艾斯林格

艾斯林格 和他妻子Patricia Roller 一起創建了 frog design 公司，並將其發展成為全球最負盛名、最為成功的戰略設計公司和數碼產品及軟體用戶界面設計方面的引導先驅。Hartmut是首位將以人為主的理念和人性化設計植根於複雜的軟硬體科技世界的戰略家和設計師。他的遠見塑造了 frog design 公司，他曾為蘋果、路易威登 (Louis Vuitton)、漢莎航空 (Lufthansa)、奧林巴斯 (Olympus)、SAP、三星、索尼和維嘉(WEGA) 等公司負責發展全球化的設計戰略，幫助他們在競爭中獲勝，並成為全球知名品牌。如今，青蛙設計擁有超過1600名策略師、設計師和技術專家，在全球設有15個分支機構。

艾斯林格早年在斯圖加特的理工學院學習電子工程，后在一所設計院校學習工業設計，這樣的經歷使他能完滿的將技術與美學結合在一起。1969年，艾斯林格在德國黑森州創立了自己的設計事務所。1982年，他為維佳公司設計了一種亮綠色的電視機，命名為青蛙，獲得了巨大成功，於是艾斯林格將“青蛙”作為自己的設計公司的標誌和名稱。

國際創新實踐者

Hartmut還致力於教育指導年輕一代設計師。他是德國卡爾斯魯厄的設計學院 (Hochschule fuer Gestaltung) 的創始教授之一，並於 2006 年在奧地利維也納的應用藝術大學 (University of Applied Arts) 擔任整合工業設計 (convergent industrial design) 教授。他獲得了有美國紐約帕爾森設計學院 (the Parsons School of Design) 美術榮譽博士頭銜，以及世界上多項終身成就榮譽稱號。2008 年以來，哈特穆特在位於德國柏林的德律風根公司 (Telefunken AG) 擔任執行董事會的設計和創新首席執行官。

工業設計領域標誌性人物

艾斯林格無疑是當今世界最負盛名和最成功的工業設計師之一，以突破性的設計重新定義了現代消費美學觀念。他的設計哲學是"形式追隨情感"（Formfollow Emotion），既保持了德國設計的嚴謹和簡練，又帶有後現代主義的新奇、怪誕、艷麗，甚至帶有嬉戲的色彩，不斷創造出新穎，奇特，充滿情趣的產品，在高科技設計方面極具影響力，很大程度上改變了20世紀末的設計潮流。艾斯林格和其創立的青蛙設計公司的出色表現大大提升了工業設計的職業地位，向世人展示了工業設計師是產業界的有機組成，並是當代文化生活的創造者。

高科技設計領域首位超級明星

艾斯林格是首位將以人為本的理念和人性化設計植根於複雜的軟硬體科技世界的戰略家和設計師，得到CNN, NBC, NPR, ARD等西方主流媒體關注。他的故事被專業媒體無數次報道和轉載，是設計界的傳奇人物。他的著作《一線之間》被翻譯成中文、漢語、日語和德語等多語種出版，是企業家和設計師推崇的創新讀本。

中國創新教育實踐者

2011年9月，艾斯林格與德稻集團簽約，正式成為德稻大師。2012年9月，德稻大師艾斯林格工業設計工作室正式投入運營，專註於戰略設計的應用及教育項目。工作室隨後還集中於創業指導，並將教育與創業結合在一起以幫助年輕企業家和初創企業。

2013年，德稻與視覺藝術學院合作的“SIVA·德稻實驗班”正式啟動，首批開設的兩個“實驗班”專業是產品設計（戰略設計與創新）、動畫（創意動畫）。艾斯林格作為德稻戰略設計大師，擔任產品設計（戰略設計與創新）專業的領銜教授。

在設計界，艾斯林格和其青蛙設計團隊贏得了無數獎項，包括商業周刊IDEA、紅點設計大獎（Red Dot Design）、工業設計雜誌（I.D.managzine）和iF設計大獎。他的許多設計作品作為經典在紐約現代藝術博物館（ MoMA）展出。1990年他獲得了羅維基金會頒發的終身成就獎（Lucky Strike LifetimeAward）, 該獎項每年僅在全球工業設計領域選取一位獲獎人，表彰其業內終身成就和其作品在社會文化層面對人類生活的積極影響。2000年漢諾威博覽會上被評為20世紀影響文化以及科學的45個德國人之一。

設計電視創品牌

1969年，艾斯林格在德國黑森州創立了自己的設計事務所。1982年，於是艾斯林格將"青蛙"作為自己的設計公司的標誌和名稱。

青蛙公司的設計既保持了烏爾姆設計學院和博朗公司的嚴謹和簡練，又帶有後現代主義的新奇，怪誕，艷麗，其設計哲學是"形式追隨激情",有時甚至帶有嬉戲的特色，在設計界獨樹一幟，很大程度上改變了20世紀末的設計潮流。艾斯林格曾說："設計的目的是創造更為人性化的環境，我的目標一直是將主流產品作為藝術來設計。"青蛙設計公司的出色表現大大提升了工業設計職業的地位，向世人展示了工業設計師是產業界的基本成員以及當代文化生活的創造者之一。艾斯林格1990年榮登商業周刊封面，這是自羅維1947年以來設計師僅有的殊榮。

1982年艾斯林格為維佳(Wega )公司設計了一種亮綠色的電視機，命名為青蛙，獲得了很大的成功，於是艾斯林格將青蛙作為自己設計公司的標誌和名稱。另外，青蛙（Frog）一詞恰好是德意志聯邦共和國（Federal Republic of Germany）的縮寫，也許這並非偶然。青蛙設計也與布勞恩的設計一樣，成了德國在信息時代工業設計的傑出代表，青蛙公司的設計既保持了烏爾姆設計學院和布勞恩的嚴謹和簡練，又帶有後現代主義的新奇、怪誕、艷麗，其設計哲學是“形式追隨激情”。

公司的業務遍及世界各地，包括AEG、蘋果、柯達、索尼、奧林巴斯、AT&T等跨國公司。青蛙公司的設計範圍非常廣泛，包括傢具、交通工具、玩具、家用電器、展覽、廣告等，但90年代以來該公司最重要的領域是計算機及相關的電子產品，並取得了極大的成功，特別是青蛙的美國事務所，成了美國高技術產品的設計最有影響的設計機構。艾斯林格也因此在1990年榮登商業周刊的封面，這是自羅維1947年作為《時代》周刊封面人物以來設計師僅有的殊榮。

青蛙的設計哲學是形式追隨激情(Form follows emotion)，因此許多青蛙的設計都有一種歡快、幽默的情調，令人忍俊不已。青蛙公司設計的一款兒童滑鼠器，看上去就好像一隻真老鼠，詼諧有趣，逗人喜愛，讓小孩有一種親切感。艾斯林格曾說：設計的目的是創造更為人性化的環境。青蛙的設計原則是跨越技術與美學的局限，以文化、激情和實用性來定義產品。

青蛙公司聚集了一群來自不同學科的專家，如設計、工程、媒體和材料各方面，通常以群體合作的方式工作，同時儘可能地發揮個人的作用。艾斯林格認為，50年代是生產的年代，60年代是研發的年代，70年代是市場營銷的年代，80年代是金融的時代，而90年代則是綜合的時代。因此，青蛙的內部和外部結構都作了調整，使原先傳統上各自獨立的領域專家協同工作，目標是創造最具綜合性的成果。此外，還將產品設計與企業形象，包裝和廣告宣傳統一起來，使傳達給用戶的信息具有連續性和一致性。

青蛙是蘋果公司長期的合作夥伴，積極探索界面友好的計算機，通過採用簡潔的造型、微妙的色彩以及簡化了的操作系統，取得了極大的成功。1984年青蛙為蘋果設計的蘋果II型計算機出現在《時代》周刊的封面，被稱為年度最佳設計。從此以後，青蛙公司幾乎與美國所有重要的高科技公司都有成功的合作，其設計被廣為展覽、出版，並成了榮獲美國工業設計優秀獎品最多的設計公司之一。

路易威登LV

Louis Vuitton的簽名圖案無處不在。70年代末，經過艾斯林格帶領青蛙團隊的拓展，為其設定了平民化奢侈品牌的戰略，戲劇性的穩固了LV品牌的市場地位。

蘋果Ⅱc型計算機

1982年，艾斯林格在加州的一次派對上見到了喬布斯。當時的喬布斯，在很多人眼裡是個“瘋子”、“偏執狂”。那個年代，電腦的身影剛剛出現在一些專業機構中，要讓電腦進入普通家庭，似乎遙遙無期。但是，喬布斯已經常常跟人自信地談起“消費者市場”，他認為電腦很快就會進入普通家庭，而他要把蘋果變為“這個星球上最偉大的國際消費電子品牌。”為此，喬布斯也在尋找合適的設計戰略公司。

那年，艾斯林格的主要競爭對手，另一家設計所拿出了一套歐洲味十足的設計方案。而艾斯林格則把蘋果設計定位於一個來自美國的國際品牌。“青蛙以好萊塢、音樂，加上一點加州風格的叛逆、從裡到外的性感為設計概念，做了40個計算機模型，放在蘋果總部的一間會議室里。”喬布斯一眼就看中了充滿加州風情、小巧、乾淨、白色的電腦。他指著青蛙公司的作品，笑著說：“就是這樣！”這套由青蛙設計創作的名為“白雪公主”（Snow White）的設計語言，與彼時佔據電腦市場主流的笨重、褐色的風格截然不同。從“白雪”中，人們第一次看到這樣的電腦形象——所有圖像字體都傳達整潔和秩序的理念，形態充滿高科技的韻味，所有產品設計都符合環保規則，無油漆、低成本。“白雪公主”設計語言由此奠定了蘋果的基因。

艾斯林格和青蛙用一種年輕的、充滿活力的設計語言，改變了世界對於蘋果甚至電腦設計的成見。以“白雪”為雛形的Apple IIc發布后首周就賣出5000多台，被《時代》周刊評為1984年“年度設計”。他還跟喬布斯達成了“第一次

就要做對”的共識。“他是少數第一次就做對的狂熱分子。”喬布斯曾對《紐約時報》這樣評價艾斯林格。該產品曾在紐約現代藝術館（MOMA）展出，並被惠特尼美國藝術博物館永久收藏。

迪士尼（Disney）

為迪士尼設計概念，並創造了一條新的兒童電子消費品產品生產線，因此創造

了超過五億的銷售額，也將迪士尼品牌轉向了一個全新而頗具內涵的方向。

設計著作《一線之間》

《一線之間》是艾斯林格大師總結個人及“青蛙”設計之路的個人著作，也是

一本設計大師談管理經典的對話集，該書提供了一個全球的設計視野，反映了

艾斯林格的歷史評價，被評為能夠“結合亞洲的團隊、歐洲的原則、德國的精

准、美國的樂觀與加州的瘋狂”。

書名：一線之間（a fine line: how designstrategies are shaping the future of business）

作者：[美] 哈特穆特·艾斯林格（HartmutEsslinger）著 孫映輝譯

定價：49.9元開本：16K頁數：260

出版時間：2012年8月

出版社：中國人民大學出版社

ISBN 978-7-300-16108-2

Ⅰ. ①一…Ⅱ. ①艾…②孫…Ⅲ. ①企業管理Ⅳ. ①F270

◆全球工業設計教父，世界頂級創意諮詢公司青蛙公司創始人哈特穆特·艾斯林格，首次揭秘設計戰略如何塑造商業的未來，如何將創新型戰略融入機構的競爭戰略框架之中。

◆《一線之間》彙集了艾斯林格40年來最為寶貴的實踐財富，記錄下了他和青蛙是如何幫助蘋果、微軟、路易威登、漢莎航空、迪士尼等企業成為這個世界上最具辨識度品牌的過程。

◆艾斯林格以獨特的視角、豐富的故事和全球化思維，在《一線之間》中探索了如何構建具備環境可持續性的、有益於創建繁榮而持久的全球經濟的商業解決方案。

◆艾斯林格認為，商業領導者和設計師可以協力構建創意型戰略，這種戰略可以保證公司在未來獲利更豐厚、更具可持續性。

◆設計戰略決定商業的未來。在銳意創新和安於現狀之間有一道分水嶺，設計必須跨越這條將商業與文化割裂的線。本書的精髓就存在於這“一線之間”，它穿過喧囂的商業文化，讓傑出的設計戰略脫穎而出。在模仿與創新、平庸與卓越的一線之間，你選擇待在舒適的這一端，還是邁向無限的未來？

與很多知名科技公司一樣，工業設計界先鋒青蛙設計的傳奇也從車庫中誕生蘋果的成功充分證明了獨特的品味與設計可以改變一家公司的命運。作為奠定了蘋果基因的設計語言“白雪”（Snow White）的創造者，工業設計大師、德國青蛙設計公司創始人哈特姆特·艾斯林格（Hartmut Esslinger）在青蛙今年成立40周年之際，推出了他的新作《一線之間》（A Fine Line），詳細講述了其為蘋果、微軟、索尼等公司設計的那些知名產品背後鮮為人知的故事。同時，艾斯林格還在本書中指出當代設計者在新時期所面臨的一些困境：比如如何在以生產外包為主的商品化時代鍛造獨特的用戶體驗、科技產品如何應對綠色環保的新需求等等。“未來科技產品設計趨勢應該朝向模具化和開源方向發展。”艾斯林格對《環球企業家》如是說，“模具化使得零部件的更換更為方便，而開源的設計使得不同產品間的部件可以通用，從而在節省成本的同時，更增添了用戶體驗。”

雷軍，小米公司董事長兼CEO

艾斯林格先生作為全球工業設計的領軍人物，在《一線之間》中首次將設計提高到戰略的高度，指出了在當今商業社會中，設計之於企業發展和商業進程生死攸關的決定意義。而書中對於設計戰略理念和設計戰略實踐的探討，值得我們每個做商業的人深思和回味。

蓋伊·川崎，矽谷創意大師

這本書有如業界的一股新鮮空氣，而絕非自大狂CEO 的選擇性記憶和“外行專家”的胡言亂語。艾斯林格從設計的角度重新詮釋了創新的意義，該是聽取他寶貴意見的時候了。

邁克爾·馬克斯，美國偉創力公司前首席執行官、瑞伍德資產公司合伙人

我們偉創力的所有人，都深深愛上了艾斯林格和青蛙，還有他們將瘋狂而傑出的設計和設計過程引入到企業最前沿的熱情。他們的專業技能極大地幫助了我們的消費者，其中包括世界上最傑出的產品生產商——蘋果、惠普、思科、微軟等。在全球經濟衰退之時，青蛙依然能夠每季都創出收益新高，艾斯林格與他的合伙人功不可沒。他們的奮鬥史是獨一無二的精彩故事。

薩特吉夫·沙欣爾，惠普公司資深副總裁

在本書中，艾斯林格為我們展現了他的冒險故事和他無與倫比的成就，而且是如此謙遜地展現出來，這真是一份厚禮。他敢於超越專業定義的界限，積極思考，不斷行動。他把融合了智慧與善良的人文關懷帶到了產品設計之中。他所採用的創新設計理念，在全球各地的企業和家庭中都可以感受到。他證明了，細膩的設計不僅有益於消費者，更有益於企業，兩者息息相關。我曾經很幸運地近距離觀察到他對索尼、蘋果以及惠普的影響，並從他那裡學到了很多東西。他是我們這個時代的無名英雄！《一線之間》是設計師和企業人士的必讀作品。

彼得·扎克，國際工業設計協會主席、紅點設計大賽創始人

本書所描述的成功故事，充滿了艾斯林格精彩紛呈、激動人心、有典範意義的真知灼見；尤其在現今這個時代，它直指現實要害，蘊藏著巨大的信息潛能。艾斯林格描繪了一幅誠實而激勵人心的畫卷，指明了設計與商業結盟所帶來的不可思議的力量。《一線之間》是設計專業人士的必備手冊，也是最好的經營藝術手冊，書中呈現了各種各樣卓有成效的解決方案和新穎構想。

這是一本關於“聆聽”的書，講的是如何捕捉弦外之音，如何培養對人類需求的敏感。它還談到了勇氣，它堅信文化與經濟可以實現雙贏，無論實現這個目標的道路有多麼崎嶇。而最重要的是，它談到了連接於創意思維和商業思維之間的橋樑。本書可以看做是向切·格瓦拉式的熱情和專業的致敬之作，是所有企業領導者和設計師的必讀書。

托馬斯·洛克伍德，設計管理學院(DMI)院長

本書真實地反映了艾斯林格的高瞻遠矚，這是一部傑出的作品，講述了設計以及具備設計思維的人對企業和社會的價值。本書充滿了對於企業人士和創新者的重要洞見。

楊喆清，“上海設計雙年展”及上海科學技術交流中心首席執行官

本書非常具有啟發意義。設計是一件神奇的事，它可以穿越國家和歷史創造價值，並改善我們的生活。艾斯林格總是熱情地和那些明白設計真正目的的人分享並交換他的想法和經驗。他不僅是德國和美國的驕傲，也是全球設計界的巨擘。

以下為本書摘譯：

從德國南部山林地區的一個小車庫，發展到在全球具有一定影響力，對於青蛙設計這樣一個創意諮詢公司來說是一大飛躍。設計驅動商業並不是一個新策略，正是它激勵我在1969年創建了自己的設計公司，也正是它驅使史蒂夫·喬布斯雇傭我們公司和他一起為他的公司建立了這樣一種策略。

當我創建自己的設計公司時，我的目標簡單而明確：將設計重新定義為一種策略性的職業，並繼續提升其與行業和商業的相關性。我希望創建的科技產品，能讓消費者同時愛上它們的美觀和實用性。我希望所有設計者，包括我自己，可以成為我們領域的專家，而不只是為老舊的創意裝上一個亮麗的外表。我立志把這一思想傳至世界。

我成長在被戰爭破壞的德國，但即使是在那個黑暗、不安的年代，在戰爭之外，我青少年時代也感受到了美的存在。當德國重建其戰後基礎設施時，我父母也開始在紡織行業做些小生意，而在我十歲時，他們開了家服裝店。這使美學注入到我每天的生活當中：我身邊都是漂亮的衣服、最新的時尚雜誌，會經常看到時尚展覽，以及一群群富有吸引力的外國時尚模特。

而進入高中后，我的創造力萌生了。當我看到那時在我們那個小村莊里還非常少見的汽車時，我將其畫下。漸漸地，我的筆記本里已填滿了汽車、摩托車、輪船的素描——都是我自己設計的。高中之後，我參了軍，後到學校學習做一名工程師，但最終我對創造的熱情和興趣驅使我走上了一條不同的道路。我選擇設計作為我終身事業。

我進入到了德國施韋比施格明德設計學院（如今，它已成為世界十大設計學校），而在那裡的一天——1968年的一個夏日夜晚，改變了我的生活。那晚我和同學聚集在一起參加一個由肯茨拉鐘錶公司贊助的設計競賽。我的參賽作品是一個無線電手錶，可以顯示出來自布倫瑞克原子表發出的無線電信號。我很有信心獲得第一名。但是包括肯茨拉的總設計師在內的裁判們卻惡毒地批評所有學生的設計是“不切實際”的，並拒絕將一等獎授予我們中的任何人。其中一名裁判甚至拿起一些模型將它們摔碎—當然，今天，無線電手錶已是一個行業的標準。我的“不切實際”的概念成為德國鐘錶製造商榮漢斯的一個產品，它至今仍被認為是世界上最精確地應用於商業的鐘錶。

這種短視而殘酷的拒絕比任何獎品或獎金都更加激勵我成為一名成功的設計師。那天回家的路上，我發誓要改變設計界僵硬、死板的限制，將其變得更活躍，讓一切充滿可能。我認為唯一使自己從肯茨拉鐘錶公司那種毫無想象力而又過時的設計模式中解脫出來的辦法是開創自己的事業。

1969年，在我還是個學生時，我創建了艾斯林格設計事務所—青蛙的前身。我給自己的首要目標就是在經濟上取得成功。我不贊同“飢餓的藝術家”這樣的角色。而且我確信，設計過程對於公司來說至關重要，以至一家公司要想取得強有力的競爭優勢，就無法忽視它，我相信這個世界上有像我一樣珍視這項職業的商業領袖。接下來，我寫了六條簡單而又雄心勃勃的計劃和步驟：

1. 尋找意圖領先的“飢餓”客戶

2. 運用商業思維為客戶—而不是我自己提供偉大作品

3. 獲得知名度—不是要成為一個自大的藝術家，而是要富有遠見

4. 運用這樣的知名度作為資本，建立公司

5. 建立有史以來世界上最好的設計公司

6. 永遠尋找最好的人—包括僱員、合作者，還有客戶

實現第一步目標的機會很快來臨了。我一直對電子有興趣，作為一個爵士和搖滾樂的業餘愛好者，我曾自己做了一個擴音器。1968年，我的學期論文項目選擇設計一款攜帶型收音機，為節省空間，其喇叭可摺疊其中，但一旦打開仍能發出真實的音響效果。而在完成這項設計的過程中，我聽說我非常喜歡的一個消費電子品牌Wega的老闆迪耶特·莫特（Dieter Motte）正在尋找新的簽約設計師。因此我給他打電話要求見面。他是一個十足的設計狂，希望將Wega定位為一個其吸引力超越於“精英圈子”的設計品牌。他喜歡我的作品，並看重我的工程背景，因此提供給我了一個實習機會。

之後，我的論文項目在一項政府設計獎項中獲得了學生組獲。頒獎典禮作為德國工業博覽會的一部分在柏林舉行，莫特也參加了，他在典禮後走向我，對我說：“對不起，我低估了你，我們可以一起工作！”這句簡單的話奠定了一段偉大友誼，以及我的職業生涯。

在一間租來房屋的車庫裡，我形成了首個大創想：Wega System 3000，它將一台電視機與高端音響部件連接了起來。而我們這種塑料生產的創意，也開啟了塑料外殼的音響部件搭配泡沫包裹的電子元件的先河。它不僅外觀漂亮—我把它視為一種雕塑，從各個角度看都很完美—而且實用、現代，比當時佔據市場主流的以傳統木質和膠合板包裹的音響輕好幾磅。

System 3000的樣品出現在1971年的柏林消費電子展上，隨著該產品上市，我有了很多大大小小的新工作。1974年1月，索尼收購了Wega，我隨即成為了這家跨國巨頭的顧問。青蛙開始騰飛了。

我們採用一隻綠色青蛙作為標誌，我覺得這是非常適合的，不僅因為我們的發源地德國南部山林地區有很多青蛙，而且還因為這個單詞隱藏了我們國家的名字（the (F)edal (R)epublic (O)f (G)ermany）。它也區別於那時公司宏大而又無聊的名稱風格（我們採用顛覆德文語法規則的小寫也是一種創新），我們在雄心勃勃地宣稱，我們是“德國全球設計品牌的新面孔”。

1982年我開始為蘋果工作時，喬布斯那要把蘋果變為這個星球上最偉大的國際消費電子品牌的野心，對於很多人來說都是瘋狂的。電腦那時剛剛出現在專業機構中，而家用電腦還是一個夢想。但這個夢想對於喬布斯來說卻是真實的。他經常自信地談起“消費者市場”，很快，關於電腦未來的這個願景也成為公司所有人的願景。而在相對短的時間裡，該願景也成為了現實，蘋果由此成為了今天的市場領導者。

當蘋果在全球搜尋品牌設計時，我的創意引起了喬布斯的注意。競爭在青蛙與另一家設計所之間展開。對方的設計歐洲味兒十足，而我則把蘋果定位於一個來自於加利福尼亞的國際品牌：好萊塢、音樂、一點叛逆，以及從內而外的性感。青蛙為說明這種概念做了大約四十個模型，放在蘋果總部的一間會議室里。當喬布斯和董事會成員進來時，他笑著說：“就是這樣！”青蛙的這個設計語言後來被命名為“白雪”，它奠定了蘋果的基因，它與彼時統治電腦科技的那種笨重、褐色的外觀形象截然不同。

我們的設計語言來源於這樣一些策略性決定：蘋果電腦應該是小巧、乾淨、白色的；所有圖像字體都應傳達出整潔和秩序的理念；最終形態應充滿著高科技的韻味，使用最前沿的工具製造；所有產品設計都要符合環保規則（無油漆、低成本）。青蛙為這項為期九個月的競賽耗資超過20萬美元，但我們得到的回報每年是這個數字的十倍。

雖然白雪設計語言是我在蘋果工作的重要部分，但真正的挑戰是幫助這家公司成為源自美國的全球文化品牌。我們的目標是使用一種年輕的、充滿活力的設計語言，來改變世界對於蘋果、它的產品，甚至使用電腦科技這種行為的固有看法。Apple IIc就是這次合作的一個成果，它取得了很大的成功：發布后首周賣出5000多台，被《時代》評為1984年的“年度設計”。

更重要的是，我們的合作為蘋果奠定了由設計驅動商業的方法。今天，當消費者購買像蘋果品牌所驕傲宣稱的“加利福尼亞設計”的產品時，他們購買的是一種生活方式。設計理念深植於蘋果的文化中，並將其影響力滲透到了全球市場。而蘋果和其它一些公司的全球成功也說明，不像很多商業領袖所想的，世界並不是平的，而是有複雜文化的圓弧形，每個角度都有獨特的需求和期望。這使設計成為任何商業策略重要的部分。

眼下，商業世界正在經歷個人與集體或我所謂的“文化與商品”的全球戰爭。當公司傾向於低成本，就會拋棄高質量的本地工人。實際上，扁平世界的經濟並不能成功，更是不可持續的。靠削減成本和擴充規模，高科技產品和諸如電腦與手機這樣的數字化服務的價格確實變得越來越低廉，但這些令人驚奇的科技也產生了骯髒的副產品，那就是世界上已充斥著缺失人性和文化語境的產品。這些大規模生產、營銷的產品沒有提供任何鼓舞人心的用戶體驗。而當市場被分成高端奢侈品和由價值驅動的廉價品時，競爭策略也變得模糊不清了。一家公司如何能在保持低成本的情況下，為自己的手機增加真正的價值或是僅僅在視覺上區別於競爭對手——要知道，所有產品的設計和生產工作都在亞洲那五六家工廠中完成。

基於創新、視野以及文化意識的策略相比通過最大化使用資源、資金以及人力的舊方法，更符合環保要求，也更為持續。一個殘酷的現實是，無論是製造還是服務業都在效率和規模上遭遇了天花板。只有那些敢於開創和冒險、願意給人驚喜和啟發的策略才有希望在我們這種經濟中脫穎而出。

也許很多人都沒聽說過"青蛙設計公司"，但他們一定見過它的產品。青蛙設計有很多不同的設計產品，包括電視機，立體聲，照相機，單元電話機，訂書機和玩具。但最有名的還是它那圓滑的個人計算機設計。

公司的大堂儼然一座計算機的"假山花園",裡面按照年代順序裝飾陳列著十多件個人計算機的設計品，當中包括蘋果公司生產的一流的IIc型計算機和NeXT公司推出的時髦的黑機。

青蛙設計的成功始於1982年，也正是其創辦人Hartmut Esslinger在一個Super Bowl聚會前遇見蘋果公司的合辦人Steve Jobs的時候。

"我們很合得來,"Esslinger先生說，大概因為大家讀中學的時候同是搖滾樂隊的領頭人。Jobs先生當時正忙於製作最近的一款計算機的原型，那個原型看起來依然十分糟糕。Frogdesign也注意到了，於是設計出蘋果IIc機，該產品還成為了80年代最成功的計算機之一。“他很有遠見，”Esslinger在談到Jobs先生的時候說道，“而不是為錢而做。”Esslinger先生回憶起Jobs先生收到一封來自一個8歲的孩子的信的情形。信中說：“媽媽常說：‘想到美國人就要想到蘋果餡餅’，但我看應該是‘想到美國人就要想到蘋果電腦’。”“Jobs哭了。”Esslinger先生說。Esslinger目睹的這一刻也完成了他兒時的夢想，那就是：在美國取得成功。

我深信，為了儘早結束當下的經濟模式，讓經濟發展得更有人情味，我們的設計師、政府官員和公司管理者都需要轉移關注的重心了。比如設計師們就處在這樣一個至關重要的十字路口，我們需要把對人類有所助益的科學和技術恰到好處地應用到我們的產品和服務中去，我們有義務，也有能力通過優化生態優勢取得更大的經濟效益。

實現這個轉變最強有力的一個方法就是重塑戰略流程。設計師和他們的商業合作夥伴正迎來一個極佳的機會，通過改變產品生命周期管理（PLM）早期的戰略制訂，在全盤考慮了經濟和生態的戰略之後，優化我們的商業模式。通過改變商業戰略，即從一個單純追求經濟效益的戰略，轉變為一個整體考量整個社會和環境生態的創新型戰略，比如將降低廢物的排放從一開始就融入到整體戰略之中，這樣不僅可以增加企業的價值，還可以改善其銷售業績。

設計師的工作就是在人類的生活世界與科技、商業世界之間搭建一座橋樑。他們有義務也有機會為新的"綠色"經濟產生推動作用。對設計師來說，這個新動力和義務必須是"綠色思考"。

當然，任何改變都是艱辛而漫長的，但我們永遠不應氣餒。經濟危機是時代賜予企業的巨大機遇，他們將學著改變工作和經營的方式，與顧客、社區和其他利益相關體互相合作。

最後，我想強調的是，每個企業都需要創新自己的商業模式，讓整個社會生態中儘可能多的人和管理者、僱員和股東一樣，與企業攜手共進，參與到企業為之服務的世界中。

艾斯林格無疑是當今世界最負盛名和最成功的工業設計師之一，他以其突破性的設計重新定義了現代消費美學觀念。1992年他獲得了羅維終身成就獎，許多設計作為經典被紐約現代藝術博物館收藏。他所領導的青蛙設計公司以其前衛，甚至未來派的風格不斷創造出新穎，奇特，充滿情趣的產品，尤其在高科技產品方面極具有影響力。