燈塔效應

燈塔效應不等於“搭便車”是資源合理配置，符合經濟學原則。

“免費搭車”應屬於不當得利，違背法律基本。

微軟公司鼓勵公司內部人才的流動和發展。史蒂夫·鮑爾默對每一個中層管理者強調，你們管理的人才不屬於你們自己，而屬於整個公司。當發現某個人適合新的崗位時，史蒂夫·鮑爾默會直接躍過他的主管領導，做出人才調動的決定。微軟其他的各級管理者也都遵循類似的人才使用方式。這樣一來，微軟公司內部的人才流動比較頻繁，優秀的人才大多能找到適合自己的發展道路。

微軟公司還專門為人才的發展設計了“雙軌道”機制。微軟公司既允許優秀員工在管理軌道上發展，也允許他們根據自己的意願，在技術軌道上發展，甚至還允許員工在某個軌道上嘗試失敗后，轉入另一軌道發展。例如，微軟公司就擁有二十多位資深工程師，他們在公司的地位以及他們的收入都和從事管理工作的副總裁不相上下。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引人才和留住人才。

惠普公司是一家全球領先的計算、成像解決方案與服務的供應商。自1939年惠普成立，經過半個多世紀的發展，這個從車庫裡走出來的公司，已經在全球120多個國家建立有分支機構，擁有近10萬名員工，被人們譽為“最受仰慕的公司”。公司也從538美元的資產發展成為擁有564億美元資產、874億美元年營業額的新惠普。惠普能夠基業長青，主要在於有一套被稱作“惠普之道”的企業文化。 1957年惠普公司上市，就在這一年，公司創始人休利特和帕卡德確立了一系列的公司宗旨和價值觀。其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨後來經過多次修改，並制定許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為“惠普之道”的惠普文化。可以說，惠普之道是惠普能夠持續成功的源泉，也是這麼多年惠普能夠不斷超越自我的根本原因。惠普之道就是惠普的核心競爭能力。

惠普前總裁卡莉·菲奧里納說：“惠普的精髓，就是我們的創造力、我們的核心價值以及行為準則的精神。”她認為企業發展的核心問題不是技術而是公司文化。

惠普公司強調在經營上提倡創新，在人事上倡導激勵。惠普面對任何情況都堅信：只要給予員工適當的手段和支持，他們願意努力工作，就一定會做得很好。在這一價值體系指導下，惠普公司吸納了一批能力超卓、個性迥異、富於創新的人加入，讓他們在一個寬鬆的環境里發揮自身的優勢，為公司創造了無窮的財富。這也是惠普在激烈競爭中始終處於不敗之地的原因。

微軟、惠普等之所以成為最受美國人仰慕的公司，主要源於它們獨特的經營理念和管理方式。對於規模龐大的公司來說，培養獨特的企業文化，是企業持續、穩定發展的基礎。

半個多世紀前，管理大師杜拉克在《管理實踐》一書中就指出了管理的五大基礎之一是制定目標。他認為：管理者要完成的任務必須來源於公司的目標。所有組織都會因目標和獲取目標成果的方式不同而有所不同。沒有一個遠景目標，企業就不會有長久的市場競爭力。

2003年9月15日，中國航天飛船“神舟5號”成功實施載人航天飛行。消息公布，舉國歡騰，而第一個中國自己的宇航員楊利偉“一夜成名”，成為了中國家喻戶曉的英雄。而在30多年前的美國，當肯尼迪在1961年5月25日發表聲明，即“這個國家應該不遺餘力地為實現這個目標而奮鬥，也就是說，爭取在這個十年結束之前把一個人送上月球，並讓他安全返回”時，這一大膽的決定震驚了全世界，甚至讓人難以接受。因為在當時大多數科學家看來，登月計劃成功的可能性最多不超過50%。而且，要實現這個計劃，意味著要立即拿出549億美元，而且在以後五年中還得花費數十億美元，這在當時美國經濟不景氣的情況下是相當困難的。然而，登月這個遠大明確的目標和計劃，像燈塔一樣把所有美國人的努力都匯聚到一點，形成了一股強大的集體主義精神。正因為如此，美國才擺脫了二十世紀五十年代萎靡不振的狀況，開始大踏步地前進。同樣，制定企業的遠景目標也是如此道理。任何一個企業，如果沒有一個成長的願望，沒有一個目標，不知道應該幹什麼，那它的資源可能就會非常的分散，人心也就不能往一個地方想，這個時候企業就很難辦。有了目標，就有了明確的終點線，因此，公司清楚地知道自己的目標是否已經實現，員工們也會清醒地向著終點線衝刺。

美國的《幸福》雜誌公布的2001年的世界500強排名，沃爾瑪公司首次榮登榜首。這個結果他的創始人沃爾頓沒有能親眼看到，但他預見到了，因為這是他早已為企業制定的目標。就在沃爾頓病情迅速惡化的情況下，他還為企業規劃著發展目標。1992年4月，已離自己死去之日不遠的沃爾頓為沃爾瑪公司規劃出了要在2000年使銷售額達到1250億美元的目標。這個目標像磁石一樣，吸引著沃爾瑪公司前進。這是沃爾頓留給企業的一座前進中的燈塔，這座燈塔產生了巨大的作用。2001年，沃爾瑪終於以2100億美金的銷售額，榮登全球500強榜首，實現了沃爾頓的設想。

娛樂營銷無處不在，在世界範圍內早已形成風潮，案例舉不勝舉，其影響力之大，手法之新，其煥發的吸引和異彩之強，讓一些以穩健著稱的技術公司如英特爾都試水變臉，大做娛樂營銷，推出一系列讓明星做到你大腿上的廣告造勢運動，讓人刮目相看。看來娛樂營銷已升級為一場不僅拼錢更拼創意的遊戲。寶馬、賓士、大眾、本田等紛紛投入巨資請好萊塢導演製作系列電影短片在線上播放，開啟汽車娛樂營銷新時代。而在中國，特別是2005“超女”的成功，將娛樂營銷推到了前所未有的熱潮中，大有“娛樂也是第一生產力”，“娛樂營銷獨領風騷，成為救命燈塔”之勢，讓所有想突破和快速成長的企業躍躍欲試。

當今時代是信息海選的時代，既身處信息的茫茫大海，又充滿對有價值資訊的焦慮，最迫切最需要的就是燈塔——能抓住注意力和興趣，能扣人心弦和引人入勝，能聚焦和引爆天然效應的資源。

娛樂營銷就是創造燈塔資源，消費者關注燈塔，奔向燈塔，企業和品牌運用燈塔到達營銷彼岸。湖南衛視成功創辦“超女”就是創造了中國電視史上前所未有的燈塔；成就了自己的燈塔定位：“快樂中國”；推出了燈塔人物，比如李宇春、張靚穎，一個被評為《時代》 “亞洲英雄”，一個被評為《福布斯》排行榜最具潛力的新人，擁有天籟海豚音的天后；蒙牛酸酸乳也橫空出世，一舉成為燈塔品牌，不僅成為市場上的品牌領導者，而且成為思想上的品牌領導者，擁有燈塔品牌的強大特徵：識別特性、情感、強度、突出性。

娛樂營銷說到底就是探測和發現目標消費群心中的燈塔資源，要自己與社會、時代、偶像人物、消費者共創燈塔資源，我們的目標不僅是抓住注意力，更是要運用洞察力、思考力、感召力，我們追求的是感覺與共鳴，參與與互動。是心時代、心生活、心經濟，以心為本，以人為本，抓住新的渴望和感覺，得人心者得天下，人心是寶庫和金礦，人性是最大的商業，一切回到人的身上，快樂人生，人人需要娛樂，一切事物娛樂化之後才會傳得更快，娛樂已成為傳播最快，傳染最廣的創意病毒。

2006年2月19日華龍日清與統一企業合資成立了今麥郎飲品公司，推出全新概念和品類的“今麥郎清茶”。在為其品牌戰略規劃中，我們明確今麥郎清茶應成為洞悉時代文化和情感文化的燈塔品牌，要塑造燈塔一樣的品牌識別，無論從功能、概念，還是理念、文化和精神，今麥郎清茶要成為消費者心智中飲品消費新的燈塔。

“茶為國飲”，要抓住時代所賦予的機會，要探索消費者潛在的冰山般的巨大需求，要把握這個時代微妙的精神，要與燈塔公司結成戰略合作夥伴，要整合燈塔資源，用燈塔人物作強勢感召，製造流行佔領陣地，如耐克之用NBA與喬丹；既要帶出全新的品牌文化和價值觀念，來感染、啟發、激勵以至影響目標消費者，實現形成目標的巨大能量，帶來豐盛的活力；又要帶領出新的觀念、生活方式和消費行為潮流，就如耐克之“Just do it”，阿迪達斯之“沒有不可能”，芝華士之“這是芝華士人生”風潮一樣，成為流行文化和熱銷的標桿。

華龍日清最終選擇與華誼兄弟傳媒集團合作，張靚穎簽約代言今麥郎清茶，“靚”“郎”聯姻，超級聯手創新局。華龍日清、華誼兄弟同是誕生12年的新銳的燈塔企業，雙方總裁范現國和王中軍都是各自領域的燈塔人物，今麥郎清茶和張靚穎都是大家期待值極高的燈塔品牌和燈塔人物。所有的整合將給大家留下巨大的想象空間。

國外選景拍攝今麥郎清茶的品牌形象廣告和張靚穎擔綱的今麥郎清茶品牌歌曲MV，4月25日東方大學城舉辦萬人規模的MV全球首映會，並計劃在全國30個城市舉行張靚穎的主題歌友會及參與性和趣味性十足的活動，環環相扣，層層推進，將娛樂營銷的力量發揮到極致。

娛樂營銷成功的關鍵要素是：創意為先，內容為王，概念驅動，品牌DNA構建，事件營銷，創造性的消費者參與與體驗，線上互動媒體互動營銷，與流行文化緊密相聯，成本與渠道。