學習型團隊

簡單的說，團隊是一種精神，是一種力量，是現代社會中不可缺少的!

簡介

TEAMWORK可以說明，它是指每個人在組織中一起通過責任、奉獻和知識共享把工作做得更快更好、更完美。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，並進而保證組織的高效率運轉。團隊精神的形成並不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協作意願和協作方式則產生了真正的內心動力。團隊精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態將每個人安排至合適的崗位，充分發揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業心態和奉獻精神，就不會有團隊精神。

釋義

TEAMWORK可以創造性地縮寫為：

T：Together 一起

E：Everyone 每個人

A：Accomplishes 完成

M：More 更多

W：With 和

O：Organization組織

R：Responsibility 責任

K：Knowledge知識

學習型組織管理方法在全世界範圍內的傳播是伴隨著《第五項修鍊—學習型組織的藝術與實務》一書的問世而興起的。該書作者彼得聖吉博士整合美國麻省、哈佛著名教授的成果，吸取東西方文化精華，歷十年之功，提煉而成。所以受到世界企管界的普遍推崇。它通過在組織內開展系統思考、自我超越、心智模式、共同願景、團體學習五項訓練的訓練，改善組織內長期制約發展的思維方法和習慣，形成新視野、新思維、新習慣，提升組織文化。

“第五項訓練”是解決組織發展中面對的五項基本問題，我們任何一個組織單位都是一個組織系統，在這個系統中有大小團體，團隊的發展要有目標、共同願景，目標的實現需要團體中的每個人實現自我超越，創造性的工作。自我超越受工作動機的支配，動機受人的心智模式觀念的支配。轉變人的觀念，需要理清人生觀、價值觀、世界觀，需要有系統思考和系統整體的觀念，使人們跳出局限思考的陷阱，在團隊中找到自己的位置，立足本職做好工作，工作中又有全局觀念，注重團隊的整體配合。學習型組織五項訓練方法，通過訓練、演練，整體的提升組織文化，使組織進入長期持續發展的軌道。

具體操作方法如下：

①首先要明白你所在的組織是怎樣一個組織

②認清建立學習型組織的目的

③設立一個指導組織學習的機構

④在組織內營造學習和組織學習的氛圍

⑤學習和運用五項修鍊管理方法，提升組織文化氛圍，提高團員的積極性

學習型團隊不存在單一的模型，它是關於團隊的概念和僱員作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對團隊的思考。在學習型團隊中，每個人都要參與學習和解決問題，使團隊不斷地嘗試，改善和提高它的能力。學習型團隊的基本價值在於解決問題及團員本身素質的一種提高，與之相對的傳統團隊設計的著眼點是效率。

在學習型團隊內，僱員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。僱員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來換位思考以滿足顧客的需要。團隊通過確定顧客新的需求且滿足此需求來提高其價值。它常常是通過新的觀念、信息和良好的態度來實現價值的提高，而不僅僅是物質的產品。

領導者即為一個集體的指揮者

一、領導者素質

基本上要具備：（1）進取心，（2）領導願望，（3）誠實與正直，（4）自信，（5）智慧，（6）工作相關知識， (7) 與團隊的融洽關係，（8）實事求是。 （9）帶頭作用，（10）良好樂觀的心態

二、靈活運用領導方式與領導風格

隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾·戈爾曼以全球2萬個職業經理人資料庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

就領導方式和領導風格本身而言，並無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助於形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，並在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。

三、與發展相匹配

一個優秀的領導者應根據發展的不同階段、規模大小和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工後面，心存感激即可。”

不同的發展階段和規模應該採用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由於員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即採用“以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨並加以說服。隨著不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，採用其它更為有效的領導方式。

不同的行業或產業應該採用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業採用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。

四、領導者應虛心傾聽下屬所提出的意見與建議。

1、建立共同願景（Building Shared Vision）：願景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，為同一個目標，個人也樂於奉獻，為組織目標奮鬥。

2、團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

3、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自於個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。

4、自我超越（Personal Mastery）：個人有意願投入工作，專精工作技巧的專業，個人與願景之間有種「創造性的張力」，正是自我超越的來源。

5、系統思考（System Thinking）：應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助於清楚了解因果關係。

學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。

誤區之一：神秘化思想

創建學習型團隊組織理論是由美國麻省理工學院教授彼得。聖吉首先提出來的，目前國內創建學習型團隊理論都借鑒了彼得。聖吉的基本理論。許多人認為，這個理論中的許多名詞晦澀難懂，內容博大精深，我們又不是科研機構，自然掌握不了這麼高深的學問，這其實是一種誤解。學習型團隊理論由外文翻譯而來，不太好理解是事實。但它的基本精神和主要內容和我們的觀念差距並不是很遠，只不過是用一種新的思想把我們已經做的工作加以整合和改造而已。我國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點，像海爾、蒙牛等就是典型的例子。

誤區之二：一般化認識

有許多人認為，創建學習型團隊就是辦班講課、讀書看報，沒有什麼新鮮的。我們說培訓是要搞的，專家講課也是必要的，書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業創建學習型團隊提供理論上的解釋和操作上的諮詢，其本身並不是創建學習型團隊的必經環節，更不是創建學習型團隊的本質意義。因此，創建學習型團隊應當是自己親手去做的事情。如果一個組織整天“學習”而不創造，那就不是一個真正意義上的學習型團隊，只能算是一個形而上學的組織。學習型團隊的學習特彆強調把學習轉化為生產力，有“學”有“習”，而且“習”重於“學”。

誤區之三：思想政治工作

創建學習型團隊很熱。有人認為，只要我們將思想政治工作的標籤換一下，跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。創建學習型團隊固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法，但決不等同於思想政治工作。總體來說，學習型團隊所倡導的學習主要有兩方面內容：一是工作學習化，即把工作的過程看成是學習的過程，工作跟學習是同步進行的；二是學習工作化，今天的學習型團隊理論明確要求，上班不僅僅是工作，而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地聯繫起來。由此可見，創建學習型團隊與以往的思想政治工作並不是一回事，不能混為一談。

誤區之四：“等、靠、要”

有人說，既然上級這麼重視學習型團隊，我們只要按老辦法抓就行了。我們說，建立學習型團隊的動力來自於企業發展的內在需求，應當是一項自發、自主的工作。因此，要徹底改變那種上級下文件、訂計劃，基層照方吃藥、跟著執行的“等、靠、要”做法。具體說來，應以提高企業的核心競爭力為目的，切實加強自主性、針對性、創造性的學習。

誤區之五：“一陣風”

完善了創建學習型團隊的形式和機制。所以，有學者提出，這種學習的過程應用N來表示，即沒有具體數值。因此，我們必須破除急於求成的思維方式，必須破除“一陣風”式的行為模式。總之，創建學習型團隊是一個漫長的、艱苦的過程，必須結合本企業的實際情況，不斷探索、不斷總結，以期建立起具有自身鮮明特色的學習型團隊，真正促進企業的長遠發展。