管理諮詢

企業管理諮詢

1.企業管理諮詢。企業管理諮詢屬於戰略性諮詢。導向性諮詢，它類似於中醫，主要是通過“望，聞，問，切”等手段，從定性的角度出發，運用專家的綜合知識，分析研究並解決企業經營管理中存在的問題。

2.企業經營分析。企業經營分析屬於戰略性諮詢。問題性諮詢，與企業管理諮詢相比，它更類似於西醫，是以“化驗單，心電圖，腦電圖，CT”等企業的各項管理數據和財務指標為基礎，通過對管理數據、財務數據的分析，判斷企業的經營現狀以及找出企業存在的問題。

管理諮詢從應用的角度，可分為以下多種業務：

1.經營戰略諮詢

2.組織結構諮詢

3.制度體系諮詢

4.管理流程諮詢

5.營銷工具與營銷形式諮詢

6.生產管理諮詢

7.質量管理諮詢

8.業務流程諮詢

9.薪酬績效管理諮詢

10.人力資源管理與開發諮詢

11.企業文化諮詢

12.集團管控

13.運營管理

14.併購重組

15.信息化諮詢

根據系統，管理諮詢可分三個層次，基礎諮詢、功能諮詢和產業諮詢。

管理諮詢的性質

面向全決策鏈優化的管理諮詢服務

今天，企業所需要的管理諮詢服務已不再是管理理論的普及、不再是對其他企業運營模式和管理體系的簡單抄襲，而是具有針對性、創新性、系統性和可實施性的管理解決方案。

基本簡介

管理諮詢是由具有豐富經營理論知識和實踐經驗的專家，與企業有關人員密切配合，應用科學的方法對企業進行調研、診斷，找出存在的問題，分析產生問題的原因，並提出解決方案，指導方案的推行實施，以達到解決問題、達成企業的經營目標、推動企業健康穩健發展的目的。

管理諮詢與培訓大不相同。培訓以理念為主，解決共性問題，解決問題點；而諮詢以實操為主，針對企業實際情況解決個性問題，而且是系統地解決問題。因培訓公司難以進行工商註冊，故基本上都註冊為“管理諮詢公司”，實為有名無實。管理諮詢具體有哪些不同呢？

詳細簡介

1.管理諮詢通常都有明確的項目目標，須為企業解決具體的問題

2.通常一個諮詢項目歷時在三個月以上

3.管理諮詢項目通常需要組建項目組，項目組又分設顧問小組、跟進小組、推行小組共三個小組。明確分工，緊密合作。

4.管理諮詢的三階段：現狀調研、方案設計、推行實施。

5.管理諮詢過程會運用調研、研討、評審、培訓等各種推行手段。管理諮詢過程中會含有培訓，但培訓的作用在於導入理念、達成共識、講解方案。

6.管理諮詢不僅幫助企業解決問題，還訓練管理人員解決問題的方法、技能。

內涵

所謂管理諮詢（Management Consulting)，是由具有豐富經營理論知識和實踐經驗的專家，與企業有關人員密切配合，到企業進行實地調查研究，應用科學的方法找出企業經營戰略和經營管理上存在的問題，分析產生問題的原因，提出改進方案；當企業接受改進方案后，諮詢師則負責為企業培訓人員，幫助指導企業實施改進方案。

管理諮詢對企業來講，是一種投資行為。通過管理諮詢公司提供的服務，提高企業管理水平，從而提升企業運營效益。既然是投資，就要算投入和產出，產出>投入，就“值”；產出<投入，就“不值”。一般來講，管理諮詢帶給企業的價值產出在諮詢費用（投入）的3倍以上，才可稱之為“值”。

那麼管理諮詢對受諮詢方的價值在哪裡？揚智認為主要在四個方面：

1.方案價值。諮詢顧問根據客戶實際情況，運用知識和經驗，為客戶提供的諮詢方案。這也是大多數諮詢項目與客戶約定的主要項目目標。

2.傳遞知識和經驗。在諮詢項目實施過程中，諮詢顧問通過課程培訓、訪談、會議、日常溝通中給客戶傳遞的先進管理理念、管理方法、管理工具等；

3.人才培養。在諮詢項目實施過程中，幫助客戶管理團隊接受管理理念、管理方法、管理方案等，從提升管理人員技能和素養的提升。

4.諮詢業績效果。諮詢項目實施后，因為管理諮詢項目對客戶管理水平的提升效果，直接或間接為客戶創造的價值。

這四個方面的價值，最能直接衡量是第四個——諮詢業績效果。這也是諮詢項目價值最終和最主要的價值體現。

要衡量業績，首先需要選擇可以量化的經營業績指標，揚智諮詢通常可以提供客戶在短期內可以衡量的經營業績有：按期交貨率提升、存貨佔用資金降低、應收賬款和壞賬降低等效率型，質量型，成本型，交期型和體系型這五大方面的經營指標。揚智諮詢通常在諮詢管理項目結束后使收諮詢方達到至少5倍的投資回報。通過這些指標的對比和分析，可以用來較為直接的衡量一個諮詢項目取得的效益，可以給諮詢方和受諮詢方一個價值認定標準。

管理諮詢，不是簡單的方案提供，也不僅僅是一般的交流互動，而是一種“過程”諮詢。整個諮詢過程因此成為“過程化”諮詢。

TPT（Truth Processes Thinking簡稱）法——求是過程思考法——就是一種過程諮詢方法。它由求是公司在長期的諮詢實踐中逐漸總結形成的一套獨特、有效的管理諮詢方法。

它是指由我司管理諮詢專家成功引入一個思考、學習過程，讓客戶與我們的諮詢專家共同思考、共同探討、共同學習、共同對策，最終形成有客戶全程參與、認可，並對其充滿信心的諮詢方案，而不是由我們單純地為客戶提供一份空泛的諮詢報告。這也是我們為客戶獻上的寶貴的無形成果。

管理諮詢是指針對客戶企業具體的經營管理問題提出獨立的建議的幫助。它一般包括確定和考察相關的問題或者機會，推薦合適的行動方案並進行規劃，為所提出建議方案的付諸實施提供幫助。管理諮詢主要以方案報告的形式向客戶企業的高層決策者提供建議，並不直接接入客戶企業的具體經營管理活動。管理諮詢包括三個階段：企業診斷、方案設計、輔助實施。

企業診斷是指通過調研，對企業現狀進行客觀、系統的剖析，描述出企業相關方面的運行現狀，揭示出企業的問題及產生問題的根源，提出解決問題的思路性建議。

方案設計是指在企業相關問題診斷的基礎上，就客戶提出的經營管理問題，設計出系統、具體的解決方案並進行規劃。

輔助實施是組織客戶企業有關人員熟悉、消化管理諮詢方案，就方案內容涉及到的理念和經營管理知識，對客戶企業的相關人員進行培訓，組織制定有關各項管理制度和實施細則，輔助企業模擬實施設計方案，根據模擬實施結果，對設計方案及制定的管理制度、細則等做必要的調整。

管理諮詢公司經營範圍可以以企業管理、商務策劃、會務服務、禮儀服務、企業形象策劃、公關策劃，展覽展示等諮詢服務為主要經營範圍，同時也可以經營一些相關的產品銷售，比如管理軟體的售賣或代理，培訓業務，企業管理類的出版物如專業的書籍，影像，雜誌，期刊等等。標桿客戶的參觀學習和國外知名企業的管理研修也日漸成為一些管理諮詢公司的經營範圍。

1.科學性

科學性是管理諮詢賴以生存的根本。管理諮詢的科學性體現在三個方面：

其一，整個諮詢過程都是遵循管理科學和其他相關學科的基本原理。

其二，管理諮詢的診斷過程符合由表及裡、去偽存真、由局部到全局的事物認識過程。

其三，管理諮詢改善方案遵循“一把鑰匙開一把鎖”的原則，針對性很強。

2.創新性

創新性是管理諮詢生命力和活力的源泉。

首先是改善方案的創新。諮詢人員從管理理念、管理體制和機制、管理方法等多層次、多角度提出有益於客戶提高績效的方案。

其次，診斷方法創新。諮詢人員在提供管理諮詢服務時，不斷地運用新的思維方式、新的觀點去觀察新的客戶，採用不同的方法和工具分析其存在的問題及原因，以創新精神去設計切實可行又有所突破的諮詢方案。

3.有效性

有效性是管理諮詢存在的基礎和前提。諮詢人員為客戶所提供的管理諮詢方案，應確保其質量和有效性。

4.獨立性

諮詢人員應該客觀、中立地看待和思考客戶存在的問題，並提出自己獨立的見解。諮詢人員的這些見解，是依據深入的調研、科學分析得出的結論，而不應為企業領導人的意見或企業職工的情緒所左右，也不應為企業外部其他因素的影響而輕易地改變。

5.合作性

在整個諮詢過程中，一方面諮詢項目組成員之間需要相互協作，發揮各自的專長，形成團隊優勢，保持團隊的一致性；另一方面諮詢項目組和客戶各有關人員之間要保持密切配合，相互溝通，相互信任。良好的合作性，是管理諮詢項目取得成功的必要條件，也是對諮詢人員素質的基本要求。

管理諮詢的的供應者，可以分為數據提供者和方案提供者兩個層次。前者提供初級數據資源供諮詢公司分析、加工，形成相對完善的諮詢建議；後者是高級的供應者，直接提供智力資源，提出建議方案或最終報告。

初級供應者包括：客戶自身的資料、基礎數據公司的資料、國家統計機構的資料、各種媒體等，他們系統的資料是分析依據和基礎。這些供應者提供的“原材料”的級別並不相同，大致可以分為三級：

（1）通過調研從客戶處取得的原始資料，或者用戶提供的自身的統計資料是最有價值的，往往為諮詢報告直接引用，是支持諮詢報告最有力的資料。

（2）基礎數據公司在中國還不是十分普及，在國外比較常見，這類公司專門收集統計各種基礎數據、資料，作為產品銷售給需求者；國家統計機構的資料一般比較權威，尤其是有關人口、地理、行業環境等背景資料有一定的說服力。獲得這兩類數據一般是需要付費的，因此具有相當的準確性（國家統計機構的部分資料即使免費，由於其機構的權威性，準確性也較高），註明出處也可在諮詢報告中直接引用。

（3）各種媒體媒體提供的數據，其可信性就要大打折扣，只能作為參考資料，避免在諮詢報告中直接引用，避免因數據誤差造成的諮詢方案失誤。

綜合考慮，（1）、（2）兩類資料雖可靠，但要付出一定的代價，因此在確定所需數據範圍時一定要仔細甄選，避免無謂提高成本。

高級供應者包括：大專院校教授及其他諮詢公司，這部分供應者直接提供諮詢方案或解決辦法，是結論供應者。

以微諮詢網為代表的第四代管理諮詢專家輔助服務，以群體性供應為特徵。它藉助視頻會議、電話會議的方式，快速響應客戶根本性需求，以整合眾多專家資源為主體，實現便捷高效的諮詢服務方式；微諮詢的特點，在線、小單元、針對性強、短平快、更合理付出、更實際有效。供應者的範疇突破了專職從業者的窄眾群體，吸引了更多有責任感的企業高管投入其中。包括曾創辦漢普諮詢、聯想集團副總裁的張后啟博士、企業品牌評價國家標準起草人徐浩然博士、新華信高級副總裁高曉春博士、曾任AMT諮詢總裁、因尚諮詢總裁彭一先生以及大批國企民企高管。群體供應者不為單一利益所吸引從事微諮詢活動，而更看重已有知識帶給需求者的幫助，更多受一種濟世價值觀的驅動。

它是要從根本上提高企業的素質，改善企業的運行機制，增強企業對環境的動態適應能力。從深層次上來探討，不僅僅是直接提高經濟效益和管理水平，更重要的對一個企業來說，不論它的生存和發展，歸根到底取決於這個企業是否能形成一個目標正確、適應性很強的運行機制。所以說，管理諮詢根本的目的，是要使這個企業能夠通過管理系統自我直接發現問題，找出原因，不斷優化企業管理機制，使整個企業運行形成良性循環。

管理諮詢是有基本程序的，一個完整的管理諮詢活動包括四個階段，即業務洽談階段、診斷階段、改善方案設計階段和實施指導與項目總結階段。下面僅簡單介紹每個階段的含義和工作內容。

（一）業務洽談階段

業務洽談階段是從客戶有諮詢需求開始，經過諮詢機構和客戶的相互了解、洽談，直至簽訂管理諮詢服務合同為止的全過程。此階段包括以下內容：

1.獲取諮詢需求信息；

2.與客戶初步洽談；

3.進行預備調查；

4.撰寫項目建議書；

5.展示諮詢機構實力；

6.進行商務洽談；

7.管理諮詢服務合同的確認與簽訂。

（二）診斷階段

診斷階段是從依據諮詢服務合同著手準備諮詢開始，經過調研分析明確客戶存在的問題和產生問題的原因、理清改善建議的方向和重點、編寫診斷報告書，直至向客戶彙報交流使診斷報告得到認可為止的全過程。此階段包括如下內容：

1.進駐客戶單位前的準備；

2.召開項目啟動會；

3.開展調研分析；

4.提出解決問題的思路和框架；

5.撰寫診斷報告；

6.彙報和提交診斷報告。

（三）改善方案設計階段

改善方案設計階段是將診斷報告中解決問題的思路和框架，經過詳細設計使之成為可操作的、得到客戶相關方面認可的解決方案文件的全過程。此階段包括如下內容：

1.改善方案的形成；

2.改善方案的研討和修訂；

3.改善方案的彙報與提交。

（四）實施指導與項目總結階段

實施指導與項目總結階段是指改善方案被客戶認可后，諮詢機構在一定時間段內指導、協助客戶實施方案並最終結束諮詢項目的過程。此階段包括如下內容：

1.幫助客戶制定實施計劃；

2.對客戶進行相關培訓；

3.對實施中的重點部分進行輔導；

4.解決實施中出現的問題，並對方案進行修改與完善；

5.對實施效果進行評估；

6.進行正式的項目總結。

根據範圍，傳統管理諮詢可以分為全局性諮詢和單元型諮詢。

1.全局性諮詢。全局性諮詢是對企業的總體情況進行諮詢。

2.單元性諮詢。單元型諮詢是對企業的某一職能方面進行具體諮詢。

管理諮詢的消費者可分為最終消費者和中間消費者。

最終消費者主要包括：工商企業、服務性行業、政府機構等，他們尋求諮詢的目的是為了解決問題，一般要求諮詢公司提供具體的解決方案和分析報告；

中間消費者主要包括：同業的諮詢公司，他們尋求諮詢的目的主要是為了協助其為最終消費者更好的服務，彌補其在某些專業諮詢業務方面的不足，或是這些諮詢公司掌握了具有核心競爭優勢的業務，而將其它不關鍵的業務外包給其他諮詢公司，再或是這些諮詢公司只是純粹的中介。

微諮詢（Minimc）。以眾包方式完成諮詢的第四代管理諮詢，是管理諮詢的新模式，針對更具體的單一問題，藉助專家經驗與洞察，通過面對面或遠程交流而實現的小型管理諮詢服務。

初期歷史

從根本上來講，管理諮詢的發源地是英、美。諮詢行業是19世紀後期和20世紀早期的美國先驅以及20世紀20年代之後的英國管理思想家和商人建立起來的。

第一代管理諮詢顧問，在1870年到1914年間誕生於美國，當時他們所扮演的主要角色是幫助製造企業提高生產率和效率。他們尤其活躍的領域是美國西北部的鋼鐵工程公司。當時，人們並沒有把他們叫做管理諮詢顧問，實際上誰也不知道管理諮詢顧問的真正含義；相反，人們把他們稱做“工業工程師”。人們把他們看做是時間和動作研究者，一直到20世紀60年代對他們的這種占統治地位的看法才有所改變。

泰勒（Taylor）為人們留下了一份特別的遺產。泰勒的研究方案使他被後人稱為“科學管理”之父。泰勒所關注的實際上就是後來所謂的組織方法。他所提出的簡化複雜製造工作、監督模式清晰化以及提高生產率的觀點當時在美國和歐洲是有著深遠影響的，一直到20世紀70年代依然如此。

第一次世界大戰之後，管理諮詢顧問在美國工業的發展和重組過程中扮演了非常重要的角色。例如通用汽車公司聘請Arthur_D._Little為其建立研究與開發中心，美國政府也購買了Booz Allen Hamilton公司的諮詢服務。

目標管理

20世紀20年代的管理諮詢仍然是在美國人思想的啟示下向前發展的。這個時期的管理諮詢開始受到早期動機工業心理學家的影響，如埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）和瑪莉·帕克·福莉特（Mary Parker Follet）。這些思想家從更廣泛的組織角度來考察效率問題。其中人的因素開始得到人們更多的重視。

在20世紀60年代，在現實的市場中，分佈廣泛的消費者群體也已經成型，廣告和市場營銷的重要性開始得到人們的重視。美國的諮詢公司對此同樣做出了巨大的貢獻。它們的很多諮詢公司都是在像寶潔這樣的公司內接受培訓的，其中的寶潔公司長久以來一直被人們尊為一所市場營銷商學院。這樣，管理諮詢顧問就幫助各大公司學習和使用全新的市場營銷技巧。

20世紀60年代同時也是“目標管理”盛行的年代。“目標管理”的框架是阿爾威克奧爾合夥公司的約翰·哈姆伯勒（John Humble）提出來的。簡而言之，哈姆伯勒的主要觀點是：卓越管理的訣竅在於建立清晰的公司目標體系，設置可測量的目標，對實現既定結果的途徑形成共識。後來，他說過：“我認為，諮詢的未來，完全可以預見的未來，是能夠洞悉（管理過程中）各個組成部分之間的相互聯繫，而不是這些組成部分本身。”

這種管理觀點同當時的管理文化吻合得非常好，因為當時的管理文化非常強調長期規劃、人力規劃等。不過，這種管理觀點很快就退出了統治地位，人們開始偏愛下面的管理觀點：商業世界進入了一個變幻莫測的階段，難以預測。

石油價格危機

粉碎企業管理所有古典假設的是20世紀70年代的石油價格危機。1973到1978年間，全球石油價格提高了兩倍，上升到了前所未聞的天價。發生在兩次經濟大蕭條期間的石油價格飆升戲劇性地改變了人們的商業優先序列。財務業績成為企業的最高關注點，各個會計諮詢公司開始重視諮詢市場。

在20世紀80年代，管理思想的一系列進展對諮詢行業也產生了相應的影響。第一，隨著日本公司在全球汽車產品市場、家用電器市場、半導體產品市場以及計算機市場上市場份額的提高，其他企業的一個反應就是模仿日本人的管理方法。因此，日本人的柔性製造系統尤其是質量管理等生產方法產生了巨大的影響。第二，金融市場的自由化、國際關稅壁壘的降低以及企業國際化經營創造了對全球公司戰略和全球市場營銷戰略的需求。

事實已經證明，對擁有多種不同的制度、文化和產品的國際性公司進行管理是極其複雜的。在這些大型國際公司中所出現的文化變革既是內生性的也是外生性的。文化變革超越了不同的職能，其所產生的影響很微妙但又是強有力的。這一新的諮詢領域已經受到許多從事管理文化研究的專家們的影響。同時對人力資源管理（HRM）諮詢的需求也越來越多。HRM諮詢活動的發展受到下列因素的驅動：購併浪潮的興起、增加對個體的培訓和職業發展的需求、確保HRM實踐能夠反映公司文化方面的變革。

波特認為企業必須“創造價值”，他提出了“價值鏈”的概念：企業開展的每一個活動都可以進行分析，尋找它們之間的相互影響。他解釋道：“對這些在戰略上具有重要意義的活動，如果一家企業能夠比它的競爭對手付出更低的成本或者做得更加優秀，那麼，它就可以獲得競爭優勢。”

波特的著作鼓勵各個公司不僅要考察所有公司內部的活動，而且還要考察外部的關係，其中尤其至關重要的是考察企業同供應商的關係。

波特觀點

波特觀點之後的發展是業務流程重組，這是比較符合邏輯的。邁克·哈姆和詹姆斯·錢皮（Mike Hammer&James Champy）的著作《企業再造》告誡人們的管理者：應該把注意力放在流程上而不是管理職能上。很多公司因此對自己的業務流程進行全面系統的重組。在實際操作中，幾乎每一個業務流程重組都是在諮詢顧問的幫助下進行的。

價值鏈分析和業務流程再造概念對組織自我評價的強調還衍生了管理實踐中的其他發展趨勢，即把精力集中在企業最適合或者“最擅長管理”的“核心”業務上，相應地，對那些對業務並不起核心作用的活動，企業外包出去或者“外部尋源（外購）”。各個管理諮詢公司在其中所做的事情就是向公司建議外購什麼、如何外購以及在外購活動同IT（信息技術）有聯繫時如何不斷改善對外購活動本身的管理。IT的出現就把人們帶到諮詢行業中另一個主要的發展方面。

如果說存在某種因素在最大限度上改變了管理諮詢活動的話，那麼這種因素就是IT。20世紀80年代，諮詢公司的IT項目在諮詢業務市場上所佔的份額不到10%。今天，IT項目佔到了25%強的市場份額。對有些大型諮詢公司來說，IT項目為它們創造了50%的收入。隨著越來越多的以IT為基礎的諮詢公司在諮詢行業中佔據統治地位，諮詢行業的結構也在發生巨大的變化。

20世紀90年代晚期以來，網際網路開始對管理諮詢領域產生有力的影響。電子商務的興起為管理諮詢活動提供了大量機會，因此它們的客戶都開始試圖利用這種新興的商業媒體。同時這也推動了網路諮詢的發展——尤其是針對強調網路企業的發展而進行的。麥肯錫公司估計，2000年有一半的客戶項目中都包含著相當大部分的有關電子商務的內容。

網路諮詢的發展將進一步推動人們對另外一種迄今人們尚未接觸到的服務的需求——知識管理建議和服務。未來，知識管理將發揮前所未有的重要作用，並且並不僅僅對諮詢客戶來說如此。就管理諮詢本身而言，知識管理已經成為關鍵問題。1999年，MCA發表了一篇由William White和Michael Sedgley撰寫的題為《全球化與知識社會》（Globalisation and the Knowledge Society）的報告，說明了知識的利用以及與知識傳播相伴隨的信息技術將如何改變企業。聯結性（connectivity）將成為知識管理的驅動力量。

責任驅動系統RDS管理諮詢

責任驅動系統RDS，又名：責任量化管理體系。它是在科學管理諮詢（管控）、目標管理諮詢、文化管理諮詢、戰略管理諮詢之後發展起來的一種中國本土原創的新型企業管理諮詢模式與理念方法。責任矩陣模型數學建模圖：

這種模式是由理性責任矩陣模型、4R4P管理模式創始人、資深管理諮詢顧問師方誌良先生(北大縱橫合伙人、上海庫恩企業管理總裁兼首席顧問師）提出，並在40多家企業成功實踐而提出的管理諮詢理論工具。

責任驅動系統RDS管理諮詢工具與體系的出現，開創了中國管理諮詢行業原創系統性管理諮詢工具與理念的先河。

責任驅動系統的諮詢工作原理：通過理性責任矩陣模型的四大系統（責任邊界系統、責任評價系統、責任交互系統和責任理念系統）分析企業與成員的廣義和狹義責任關係。系統的分析企業的經營、戰略和管理三塊內容，釐清組織、成員與責任之間的關係，剖析企業高層、部門中層和成員之間的責任關係的管理內在因素。

責任驅動系統RDS管理諮詢模塊包括：組織架構、職能職責分工、薪酬結構、績效考核、企業文化、企業戰略部署、任職資格勝任力模型與晉陞、企業內部培訓等內容。

責任驅動系統RDS諮詢模式是管理諮詢的創新模式，也是為止能夠把“責任”作為管理工具和理念的諮詢模式先河，改變了傳統中國管理諮詢缺乏自我理論工具，完全依賴西方管理理論模型、體系方法的局面。

責任驅動系統RDS管理諮詢的核心優勢具有如下特點：

1.系統化、理性化的分析企業、成員之間的責任關係構成模式，提出一體式的職能職責矩陣說明書；

2.在“一體式”職能職責的基礎上建立起成員四種責任（角色責任、能力責任、義務責任和原因責任）的薪酬結構；

3.利用理性責任矩陣分析出企業核心競爭力矩陣模型SOCS(體制又稱機制、目標、文化和戰略）構建成員的績效管理工具；（見下圖）

4.利用理性責任4R4P工具構建企業文化；（見下圖）

5.理性責任4R4P工具構建系統化的“雷達”勝任力模型工具，有力地指導企業勝任力分析和晉陞依據。

6.責任量化驅動體系戰略規劃地圖：

7.各崗位責任素質“雷達”勝任力模型：

企業為什麼一定要請諮詢公司

人生病了，要去看醫生；企業出現管理體系的問題，要請諮詢公司，這是同一個道理。

有的企業說，我偏不去看醫生，讓它自愈，但實際上往往病情加重，到時連華佗也治不了

有的企業說，我自己買葯吃，去聽一次課，買別人吃過的葯試一下，也有可能治好，但還是很危險，如果葯不對症，可能病情加重，延誤了治療機會，還可能產生副作用。

生病看醫生，是理之當然，所以深圳的大小醫院，人滿為患，手術排號要提前一個月甚至更長時間。企業出現問題，尤其是管理體系的問題，讓外腦介入，實為明智之舉：

1.企業改革需要強大的推動力，單靠企業內部力量難以達成。

2.“外來的和尚好念經”，外腦的中立更有說服力。

3.外腦更專業、更科學，改革的效率也更高，企業可以少走彎路。

4.企業內部人員忙於日常事務，有借口不去做完善體系的事，就算去做了，也因存在個人愛好的趨避，或利益的糾葛，而導致改革的成效打折，甚至失敗。

第三代管理諮詢

以洋品牌為代表的第二代“提案式”管理諮詢被越來越多的中國企業所詬病，水土不服的病因眾說紛紜。國內著名管理諮詢專家、上海經邦集團總經理王俊強指出，“任何管理諮詢都是建立在正確的理論假設基礎之上，只有假設的前提成立，理論才會迸發出生機和活力，否則必然是不倫不類。洋諮詢之所以水土不服，根源在於支撐這些諮詢寶典的理論模型為成熟的大型企業，而中國更多的是發展中的中小企業，兩者的理論前提、管控主題差距很大。”

第三代管理諮詢基於中國中小企業的特殊發展階段和管控主題，其特徵為諮詢+終身輔導。代表公司為上海經邦集團。

第四代管理諮詢

以微諮詢形態出現的專家輔助性質的管理諮詢業務，以眾包方式完成諮詢的新模式。隨著工具類、最佳實踐類諮詢起到的作用越來越小，藉助商業洞察的碎片化諮詢需求越來越多，對系統的管理諮詢業務起到了一定的輔助那個。而在一批有真正諮詢能力的商業高手心目中，個人價值的體現，濟世價值等正逐漸形成主流，他們不單單來自管理諮詢公司，更多專家來自國內著名企業高管。

微諮詢以平台形態出現，為這些商業高手搭建了以小時為單元的諮詢服務平台。幫助專家藉助視頻會議、電話會議等手段，快速響應“微客戶”需求，傳遞智慧、分享洞察。其特點是在線、小單元、針對性強、短平快、更合理付出、更實際有效。得益於平台特性，微諮詢服務的領域更為寬泛，包括以電子商務、大數據為代表的趨勢演進；以未來企業形態為代表的投融資併購決策；以戰略、全面風險、供應鏈、IT規劃為代表的科學管理；以品牌運營、危機管理為代表的企業資產管理；以東西方哲學為代表的“觸及人類靈魂”的思想體系。專家層次高，包括聯想集團副總裁、國內著名諮詢公司創始人等級別的眾多角色，形成了中國的智慧高地。

1.我國管理諮詢機構規模顯著落後於國際知名諮詢公司

2.多數本土管理諮詢機構缺乏核心競爭力

3.管理諮詢從業人員專業水平有待提高

4.本土管理諮詢機構品牌建設有待加強

原因

1.企業界對管理諮詢業了解不夠

2.企業經營管理層對管理諮詢的認識尚待提高。

3.受當前整個國民經濟不景氣的影響，許多企業有心治病，無力求醫。

4.企業界的爆發心理及短期行為嚴重

5.管理諮詢業魚龍混雜，整體諮詢水平不高，且缺乏行業規範。

6.管理諮詢行業人才奇缺，制約著行業發展。

請外腦一定會涉及費用，有些企業會因此而卻步。但事實證明：諮詢貴，不諮詢更貴！

管理諮詢費用：按項目報價，單價可拆解為人天。費用從幾十萬到幾百萬不等。

微諮詢費用：按小時報價以及按照問題報價兩種模式，每小時價格根據專家級別不同而不同，千元起步。

諮詢公司並不了解我們企業怎麼辦？

企業主常提到的問題有：諮詢公司難道比我還了解我的企業，我都解決不了的問題，他們能解決嗎？你天天在企業里，很了解企業，但往往失去了判斷力，“旁觀者清，當局者迷”，就是這個道理。

同時，企業主通常精通和熟悉的是企業的業務，並不精通管理。而這恰恰是諮詢公司的長處。管理須結合業務，那麼管理諮詢公司如何快速了解企業呢？通過調研！調研的手法和技巧非常重要！如長城戰略諮詢施行的介入式諮詢方式，深入到客戶內部。一個有實力的諮詢公司可以在一周內摸清企業的關鍵問題，一月內徹底了解企業的管理狀況，而一個普通的職業經理人需要三個月左右的時間才能進入工作狀態，這就是專業調研的作用。

企業如何選擇合適的管理諮詢公司

管理諮詢行業最早發起於歐美國家，在我國管理諮詢行業也算是新行業，中國的企業發展速度比任何一個國家都要快，但可惜基礎都不牢，精明的企業家當然也想到了這些問題，藉助“外腦”來給企業補強是許多老闆的首選，就像是“醫者不能自醫”一樣，企業出了問題，靠自己來解決不現實！就像人生病要找醫生一樣，企業遇到管理難題找“企業管理醫生”，但目前我國的管理諮詢公司大都是“忽悠”，導致很多老闆“傷透心”，花了幾十萬甚至幾百萬來做一個管理諮詢項目，到最後只相當於買了份報告，並沒有真正幫企業解決問題，那麼作為有“問題”的企業應該怎樣選擇有實力的諮詢公司呢？

企業管理諮詢顧問認為：管理諮詢重點在於落實和推動，試想包裝再華麗的方案不能實施推行那又有什麼作用呢？

選擇管理諮詢公司時需注意以下問題：

1.不要被光鮮的品牌誤導，很多品牌諮詢公司賣的都是方案。

2.注重管理諮詢顧問的實戰經驗，在中國很多管理諮詢師都是沒有經歷真正的企業管理歷練，有很多連工廠都沒下過，這種“顧問”慎用。

3.管理諮詢師也像個醫生一樣有專門的特長，認清自己企業想解決的問題，對號入座找相應的顧問，如果說一個管理諮詢師什麼總是都能解決，可能就不太專業了。

4.生產（製造）業企業的管理諮詢，最好找在工廠歷練過的實戰管理諮詢師。

企業對管理諮詢應避免的心態

第一，對諮詢服務價值誇大或期望過高。對諮詢服務帶來的成果過於期待是許多企業都有的一種心態。認為企業取得優秀的業績就應該是諮詢服務理所應當的成果。更有眾多的企業甚至把企業命運押寶在一次諮詢項目身上，往往是希望諮詢顧問扭轉乾坤，徹底改變企業面貌。

第二，急功近利，唯數字結果論。認為業績說明一切，只看業績指標，其他的服務價值均不予肯定，且要求相當的短期。有些客戶認為諮詢服務幾個月就應該有效果，否則就耐不住性子去等待。複雜的企業現實和行業現實及諸多客觀原因都是難以預測的，因此，一概的以短期業績論成敗也是不可取的。事實上，任何諮詢公司都難以和企業蓋棺定論。

第三，過於自我，聽不進逆耳忠言，自傲心態重。儘管很多企業尋找諮詢公司服務，但是仍舊有非常自我的心態。這樣的企業，尋找諮詢顧問只是為了驗證自己的想法，只是為了讓諮詢顧問去執行自己的想法。諮詢顧問最大的價值就是站在自己相對客觀的視角來看問題，幫助企業尋找問題。如果失去了自己的立場，僅僅幫助企業去執行對方的想法，這類的諮詢項目成功率也是難以保障的。

第四，沒有自己的主見，盲目聽從。由於對諮詢顧問的迷信，也有一種企業走向另一極端，那就是全都聽諮詢顧問的，自己的好建議都封閉起來，甚至有的企業把執行都交給諮詢顧問去解決。短期看，似乎解決了企業暫時的問題，但長期看，企業沒有培養自己的隊伍，鍛煉自己的團隊，沒有構建好自己的管理能力，也是不利的。

第五，過度依信大公司和大品牌，忽略了誰在具體參與項目。很多企業過度依信大的諮詢品牌或者業內知名公司：從某個方面看，不可否認知名諮詢顧問公司具備人才優勢、經驗優勢等。但是諮詢項目不同、需求不同、每個諮詢公司專長不同，過度依信大的諮詢顧問公司未必就是好事情。企業應該根據自己的實際需求來尋找合適的諮詢公司，且不可病急亂投醫。

國際上發展歷史

第一代管理諮詢顧問於1870年到1914年間誕生於美國，當時他們所扮演的主要角色是幫助製造企業提高生產率和效率。泰勒的研究方案使他被後人稱為“科學管理”之父。

美國政府也購買了Booz、Allen & Hamilton公司的諮詢服務。

20世紀60年代，工業結構和經濟結構發生了巨大的變化，因此諮詢活動也有了蓬勃的發展。同時也是“目標管理”盛行的年代。“目標管理”的框架是約翰·哈姆伯勒提出來的。

到20世紀70年代末，會計諮詢公司在諮詢市場上佔據了相當大的市場份額。

在20世紀80年代，製造系統/技術和全面質量管理成為英國管理諮詢市場成長速度最快的一塊。

企業的國際化經營發展也推動了一個全新的諮詢市場的出現，即文化變革管理。同時對人力資源管理（HRM）諮詢的需求也越來越多。諮詢公司的IT項目在諮詢業務市場上所佔的份額不到10%。今天，IT項目佔到了25%強的市場份額。

網路諮詢的發展將進一步推動人們對另外一種迄今我們尚未接觸到的服務的需求——知識管理建議和服務。1999年，MCA發表了一篇《全球化與知識社會》的報告，聯結性（connectivity）將成為知識管理的驅動力量，使得企業和社區能夠以20年或30年以前根本無法想像的方式聯繫起來。

國際組織

管理諮詢行業影響最大的組織是英國諮詢協會和美國諮詢協會。

20世紀20年代出現了全球第一批管理諮詢公司，這些公司組建了世界上年資最深、以單位會員（團體資格）為入會條件的諮詢專業組織——“諮詢管理工程師協會”（ACME）。以個人會員（管理顧問個人資格）為入會條件的諮詢專業組織中影響最大的“管理顧問協會”成立於1968年；之後另一個合併個人資格和單位團體資格為入會條件的專業組織“國際諮詢協會”成立。當時的初衷是籍此設置和全面實施一個稱為“簽證管理顧問”的專業自律制度以提高管理諮詢實踐的質量，叫“國際註冊管理諮詢師（CMC）。

此外，國際上另一個具有影響力的專業組織是：管理諮詢國家協會歐洲聯合會（FEACO）於1960年在巴黎由英國、德國、法國、荷蘭、瑞典和瑞士6個國家中著名管理諮詢公司發起成立。

歐洲管理諮詢國家協會歐洲聯合會在1989年就已經擁有15個成員協會，包含2萬多名管理顧問。

管理諮詢組織聯合會在90年代的會員已經達到5萬名管理顧問，佔全美8.1萬管理顧問總數中的 62%。

管理諮詢公司指從事管理諮詢活動、為企業和企業家提供諮詢性服務的公司。根據管理公司服務類別的側重，管理諮詢公司可以分為綜合管理諮詢公司、戰略管理諮詢公司、生產、人力資源、財務、物流、市場營銷、信息系統管理諮詢公司等。旨在幫助企業和企業家，通過解決管理和經營問題，鑒別和抓住新機會，強化學習和實施變革以實現企業目標的一種獨立的、專業性諮詢服務機構。它是由具有豐富經營管理知識和經驗的專家組成，深入到企業現場，與企業管理人員密切配合，運用各種科學方法，找出經營管理上存在的主要問題，進行定量及定性分析，查明產生問題的原因，提出切實可行的改善方案並指導實施，以謀求企業堅實發展的一種改善企業經營管理的服務公司。

管理諮詢公司總體上就是一種為企業服務的機構，它是對於企業進行分析規劃的一種有效的工具，它的諮詢範圍涉及企業的各個環節，這是一個服務性行業，是掌握紮實的管理知識基礎和豐富的實際管理經驗，並且掌握了諮詢技法的人所從事的智力密集型的服務行業。諮詢顧問在企業提出要求的基礎上深入企業，進行定量或確有論據的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而協助進行實施，使企業的運行機製得到改善，最終提高企業的管理水平和經濟效益。

其任務主要有：一是幫助企業發現生產經營管理上的主要問題，找出原因，制定切實可行的改善方案；二是指導改善方案的實施；三是傳授經營管理的理論與科學方法，培訓企業各級管理幹部，從根本上提高企業的素質。全國有4萬多家諮詢公司，大都是小作坊式的經營方式，並且操作不規範，惟一的辦法就是強強聯合，修鍊內功，培養科學的、嚴謹的、規範的能力，這就是本土諮詢公司的出路。

管理諮詢服務的一般方法

1.發現問題，以實現管理諮詢的診斷性目標

發現問題是對企業管理中存在的問題進行明確的界定。對問題有了明確界定，等於解決了問題的一半，意味著將有更多的機會找出正確解決問題的方法。但有時候，一個問題的明確要比它的解決更加困難。管理諮詢實踐中，很多扯皮的諮詢項目都是由於事先未能明確企業問題的真正原因就倉促開始所致。結果，企業認為自身存在的問題沒有真正得到解決，對項目結果不甚滿意；但是諮詢公司卻認為自己已經做了大量工作，應該得到相應的報酬，最後造成雙方不歡而散，甚至產生糾紛。

發現了企業問題，明確了問題的內容，還需要進一步界定問題的範圍。在諮詢項目中對問題範圍的確定，簡單來說就是諮詢公司確定以自身所具備的能力可以從哪方面入手對客戶企業中存在的問題進行解決。問題的範圍需要與客戶進行確認。明確最終要解決的問題，並且設立解決問題的邊界，從而確定項目的時間。對於一個商業問題，其產生的原因往往不是單一的，其解決途徑通常也是多樣的。例如，當一家製造品企業的銷售額出現下滑趨勢時，造成這種現象的原因可能是品牌，也可能是產品質量、營銷隊伍、售後服務等方面出了問題。各家諮詢公司由於自身實力的限制，不一定能夠在產生原因的各個方面對企業提出改進建議。有的諮詢公司可能擅長品牌服務，而有的諮詢公司則可能會從提高營銷隊伍的素質方面來改變銷售額下降的趨勢。但無論問題的範圍如何確定，最終目的都是使客戶達到其所希望達到的目標位置。

2.解決問題，以實現管理諮詢的治理性目標

1）產生想法。在任何一個諮詢項目的開始，諮詢人員需要產生盡量多的想法。各種各樣的想法都有可能會出現。這時不要馬上開始去對已有的想法進行分析，而應儘可能地收集、豐富更多的想法，並把這些想法記錄下來。與客戶的交談、與行業專家的討論、過去的工作經驗以及項目小組成員之間的討論等都有助於想法的產生。在產生想法的過程中有兩點需要注意：第一，想法的產生並不是毫無邊際的胡思亂想，必須以事實為依據，也就是說要客觀地考慮問題；第二，大多數問題都有幾個解決方法，諮詢人員所要做的就是去找出它們。在解決問題時，想法的產生並不一定是越多越好。諮詢人員一旦知道所做的已經足夠時就要停下來，哪怕還有可能產生更有創意的想法，否則的話，會花費許多的時間和精力而收效甚微。

2）組織想法。在上述第一步中，諮詢人員產生了很多的想法，這些想法可能雜亂無章。那麼第二步就是運用結構性思維對各種想法進行有系統的組織、整理。在這一階段，諮詢人員的任務就是將上一階段產生的雜亂無章的想法進行組織梳理，剔除那些無法進一步證明或證偽的想法，從中篩選出能夠解決客戶問題的真知灼見。

3）制定計劃。當所要解決的問題得以明確、有關問題的各種想法得以組織后，諮詢人員接下來要做的就是制定研究計劃，明確需要做哪些分析，研究的過程與步驟。根據想法，確定需要收集哪些資料與數據，以及相應的時間、人員與費用應該如何安排。

4）分析信息。在解決問題的過程中，分析起著至關重要的作用，諮詢人員分析能力的強弱決定著是否能夠順利地找出解決問題的方案。當然，諮詢不僅僅是分析，還需要洞察。如果不能從分析調查中得到具有洞察力的建議，這無異於浪費時間。因此，分析的最終目的是根據分析結果證明或證偽初始的想法，為客戶提出一套行動方案。

5）時刻保持相互間的溝通。諮詢項目的成功取決於諮詢人員與客戶的共同參與努力，現代諮詢強調客戶積極參與諮詢項目各個階段的活動，隨時提供與諮詢任務有關的信息與資料。諮詢人員在解決問題的整個過程中時刻與客戶保持溝通，可以從中了解客戶對自己生產經營各方面的感覺是什麼，客戶的目標、技術和人力能力如何，改革的潛在領域在哪裡等問題。總之，與客戶保持有效的溝通是順利解決問題的保障。

管理諮詢公司的責任

管理諮詢公司在輔導企業時應做到“授人以漁，而不是授人以魚”。

基本簡介

管理諮詢是具有豐富的管理知識和經驗，並且掌握了諮詢技法的人所從事的高智能的服務事業，是諮詢人員在企業提出要求的基礎上深入企業，並且和企業管理人員密切結合，應用科學的方法，找出企業存在的主要問題，進行定量和確有論據的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施方案，使企業的運行機製得到改善，提高企業的管理水平和經濟效益。

五個方面含義

具體的說，它包含了五個方面的含義：

1.管理諮詢人員必須具備的基本條件：

有管理的理論知識；

有管理的實踐經驗；

掌握諮詢的技法，要經過諮詢的專門訓練。

因為諮詢是承擔了改善企業管理的任務，它是從事高智能、高強度的腦力勞動，這就決定了諮詢人員必須具有較高的素質、管理知識以及諮詢方面的經驗。

2.管理諮詢的對象

即被諮詢的企業，必須建立在自願的基礎上。因為諮詢本身就是一種服務，它不同以往的那些檢查組、驗收組和工作組。對於這些組的工作，企業是處於被動“挨查”的地位，怕查出問題而影響企業的“形象”，企業具有“諱疾忌醫”的心態；而諮詢服務則是企業自我感到“身體不適”，競爭吃力、產供銷不協調、利潤率不高甚至虧損，但企業領導又苦於理不出頭緒，於是主動聘請諮詢專家到企業進行諮詢服務，企業管理人員願意積極與諮詢人員密切配合，要求諮詢人員給企業診斷，具有及時對其“對症下藥”的心態。只有這樣，諮詢工作才能獲得成功。

3.諮詢的方式和程序

諮詢人員深入企業並同企業管理人員密切配合，運用科學方法，進行定量和確有論據的定性分析，找出主要問題，查出產生問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施改善方案。

4.諮詢要達到的目的

通過實施改善方案以後，使企業的運行機製得到改善，企業適應環境的能力得到提高，特別是企業的市場競爭能力得到提高，從而達到提高企業的管理水平和經濟效益。它是要從根本上提高企業的素質，改善企業的運行機制，增強企業對環境的動態適應能力。

5.管理諮詢的性質

管理諮詢是有組織的智力服務活動，諮詢人員以自己的知識和經驗為被諮詢的客戶提供管理諮詢服務。

在激烈的市場競爭中，為使客戶贏得競爭優勢，管理諮詢服務必須能夠為客戶提供具有更高價值的關鍵性問題解決方案。

1.“對症下藥”“量體裁衣”，根據客戶的具體需求，採取適宜的諮詢方式。

2.清楚地界定問題，確定關鍵性議題，可以確保諮詢沿著正確的軌跡前進。

3.辨識可能給企業帶來巨大利益的機會，為解決企業面臨的最迫切問題提供有效幫助。

4.創造性的解決問題方式、與客戶管理層緊密合作。

5.基於產業實務最佳之經驗，廣泛的行業及專業競爭力。

6.根據清晰的市場定位，採取適合企業發展的行動方案。

7.條理分明的項目彙報，提出成功執行項目建議和貫徹目標的條件，諮詢建議具有可操作性。