金壇錫劇團

一、突破原劇團編製性質，改革人員管理體制，實行劇組聘用制。劇團所有人員解除勞動合同關係后，成立新的演出團。演出團整體上保留原集體事業單位性質和財政差額補貼經費渠道不變，但新聘演職人員性質一律為合同聘用制。由原在一線工作的全體演職人員，以民主推薦和投票選舉的方式產生演出團的團長、副團長，再由演出的團長、副團長與主管部門市文化局簽定聘用合同，並分別向劇團交納3萬元和1.5萬元的風險保證金。然後，演出團的團長、副團長再與演職人員實行雙向選擇，根據劇目演出的實際需要聘用演職人員。演出團的全體人員聘用合同一年一簽，從而確立了新的勞動關係和用人機制。

二、突破原工資結構，改革分配製度，實行“崗位工資+演出場次補貼+效益工資”的分配方式。依據演職人員擔任的不同角色和不同崗位，分為三個檔次的工資標準，由演出團自主確定。演出場次補貼和效益工資的標準，則完全根據演出收入狀況決定。這樣的分配方式，把職工的待遇與各自的貢獻及整體效益直接掛起鉤來。為了充分調動演出團多演戲、演好戲的積極性，劇團還決定，全年演出場次超過200場后每超一場獎勵演職人員300元，在年度演出任務完成後兌現。

經過改制重組后的金壇市錫劇團，很快煥發了生機，並且在短期內就見到了效果：

一是演職人員整體素質得到提升。重組后的劇團人心齊，能吃苦。在外地演出時，有時一天要趕兩個場地，拆台裝台4次，大家毫無怨言。平時裝台拆台，搬運道具，全體職工人人動手，沒有人怕苦怕累。劇團每離開一個地方，職工們都要把演出場地和住宿場所打掃得乾乾淨淨，給所到之處留下了良好的口碑。

二是演出質量、演出效益和職工收入都大大提高。如今，該劇團演職人員的平均年收入在2萬元以上，最高的接近3萬元並呈逐年增長趨勢。由於改革後市政府原來的25萬元財政補貼不變，加上劇團演出收入和其它收入，該劇團每年凈盈利20多萬元。

三是開拓了演藝市場，催生了品牌和精品。該劇團在《少年華羅庚》喜獲“文華新劇目獎”殊榮后，加大了市場拓展力度，演出場次一路攀升。2004年，他們創作排演環保題材的現代大型兒童劇《飛吧，大雁》，從組織策劃到舞美、燈光，從編舞作曲到服裝、造型，邀請了10餘位國內外知名大師傾情加盟，並借鑒國內外演出團體市場化運作的成功經驗，叩開了上海市第五屆優秀兒童劇目展演和上海大劇院的大門。2005年，該劇團創作排練了大型現代兒童劇《永遠的雪梅》，觀眾反響強烈，第三次跨進了上海大劇院，並獲得了上海市第六屆兒童劇展演優秀劇目獎。截至目前，該劇已在江蘇、上海、廣東等地演出540多場，《少年華羅庚》1700多場，《飛吧，大雁》600多場。