財力管理，公司財務結構不合理，財務也一直處於捉襟見肘的窘況，管理層對公司財務理論的不了解，以及對待惡意收購的不成熟做法，導致在公司重大的財務問題上失誤。

管理的中心是建立一套合理的公司治理結構，強化內部制度化管理，可惜寶麗來並沒有重視這些問題，在公司治理中，激勵機制是關鍵，但寶麗來卻是平均主義分配方式，銷售業績好的員工與不好的員工收入竟沒有差別。在這種制度下當然是"劣幣驅逐良市"。有能力的人陸續離開公司，同時公司缺乏人員和成本控制，使該公司的行政管理人員遠遠超出銷售人員，優秀銷售人員又不斷離去，公司效率和成本就可想而知了。任何一個公司都難免犯錯誤，一種成功的新產品，並不會是永遠是成功的產品，要保持這種產品在市場上的優勢，必須不斷對這種產品進行改進，可惜寶麗來的這種產品居然幾十年不變，甚至連包裝都沒有變化。而且接下來也沒有推出新的，能夠搶佔市場的產品。

“不責怪、不抱怨、不拋棄、不放棄”

寶麗萊即拍即得：“就是這麼簡單。”

數碼拍立得相機，運動型數碼攝像機等。