流程績效管理

流程績效管理與績效管理雖然都是進行績效管理的方法，但兩者之間還說存在較大的差別：

（1）流程績效管理的目的是分析業務流程績效的表現，解決業務中出現的問題；而績效管理的目的是應用績效表現的結果，通過激勵的手段，促使當事人改進自己的績效，提高組織的績效。

（2）流程績效管理的手段，是通過建立科學合理的指標體系，監控流程績效，運用一整套分析的方法和模版，展現業務出現問題的根本原因，並在以後的工作中實施改進。而通常所說的績效管理的手段，是通過績效計劃、考核評估、溝通改進計劃、制定新的績效目標，來激活企業中的組織和細胞。

（3）流程績效管理更加要求體現以客戶為中心，強調實時性和迅速的反應；但是績效考核可以以固定的周期來總結和回顧，同時績效考核還包括了勞動態度、計劃執行情況等企業牽引性的元素。

（4）流程績效管理可以有效協調過程和結果的績效管理，將流程節點要求和流程結果結合起來，真正做到過程的有效管控。而通常所說的績效管理的手段，只能在崗位中進行分解組織目標，不能形成有效的過程管控。

首先，我們需要明確流程績效管理的目的：

（1）通過該企業的流程績效的表現與業界的基準或該企業的制定的目標的比較，識別改進的機會和優勢；

（2）通過業務關鍵績效衡量的標準化，在內部和合作夥伴之間建立一套共同的語言，使流程的所有參與者理解業務執行的標準；

（3）協助企業衡量它在多大的程度上實現了其在競爭性市場中期望的目標。

其次，需要建立符合流程特性的績效指標體系：

（1）績效指標的設計必須是自上至下的，體現整體的要求。例如，我們在供應鏈績效指標設計時可以參照SCOR模型，最高層的績效指標包括供應鏈可靠性（Supply Chain Reliability）、供應鏈響應能力（Supply Chain Responsively）、供應鏈柔性（Supply Chain Flexibility）、供應鏈成本（Supply Chain Cost）四個方面。在計劃、採購、製造、交付和退貨流程中，所有的子流程績效指標的設計都是與此相關的。

（2）流程績效指標的設計必須關注可衡量性，並且充分考慮IT的支持。在流程績效管理中關鍵是實時性和客觀性，只有這樣才能及時改進業務中的偏差。由於流程績效分析需要大量的基礎數據，人工收集和分析這些數據，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。

（3）從全流程的角度出發，避免統計口徑的差別。比如採購部認為物料及時到貨率是指及時到貨的訂單佔總訂單數的比例，但是生產由於某些關鍵物料不能按時到貨，仍然無法按計劃生產，因此及時到貨率應該按照乘上物料齊套率。

（4）通過反覆驗證，確保指標的可靠性。流程指標在設定之初往往有考慮不到的地方，比如數據不可收集、指標的統計範圍不合理、數據的真實性得不到保證等，這就需要我們進行及時的修正。

第三，要形成有效的績效報告，必須建立一套科學的分析的方法，以確定出現問題的結症。

其次對產生不良庫存的原因進行細分：包括市場預測偏差、庫存結構不合理、提前期不合理、MRP計劃百分比不合理、安全庫存不合理、版本升級、試生產批量不合理、ECO更改等等。

最後通過分析得出各種原因造成的不良庫存的比例，針對原因提出改進的方法和實施計劃。這樣才完成了流程績效分析的過程。

最後流程績效管理需要企業建立一整套的管理制度，包括保證基礎數據及時性和準確性的日清日結管理制度，擬制、審核、分發、回饋各種信息、報表、報告的制度，各種例會的程序和決策制度。

流程績效管理真正要產生效果重在執行，而我們發現全面了解信息的人往往並沒有直接的權力去調度相關的資源，因此與流程績效相關部門的協同顯得至關重要。成功企業的經驗告訴我們，首先企業必須構建嚴格的流程驅動的文化，提倡組織的橫向溝通和協調，建立對客戶和企業負責而不是僅對上司負責的正確的理念。同時使每一個流程都有Owner，並無論這個Owner職位的高低和管轄範圍的大小，都賦予召集、協調和監督的權力，那麼，企業才有可能持續的改進和提高。

二級流程、三級流程。每個大流程分割成很多小流程。每個小流程都是個相對獨立的業務單位，都有主管控制，各自對自己的一塊負責，但橫向、縱向的協同，對全流程負責的人卻沒有，對整個流程最終結果負責的人卻沒有，這樣的流程會導致什麼結果呢？部門本位，流程中的業務單元條塊分割，只顧自己的一畝三分地，遇到需跨流程協調的、或需要擔責任的，就推諉扯皮，使合作不暢、降低流程效率。

解決這個問題其實不難，設置個對全流程結果負責的人，有權調動流程內的所有資源，打通人為設置的組織給流程運行帶來的障礙。

作為推動考核業務流程運行的關鍵，流程KPI決定了流程的目標導向及對流程中人員的激勵方向。其KPI指標名稱的設置、定義、目標值、考核的權重周期、評分要素，都是非常重要的，這裡面的邏輯關係，直接決定了考核的客觀性和激勵的有效性。但恰恰只這部分被乙方忽視了，只是根據甲方提供的和原有的KPI規定了信息系統獲取數據的邏輯關係，但對這種關鍵的邏輯關係，卻並未進行深度優化，並未給出諮詢公司的智慧和專業方法進行改善。這種KPI執行的效果可想而知。內行的都知道，同樣的KPI，其設置的衡量要素（考核點）不一樣，考核的結果也是大相徑庭的。雖然指標的名稱一樣，因為評價的要點不同，實質其實是完全不同的，考核反映的內容、導向、結果都不同。這其實也是績效KPI設置的要點之一。當然很多人不願意說出來，因為涉及績效的實際操作技術。我這裡權當拋磚引玉，供有心人參考。

這裡的取勢有兩層含義：

一是高層支持。對於國內企業發展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設置績效指標並有效管理的企業，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續地支持。

二是選擇恰當的時機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。

上文說過，流程績效管理工作是一個系統工程。所以必須成立一個虛擬組織來協調推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負責人應該是企業高管，組織成員應該是關鍵流程領域的負責人。這個組織具體的工作職責是：

1、組織協調；2、工作策劃；3、執行工作計劃；4、檢查工作效果；5、資源提供；6、重大問題決策。

有必要設置績效指標的流程一定是核心流程。所以，應該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導向、行業競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點後面、先易后難、先業務后職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環再全面鋪開，無論是對於方法論的完善，還是控制實施風險而言都是至關重要的。

流程績效指標的設置一定要遵循幾大原則：

1、全局性。不應僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業價值鏈的高度設置流程績效指標。

2、端到端。不要為了便於考核就切分流程，而應該直接設置端到端指標。

3、客戶導向。要時刻問自己，並確保這是外部客戶關心的，而非內部客戶一廂情願。

4、少而精。一個流程設置3個指標並能管理好已經需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。

定期對流程做績效測評是必要的，而且相關部門及崗位要對這些測評結果負責，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。很多企業常見的做法是只考核財務指標，而流程績效指標只是作為臨時、額外要求大家提升的，這樣的企業註定無法從這項工作中獲得任何彙報。

大部分企業忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距，持續優化並提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。