項目整合管理

項整合管涵包括識、義、組合、統協調項管程組各程及項管各程。

項整管完項，足顧客干係求，管必須採取貫穿項整，包括制項目章程、制定初步項目範圍說明書、制定項目管理計劃、指導和管理項目執行、監控項目執行、整體變更控制和項目收尾等七個過程。

、制項章程

項目章程是正式批准項目的文件，制定項目章程過程的目的是核實為項目制定與頒發章程所做的各項決定。

可以這麼說，Explorer項目從一開始就是不怎麼規範，項目章程自然是沒有制定。中標后，在公司內部，由事業部老總召集召開啟動會議，主要是明確項目組成員和職責，說明該項目對於公司、事業部的意義，由於當時沒有指定筆錄，也就沒有留下會議紀要了。會議完畢后，由事業部老總發布項目經理任命書《Explorer_SOW.doc》，說明相關人員的任命以及職責，項目的總體時間安排和項目關閉要求，就這樣項目就算啟動了。項目啟動時，同時確定了項目管理使用的相關工具：1、使用MS Project+Word制定整體計劃、月度計劃和周計劃；

2、使用公司自行研發的Bug Manager跟蹤系統缺陷；

3、使用svn作為配置管理工具。

項目啟動過程產生了項目經理任命書，但由於該文檔只指明了PM的任命，與標準的流程相比較，主要存在以下幾點問題：

1、沒有明確項目目的和目標。問題：項目組成員認識不一致，步調不一；

2、缺少了項目干係人的初步分析和要求。問題：需求分析和系統設計時缺少權衡各個干係人利益的考慮；

3、缺乏細化的里程碑進度。問題：無法有效監控項目，規避風險，等到真正出問題的時候才意識到項目已不可控；

4、缺乏財務上的指標等。問題：掙了虧了，與項目組無關，埋頭苦幹，沒有理會財務指標。二、制定初步項目範圍說明書

在提到在SOW中說明了“項目的總體時間安排”，這個時間安排是內部根據以往經驗拍腦袋憑感覺做出來的，缺乏必要的依據，這其中就有關鍵依據之一的《項目範圍說明書》。由於簽訂合同時，沒有製作工作說明書作為合同附件，導致項目範圍自始至終只能以招標文件為唯一標準，而招標文件所描述的範圍泛而廣，並沒有清晰的界定那些是需要做的，那些是不需要做的，這給後面項目範圍管理帶來了較大的隱患。

三、制定項目管理計劃

由於缺乏足夠的信息輸入（範圍不清的招標文件），該過程的產出《項目管理計劃》自然就很不準確了。當時按照監理要求的格式，制定了一份項目管理計劃，包括了人員安排計劃、配置管理計劃以及項目進度計劃（使用MS Project製作），其他如範圍管理計劃、質量管理計劃、風險管理和應對計劃、項目過程選擇、基準測量方法和技術等均沒有提及。可以看到，項目管理是不完備而且有較大缺陷，主要原因是缺乏管理意識和知識，沒有形成一套行之有效的項目管理思路。

雖然沒有形成文字材料，不過項目還是“自發”地形成了生命周期，先前在“背景”章節已經提及過，劃分為多個階段分批上線，除了技術和人員積累不夠外，還有一個主要原因是整體的項目範圍不清晰、國家政策變動頻繁，因而選擇分階段迭代的方式以規避風險。四、指導和管理項目執行

指導和管理項目執行是要求項目經理和項目團隊採用多種行動執行項目管理計劃，完成項目範圍說明書中明確的工作。項目管理計劃不完善，項目範圍說明書缺少，可以想象，指導和管理項目執行會是什麼情況。結果演變為做到那算那，嘗試過、出現問題再說，基本無整體計劃性可言。

項目費用上，由於沒有財務指標，基本不控；進度上，由於第一階段的X1系統做得不甚理想，運維任務過大，除該階段勉強按計劃進度完成後，之後的各個階段基本失控；風險管理上，沒有風險意識，憑感覺、意識去判斷，結果可想而知了；項目信息收集上，團隊內部溝通和交流不夠，上一階段的經驗教訓不能有效的反饋到下一階段，同樣的問題屢次發生，苦不堪言。

五、監控項目工作

監視和控制項目工作過程是監視和控制項目所必需的各個過程，採取預防或糾正行動控制項目的實施效果。監視和控制簡單來說就是拿當前的工作實施情況與基準進行比較，通過發現問題和不足，通過控制措施使項目按計劃執行，確保項目可控，其中比較基準就是項目管理計劃。

具體到項目中，監視周期設定是周，每周均有項目周報提交到公司高層和客戶，同時在每月召開建設方、監理和承建方的三方會議。第一、二階段偏離計劃后沒有變更整體計劃，之後基本沒有變更過配置庫中項目計劃，當時的情況是，誰都不知道何時會完成，雖然每一個子系統均有制定計劃，但從整體進度來看，基本處於無監控狀態。

另外，由於公司沒有專門的過程式控制制部門，導致公司沒有第三方力量監控項目，無法在問題發生前提出預防措施，問題發生后沒有糾正項目過程中的種種問題，導致問題一再發生。

六、整體變更控制

項目很少可以按照項目進度計劃執行，因而需要整體變更控制。整體變更控制應有對其負責的組織，即變更控制委員會（CCB），由該組織確定是否接納變更，組織相關人等對變更作影響分析，變更如何實施等，未經CCB同意的變更不予處理。

Explorer項目沒有CCB這一提法，如出現變更，一般的做法是由項目核心成員（一般是子系統負責人和PM）會同信息部門對變更進行分析，確定變更的類型、影響的模塊清單、大概的工作量等，實施時，由各子系統負責人分配任務給開發人員，經測試人員和客戶驗證后發布。由於管理不規範，有些變更直接跳過了客戶信息部門，有些則沒有上報給PM，有些則客戶直接找開發人員要求變更，如此種種，第一階段十分的混亂，之後才規範為剛才所述的做法。

七、項目收尾

這個階段的重要標誌是：客戶驗收，商務收款，項目關閉。如前所述，由於缺乏工作說明書，在項目後期，客戶仍然要求項目組對照招標文件中的範圍，完成未完成的子系統和模塊。在項目做了差不多一年半的時候，回頭髮現還有很多招標文件上有但沒有開發的子系統的時候，會是什麼感覺？鬱悶透頂。不過，幸好，出於某些政治上的考慮，同時也通過一些商務手段，在項目接近兩周年時總算完成項目驗收，但遺留了不少的“未完成”任務，這些任務在驗收后的兩個月後才基本完成。

項目計劃開發

在整合管理中，項目計劃開發就是利用其它各領域的項目規劃過程的輸出，創建一個內容充實、結構緊湊的文件來指導項目的實施和控制。因此，項目計劃開發過程所需要的主要的依據是其它項目規劃過程的成果。在這裡，項目規劃過程主要包括：範圍計劃、範圍界定、活動定義、進度安排、資源規劃、成本預算、質量規劃、管理規劃、溝通規劃等一系列規劃過程。在這些過程中，最基本的文件是：工作分析結構和輔助說明。在項目計劃開發中還需要考慮組織的管理政策。所有項目相關組織可能都有正式或非正式的政策。這些政策是項目實施的規範和標準，必須被項目團隊進行遵守和執行，因此在計劃時必須考慮到它們的影響。例如：人事管理政策中的雇傭和解僱標準等。

同時，項目計劃開發也需要參考項目的歷史資料。項目的歷史資料是進行項目規劃的基礎，它為項目規劃提供了參考依據。

最後，在項目計劃開發中還需要考慮項目的制約因素和假定條件。制約因素是限制項目管理團隊運行的因素。例如：當一個項目按照合同執行時，合同條款通常是制約因素。假定是指為了項目規劃目標的需要，需要將一些不確定的內容作為真實的和確定的內容來看待。作為項目規劃的一部分，項目團隊經常識別、記錄並促成這些假定。假定通常包含著一定程度的風險。

在項目計劃開發時，通常會採用程序化的計劃方法來引導項目團隊的工作。對於小型項目，可能是非常簡單和結構化的方法，如：標準的模板、圖紙等；對於一些大型項目，可能需要採用一系列的模型和各種數學方法，如：蒙特卡洛分析法、價值分析法等。對於大多數項目，一般會採用將“剛性”工具和方法和“柔性”工具和方法結合在一起使用。在項目計劃開發過程中，需要從事大量的信息收集、整理和加工處理工作，為了方便工作的進展，常常採用項目管理信息系統(PMIS)。隨著計算機系統應用的普及，PMIS已被大多數項目實施組織所採用，特別是對於一些大型項目，沒有這種基於計算機的系統，很難編製出複雜的項目計劃。項目計劃開發將會產生兩項重要的成果：項目計劃和輔助說明。項目計劃是正式的、被批准的用於管理和控制項目實施的文件。對於項目計劃中不能包含的內容需要以輔助說明的形式來體現出來。

項目計劃實施過程是完成整個項目計劃任務的過程。在這一過程中，項目的各種目標需要被實現，各項專項計劃需要被落實。項目計劃實施的主要依據是項目計劃開發階段的成果——項目計劃、輔助說明，同時組織管理政策也將作為輔助文件來指導項目實施工作。在項目計劃實施過程中，勢必會有各種風險事件的發生，為了降低項目風險事件對項目實施的影響，通常會設計一些預防措施來減少項目風險事件發生概率。這些措施也將作為輸入信息應用於項目計劃實施過程中。

另外，在項目計劃實施中，通常很難保障項目完全按照計劃進行，當項目有了偏差時，就需要採取一定措施來降低偏差對於項目的影響，這些措施被稱為糾偏措施，它也將作為輸入信息應用於項目計劃實施過程中。項目經理博客

項目計劃實施過程是項目中最有影響的過程，項目經理和項目管理團隊必須協調和解決項目中存在各種技術和組織問題以實現項目目標。在這一過程中通常採用的方法、技術和工具包括以下幾方面：

1、普通管理技能。如領導藝術、信息交流和談判等都對項目計劃實施產生實質性的影響。

2、生產技能和知識。有關項目產品的技能與知識是項目計劃實施的基礎。這些必要的技能被作為項目規劃的一部分，由人力資源管理中的人員來獲得。

3、工作分配系統。這是為確保項目工作能按時、按序地完成而建立的過程。基本的方式是以書面委託的形式開始進行工作活動或啟動工作包。但在某些情況下，需要根據具體的項目特點來採用適當的工作分配系統。

4、進展狀況檢查會議。它是項目進展信息交流的常規會議。在許多項目中，進展狀況會議以各種不定期和不同級別的形式召開(比如：項目管理團隊內部的周會等)。

5、項目管理信息系統(PMIS)。

6、組織管理過程。在項目實施過程中，項目的所有相關組織均存在著正式的和非正式的過程，這些過程對於項目的執行有很大的影響。

項目實施的結果是項目實施過程中產生的項目產出物。另外，還包括項目實施工作和實施結果的各種文件資料，如：哪些任務已經完成，哪些工作沒有完成，滿足的質量標準是什麼等等。

對於項目而言，變更是必然的。為了將項目變更的影響降低到最小，就需要採用變更控制的方法。綜合變更控制主要包含以下內容：找出影響項目變更的因素、判斷項目變更範圍是否已經發生等。進行綜合變更控制的主要依據有：項目計劃、變更請求和提供了項目執行狀況信息的績效報告。

保證項目變更的規範和有效實施，通常項目實施組織會有一個變更控制系統。變更控制系統是一個正式和文檔化的程序，它定義了項目績效如何被監控和評估，並且包含了哪種級別的項目文件可以被變更。它包括文書處理、系統跟蹤、過程程序、變更審批許可權控制等。

綜合變更控制的結果主要有：更新的項目計劃、糾正措施、經驗總結。

以上概括性地分析了項目整合管理的主要過程和工作以及過程中採用的方法和技術。值得注意的是，在項目的不同階段，項目整合管理工作的內容會側重不同，工作量也會不同。但是要想使項目獲得成功，必須從整合的角度，以全局的觀點開展整合管理，不能只強調各項具體的專項管理工作。