市場管理型組織

什麼是市場管理型組織？

市場管理型組織當客戶可按其特有的購買習慣和產品偏好細分和區別對待時，就需要建立市場管理型組織。

市場管理型組織（managerial organization of market），是由一個總市場經理管轄若干細分市場經理，各市場經理負責自己所管市場發展的年度計劃和長期計劃，同產品管理型組織相類似。這種組織結構的最大優點是：企業可針對不同的細分市場及不同顧客群的需要，開展營銷活動。

管理型組織架構分三大部分：

第一，傳統渠道部分：主要開發、跟進經銷商。不少公司把它叫做“渠道”；

第二，現代渠道部分：主要跟進國際性連鎖超市、國內大型連鎖超市。不少公司把它叫做“市場”；

第三，客戶服務部分：包括銷售財務（貨款、費用）、貨物以及促銷品陳列品等後勤支援服務。

市場管理型組織結構的主要優點是，企業可圍繞著特定客戶的需要開展一體化的營銷活動，而不是把重點放在彼此隔裂開的產品或地區上。在以市場經濟為主的國家中，越來越多的企業組織都是按照市場型結構建立的。

有些營銷專家認為以各主要目標市場為中心來建立相應的營銷部門和分支機構，是確保企業實現“以顧客為中心”的現代營銷觀念的唯一辦法。

假設一下，有一家公司，把全國市場分為東南西北中5個區域，每個區域做4個省；每個省也按東南西北中選5個中心城市據點，這樣，就建立了一個基本覆蓋全國100個主要城市的一級銷售網路。

這個銷售網路，其人力資源配置為：

（1）銷售總監、內勤人員約需6人；

（2）省區經理：一省一個，計20人，這裡省略了大區經理，因為可以讓中心省份的省區經理兼任；

（3）每個中心城市配置1名城市經理，計100人；

（4）每個城市經理下面配置2名助銷員，計200人。

此時，廠家銷售組織總人數為326人，經銷商總數為100家。

假定企業把觸角深入到縣鎮，按每個中心城市往下延伸一層，在東南西北方向發展4個據點，每個據點發展1個分銷商、配置3人，建立起覆蓋二級市縣的銷售網路。這時，銷售組織總人數將激增1200人，達到1526人。

且慢！這裡沒有算在建立二級網路的時候，需要網路的財務下沉、配送下沉所造成的後勤人員膨脹。

管理型銷售組織的本質是行政組織架構，它有與生俱來的兩大“毒瘤”：官僚與腐敗，它也是一個權力型的組織，從上到下都有不等的權力，這必然導致組織中的人爭權奪利，腐敗、潛規則也就必然伴隨而生。在此組織下，銷售經理的職責更多是協調和協助，誰能協調好上下級關係，誰的人員好，誰的位置就坐得穩。

常見遏制這兩大“毒瘤”的辦法是加大監督力度與增加透明度，前者如設立收支兩條線、不允許截流貨款沖抵費用等方法；後者如建立各種報表、計算機信息中心等。但是，這樣一來必然大幅度增加營運成本。

（1）人員效率不高，冗員煩雜

此結構下，企業在各地設的多是建立辦事處而非分公司，大量的外聘人員導致諸如挪用資金、工商違規、工傷鬥毆、疲沓怠工等管理問題。

（2）市場渠道不通暢

市場問題更讓廠家心力交瘁：廠家能力過強大包大攬導致經銷商的高依賴性，以致經銷商“沉淪”為配送商，甚或淪為倉管兼送貨員；經銷商藉助強大廠家掌握了一定的渠道網路后，“得寸進尺”承接高利潤的二線品牌，跟“老東家”搶奪通路利潤，甚至徹底反目成仇；廠家通路下沉延伸困難。

（3）經營成本大幅上升，擠壓利潤

基於官僚、腐敗的不可避免等，前面計算的基本成本是在銷售效率100%前提下的理想數字，從實踐經驗看，總開支通常是基礎開支的2-3倍，也就是35%-50%的行政效率。國內快速消耗品企業達到年銷售額10億元的鳳毛麟角，大多數二線品牌在1億-3億元間，顯然，要維持這樣完整的一級銷售組織，毛利率至少要達到：16.3%×（2～3）=32.6%～49%。

服務型組織架構

產品型組織架構