職位管理

技術和管理雙軌發展、根據企業長期業務戰略確定部門等級、職位工作內容和職位價值相對應是職位管理的指導思想。

技術和管理雙軌發展就是為企業員工提供“H”型的兩個不同而又互通的職業發展通路。傳統的企業往往是單通道職業發展道路。也就是從技術、業務等不同的方向走向管理者行列，除行政管理職務造成的級別差異以外，再無其它辦法給員工進行有管理意義上的分類，其結果是在企業內引發官本位文化。不僅如此，由於受管理職位數量限制，不少員工看到升遷無望而離職，造成有抱負員工的流失。“H”型的兩個不同而又互通的職業發展通路，避免了因單通路帶來的種種弊端，開創了人力資源管理的新視覺。

職位價值基於部門在公司中的地位是職位管理的一個基本思想。企業長期業務戰略凸現了不同部門在公司的地位。傳統的企業組織構架雖然承認企業內各部門作用不同，但在部門級別上則是一樣的。新的職位管理思路革新了這一理念，認為各個部門對公司的貢獻是不同的，因此不同部門的等級應該是有差異的，具體表現在起始等級和最高等級的等級區間上。部門職位等級區間差異反映了公司的長期業務戰略。比如，在以營銷為重的公司，則與市場和客戶有直接接觸的部門重要性大於其它部門，而在以生產和代工為主的企業，生產管理部門可能更為重要，因此這些強力部門的最高等級應該比其它部門高，起始等級由於考慮到工作重要性也相應得到提高。如果企業長期業務發展戰略發生變化，部門級別就應得到調整，隨之職位價值亦應重新評估。在這樣一個指導思想下，一個強力部門的高級別員工就有可能比次要部門的負責經理具有相同或更高的級別，從而在制度層面落實了“H”型職業發展通路。

職位工作內容和職位價值相對應的思想就是不同的職位工作內容和要求是不同的，每個職位都有它具體的要求，據此形成職位的相對固定價值。它不會因為任職人員水平高低和工作業績而變化。這個思路就為績效考核和薪酬分配確立了評判基準點。

職位管理，包括職系劃分、序列劃分、層級劃分、崗位名稱與任職標準五大部分。

是責任性質相近的崗位組合，體現的是為員工提供更寬的發展通道，也就是多種職業方向的選擇，簡單的企業可以劃分為管理職系，專業職系，內部責任分工複雜的企業可以有更多的劃分，比如管理職系、設計職系、技術職系、作業職系、市場職系、業務運營職系、職能支持職系…

是責任大小、難易程度相近的崗位組合，體現不同級別崗位，層級多，員工發展的上升空間就更大；簡單的層級劃分可以分為高、中、基層，如進一步細分，還可劃分為文員級、專員級、助理級、主管級、經理級、總監級、部門總經理級、副總裁級、總裁級等等；設計層級的時候，其級別數量的多少與企業內部規模與未來發展預期有關，既要盡量避免員工很快遇到職位的天花板，又要讓員工實現小步快跑，實現不斷的激勵。

是工作中專業性質相近的崗位組合；簡單的序列劃分，比如可以分為營業序列、市場序列、技術序列、生產序列、職能序列等，更加細緻的序列劃分，可以分為高層領導、中層管理、形象設計、服裝設計、設計支持、買手、信息化、制板、技術轉化、生產工藝、質量檢驗等等，也是根據企業內部分工的複雜程度決定的，一般來講生產性質的企業，序列可以分的細一些，集團類、貿易類的企業可以分得簡單一點。

以崗位工作性質和能力素質要求為主要依據，將同類職位分類歸併而成，這些職位要求任職者具備的素質要求相同或相關，承擔的責任和功能相似或相同；崗位細分可分為：總經理、總監、經理、主管、職員、這都是崗位名稱。

提供員工選聘和晉陞依據。任職標準的建立有兩種做法，一種是對於基礎任職標準進行橫向、縱向的對比，建立相應標準，比如同序列、同層級人員相應科目標準統一等。還有一種是運用能力素質模型，建立比較全面的任職資格標準，方法相對複雜。企業根據自身的實際情況選擇相應的標準建立方法。一般而言，初期以基礎任職標準為主，後期可考慮建立能力素質模型。

職位設計既要考慮員工的滿意度提升，又要考慮企業人力資源管理的效率，其首要出發點在於以人為本，充分考慮員工的發展空間與更多的選擇機會，同時實現分類管理，便於資源的合理投入。

職位管理的基本內容可以分成四大塊。一是組織設計，二是職位分析，三是職位描述，四是職位評估。

組織設計是對公司總體組織構架的規劃。不是所有的職位管理工作都必須要進行組織結構重組的，但是職位管理工作流程卻必須要從組織設計開始。企業組織是經年累月演化而來，通常是企業內長期管理變革的結果，是否需要進行組織設計，我們可以從四個方面來審視。一是業務。從業務角度看，現有組織設計是否覆蓋了公司全部業務要求？負責部門是否都具備了相應的行動權力，確保符合公司業務戰略要求？如果戰略業務組合沒有相應組織予以支持，或者支持力量過於分散，那麼組織在業務層面需要做相應整合。二是從客戶角度看，是否各類客戶信息都能夠得到正常傳遞並獲得解決？如果因為組織原因使客戶信息不能夠得到及時處理，企業就要在流程重組基礎上對組織結構或組織功能做適當調整。第三，從內部管理角度看，各個管理部門是否發揮了它應有的作用？比如，由於歷史原因，有些業務相關的組織散落在不同部門，隨著新的業務環境的產生，需要對原有組織進行整合，以便發揮更大的作用。第四，從員工角度看，公司內的人才優勢是否得到了恰當的發揮？企業內的人才濫用，不僅表現在高能低就，更多的是面臨人才缺乏問題，企業在不同程度上都存在“小馬拉大車”的現象，改變這種現象的有效辦法就是通過拆分公司組織，形成多個組織單元，削減中級經理職責許可權，使一個組織單元專註一項或二項業務，以保證最大限度發揮企業的人才優勢，有效利用員工專長。

組織設計是職位管理的一項關鍵性工作，公司高級管理層必須親自參與討論、修改，通過對原有組織的適當調整，使之更符合公司發展，提高公司管理效率。同時在調整過程中完成職位分析並形成職位描述。

職位分析主要是指通過系統地收集、整理與組織目標職位相關的信息，對目標職位進行研究分析，最終確定目標職位的工作任務、職責、工作環境、任職要求以及與其它職位的關係。職位分析涉及設立該職位的說明，分析具體內涵和工作量，提出開展工作所必須的能力要求和技巧，整理績效衡量因素，內外部聯繫和工作條件。

職位分析可以從探討公司核心業務流程入手。通過職位分析，可以清楚地了解企業開展正常工作所需要設立的職位數量、關鍵職位和在職員工的工作負荷。

職位描述是對職位分析和職位評估成果的文字表達。描述的內容包括職位名稱，職位設立的目的，職責，督導關係，工作標準，履行職責的教育背景和能力要求，職位等級以及它在公司組織結構圖中的位置。特殊崗位還要註明工作要求和條件。職位名稱是指公司正式批准的名稱。職位設立的目的就是要以簡潔的語言準確說明該組織在公司存在的意義和作用。職責說明則是關於如何達到目的而要開展的工作領域，不涉及工作過程。這部分是職位描述的重點，描述時要求做到具體、清晰。每一職位的職責通常控制在8-10項以內。

督導關係則是指明向上彙報的途徑。彙報途徑的多少體現了一個公司的管理效率，而彙報對象職位的高低也體現了彙報人職位在公司的地位。工作標準包括定量和定性兩個方面，定量方面主要是有關職位或目標工作所涉及的預算、成本、產品等方面的內容，定性方面主要涉及企業文化、團隊建設、管理效果等。履行職責的教育背景和能力要求，主要是關於學歷和工作經歷以及一些特殊工作技能方面的要求。職位等級就是註明本職位在公司等級階梯中的具體位置。在公司組織結構圖中的位置指的是標明本職位在公司組織結構圖中的具體位置。工作要求和條件指的是為完成工作所必須提供的超出正常辦公要求的一些特殊條件和出差、旅行等方面的要求。

職位評估是對職位價值的一種評價，它是在職位分析的基礎上對職位本身所具有的特性確定其相對價值的一個過程。具體操作可以分為三個步驟，一是確定公司總體職位等級長度；二是確定部門職位等級區間；三是對具體職位評級。

確定公司總體職位等級長度是要規定公司總體的職業發展空間。其長度取決於公司規模、拉開職級差距的決心和薪酬市場化水平。公司規模大，職級長度可以相對長一些，拉開職級差距的決心大一些，可以適當長一些，薪酬市場化水平高一些，也可以考慮長一些。但是一般上不應該超過30個等級，中小型公司最好控制在20個職級以內。過長或過短的職級長度都會給人力資源管理造成壓力。

確定部門等級要體現企業長期業務戰略。一個企業的部門等級不宜太多，一般上分成三級為宜，不同級別的部門最高級別之間相差不宜超過三個等級。部門等級區間則控制在5-7個等級左右，業務線較長部門可以適當向下擴展區間，但亦宜控制在10個級別左右。

最後是具體職位評級。評估從以下三方面進行考量：一是本職位對專業知識和能力的要求；二是本職位工作的重要性；三是本職位工作的複雜性。根據三方面綜合評估結果，確定具體職位等級。

評估工作可以由外部諮詢公司協助進行，也可以通過抽取不同部門員工組成的評估團隊來進行，其目的是提高評估工作的客觀性。

藉助智能評估軟體，可以提高評估工作的客觀性。

完成評定職位等級以後，各個部門應分別抽取中間等級進行比較，通過比較來適當調整各部門內的職級分佈，在公司內進行適當平衡。這個工作其實不屬職位評估流程步驟範圍，但是它對於有效實施和調動員工積極性有重要意義。其實，企業內各種職位的價值，最後必定是一個既得利益之間達成不同程度妥協的結果。

這裡簡單分析一下職位管理是怎樣應用於人力資源管理體系的：

職位－組織結構：組織結構說明了組織需要什麼職位，以及職位的定位與產出應當是什麼；對成熟的企業來說，其組織結構設計比較規範，職位的設置也相應比較規範。

職位－薪資：首先進行職位分析，明確職位相關信息，包括職位基本信息、應負責任、任職資格等等；運用職位評估方法，對職位進行打分評估。根據分值的大小，對職位進行排序，並以此為依據來確定組織內部不同職位價值的相對大小；然後參照市場薪資數據來確定職位的薪資水平。

職位－招聘配置：根據組織結構的職位設置來確定人員需求，根據職位分析的結果來確定職位任職資格需求。

職位－培訓發展：主要是根據職位說明書與績效考核結果來制定員工培訓計劃，職位的發展通道為上級職位。

通過以上的分析，我們可以總結出基於職位管理的人力資源管理體系的一些假設前提：

職位與人是相匹配的，在這種情況下，職位的理想產出等同於職位的實際產出。

組織結構是成熟穩定的，在這種情況下，職位是相對規範的，單一職位與外界進行比較也成為可能。

任何職位的價值都是可比的，通過對一些要素進行精確的評估，可以比較任何職位的相對價值大小。

以總部各部門設立新職位、職位調整的流程為例：

（一）部門領導填寫《新設立職位、調整職位申請表》，詳細闡明新設立職位、調整職位的原因。按公司的規定和格式編寫崗位說明書；

（二）分管副總審核；

（三）人力資源部門審核；人力資源部門在審核時應對職位設立、調整的原因、職位名稱、職位職責、許可權、職位任職資格等與申請部門充分溝通。

（四）公司行政副總審核；

（五）公司總經理審批；

（六）總經理審批同意后，人力資源部門與申請部門一起對職位進行評估，確定職位等級、薪酬範圍並確定職位說明書。

最後，人力資源部門應對各部門職位進行確認。每年年底，人力資源部門應當組織各單位對部門編製、職位數量、職位名稱、職位職責、職位說明書進行審視，並在第二年的年初下文予以確認。

1.設立、調整、變更職位應與公司的經營戰略、業務發展和組織架構調整相一致。

2.設立、調整、變更職位應遵循精簡的原則，在保證工作正常開展的前提下，職位數量應盡量減少，每個職位的工作量應飽和。

3.設立、調整、變更職位須經人力資源部門審核，公司總經理批准。

在西方國家，經過幾十年甚至上百年的工業經濟的發展，西方國家的企業已經處於一個比較成熟的時期，企業內部結構及運營、企業外部的市場環境都相對穩定而成熟，因此西方國家的企業是符合以上假設前提的。那麼，這種基於職位管理思想的人力資源管理體系能否在中國適用呢？

我們首先對中國企業市場進行分析：

1.企業外部環境：中國處於改革開放時期，原始的計劃經濟正在向市場經濟轉變，中國企業正處在一個極不穩定的市場環境中。

2.企業內部環境：中國企業發展相對於國外企業來說，絕大多數處於發展初期；快速變化的外部市場和企業的發展都決定了企業戰略與架構的不確定性，以及職位設置的不規範性。

3.企業“人”：任職能力相對偏低，職位與人不匹配的現象普遍存在。

從對中國企業的理解，可以看出，由於市場環境、企業所處發展階段以及人的差異性，適用於西方企業的基於職位管理的人力資源管理體系並不能直接適用於目 前的中國企業。