銷售目標管理

銷售目標管理的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理指導思想上是以理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

l、重視人的因素。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。

2、建立目標鎖鏈與目標體系。

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

3、重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

A、銷售目標的制定；

B、銷售目標的分解；

C、銷售目標的實施；

D、銷售目標的跟蹤；

E、銷售目標的評估。

目標是一種未來的願望，為了實現它，人們願意付出努力。制定目標很有效，它能增加你的動力，迫使你優先、重點、及時地對自己負責。有了目標就可能使你更經常的取得成功。一旦你制定了目標，時間價值也就明確了。設置目標是成功的第一次演習。

目標管理的根本意義在於，通過對市場競爭狀況的分析研究，挖掘所有可能的機會點，並通過目標分解，把機會和潛在的機會轉化為現實銷量和效益。企業的目標很明確，就是要實現預期的銷量和效益任務

1、決定了該區域是否為優秀區域(最大正貢獻區域)、合格區域(中庸區域)及落後區域(最大負貢獻區域)，這就自然在各區域之間引入了主動提高銷售額的競爭機制，從根本上激發起各基層分支機構提高銷售額的主動性，要使本區域不進入落後地區而被負激勵，或者進入先進區域而獲得正激勵，就必須有自身比部分或者全部其它區域更快速、更穩定的銷售額提高趨勢來保證，而這實際上只能通過各分支機構把自身的各項工作(渠道、推廣、服務、策略及組織與等)做紮實，並且盡量挖掘本地全部可能的市場資源潛力來實現，否則別無它法，這促使各基層分支機構徹底轉變為通過做市場來實現做銷售，銷售由過去上級部門的“推銷”轉變為下級各分支機構的“拉銷”，由此對整個產品系統一線基層分支機構的激勵作用是革命性的。

2、由於區域數量大，過去部門對下級區域分支機構進行銷售額指標目標，缺乏判斷重點地區的有效方法，肓目而且超寬度，工作量超負荷而且效果差，採用動態趨勢后，僅通過每月不斷地促進少數落後區域轉變為中庸區域或者先進區域，就保證了各區域銷售額整體提高，實現區域銷售目標的目的，這使具有明顯的針對性，而且超寬度缺乏有效性的問題也不再存在，同時，手段不再是過去那樣普遍地、主要地保持由上至下的，級級傳遞的銷售壓力鏈，而轉變為主要地給予分支機構指導、支持及服務。

3、過去在對區域分支機構進行資源配置時，實際上採用的是平均分配的辦法，資源配置難免肓目，區域分支機構經常通過說服上級部門來獲得更多的資源，資源對銷售額提高的效益差，採用的動態趨勢后，已經能夠清楚判斷重點地區，從而促使資源配置有針對性，更趨向優化。

4、區域增加貢獻指數法，比較簡單與有效地解決了地區銷售促進的問題，為產品部門加強廣告及促進、市場調研、產品策劃及行政等專業的，提供了條件，同時，各分支機構的“拉銷”作用也促使各專業部門水平的提高，這對促使整個產品系統提高專業化水平的作用是明顯的。

5、從產品生命周期觀察，當產品處於介紹期，批、零網路還未開發；或者產品處於衰退期，雖批、零網路已經完善，但各種廣告、銷售促進工具的投入都使銷售處於低響應水平時，使用地區銷售增加貢獻指數法，對地區銷售促進的作用的效果是不明顯的；當產品處於成長期與成熟期時，使用地區銷售增加貢獻指數法，對地區銷售促進的作用的效果是明顯的，而且降低成本的效果也是明顯的。

地區銷售增加貢獻指數法的採用，對“重心下移，責權下移，激活基層，”是有促進作用的。以系統分析的觀點觀察系統，在既定戰略目標下分為系統結構、動態趨勢及事件三個層次的工作，這三個層次的工作組成由上至下傳遞的條件鏈。上一個層次的問題沒有解決，進行下一個層次的設計及體系開發，會造成工作的混頓狀態與低效率。靜態指標一般是事件的工具，它對在系統中構建動態趨勢體系是無效的，而解決這一問題的方法是設計及建立，在系統內部指向戰略目標的微觀的趨勢驅動機制體系，這正是動態趨勢的的本質。銷售增加貢獻指數法與銷售額指標法的不同，也在於此。

1、確定目標。

包括年度、月度銷售目標

具體分為： A、銷售額目標：指公司向各個區域市場下達的銷售額任務，以出貨額或量計算。 B、銷售費用率目標：指公司規定每個區域的產品或總體市場拓展費用占該區域同期銷售額的比重，具體包括：條碼費、助銷物、廣宣品、贈品、促銷品等及其他零散的小額市場拓展費用。 C、銷售利潤目標 D、其他目標

2、分解目標

分解步驟：第一步：在規定的時間內分解 第二步：逐級分解 舉例： A、在規定的時間內。比如某快速消費品企業規定每月5日下午17：30 前，營銷總經理、區域經理必須將下月月度銷售目標和費用目標分解到下屬的區域經理、業務主管、業務人員及經銷商，營銷總經理及區域經理對所轄區域的費用率進行統籌分配。 B、按照要求在規定的時間內分解。比如該公司要求每月9日下午17：30前，將下屬填好的下月《月度任務分解表》、或《目標責任書》、《月度網路拓展計劃》、《月度宣傳促銷品申請表》、《區域月度費用計劃表》、《區域促銷實施方案》進行認真審核，並上報銷售管理部。分解五要點：第一。分解目標要高於下達的目標。第二。保證分解目標既有挑戰性，又有可執行性。第三。便於控制管理。第四。分解到每一天。第五。目標要進行日點檢。

3、簽訂目標責任書

A、在規定的時間內完成。舉例，某企業每年12月31日前，銷售管理部確定各區域的年度、季度銷售目標和費用率，由營銷總經理、總經理審批，並由銷售管理部以公司文件的形式直接下達給各省部和直屬區域。 B、銷售目標要進行具體確認。舉例：某企業每季度第三個月5日前，由省部和直屬區域經理向銷售管理部上報下季度銷售目標確認書和分解表，經銷售管理部評審、溝通與調整，由營銷總經理審核、總經理審批。 C、目標責任書籤署。舉例：某企業每季度第三個月末，由區域經理簽署季度銷售目標責任書，並經銷售管理部經理確認，由營銷總經理簽字生效。

4、審核、審批目標

A、限定目標分解表等報表時間。比如某企業要求區域經理的各類報表必須按照要求的規定時間內上報，每超時一天扣罰工資100元，由銷售管理部做出書面處理決定，由財務部從其下月工資中直接扣罰。 B、按照標準上報報表。比如某企業要求報表必須符合公司規定的統一電子文檔格式，不符合格式的報表視為無效，並要求重新上報，如因不符格式重新填寫而導致超時上報，仍然按照標準扣罰責任人工資。 C、審批時限。比如某企業要求銷售管理部於每月11日下午17：30前，完成對各區域上報的下月目標分解計劃、費用分解計劃及其他報表的匯總，經銷售管理部經理審核，並由營銷總經理於每月14日下午17：30前完成審批。 D、銷售目標內部要求。比如某企業要求銷售管理部於每月15日下午17：30，必須將審批后的下月《區域月度費用計劃表》回傳至各區域，同時將各區域的下月《月度任務分解表》送財務部，作為核算各區域績效獎金的依據。

5、評估檢討目標

A、銷售目標進度上報。比如，某企業要求各區域經理必須於每周一下午17：30前填寫本區域的上周《銷售周報》，並上報至銷售管理部。 B、銷售目標總結報告。比如，某企業要求各區域經理必須於每月7日下午17：30前填寫本區域上月度的《銷售月度總結報告》、《區域月度費用實際執行情況報告》和《本月新增零售終端報告》，並上報至銷售管理部。 C、達成率統計。財務部於每月5日前17：30前，完成對各區域上月的銷售額目標完成率和累計銷售費用率數據的匯總統計。 D、財務檢核。比如某企業要求財務部於次月6日下午17：30前確認上月銷售額目標完成率未達標和累計銷售費用額度超標的區域名單，標明其目標完成率和銷售費用率，並傳至銷售管理部。 E、銷售目標評估。比如某企業銷售管理部根據財務提供的銷售數據和區域經理上報的總結報告，對區域的上月目標完成情況進行評估，如果各區域上月所轄經銷商某品項實際庫存嚴重超出規定的庫存限額，則庫存超出部分不計入區域上月的銷售額。

6、考核目標

A、達成率考核。比如某企業規定：銷售目標完成率未達成70%，第一月，扣薪10%，連續兩個月，降薪一級，連續三個月，降薪二級，連續四個月，降職一級，連續五個月，則予以免職。 B、費用率考核。比如某企業規定：累計銷售費用超過額度的10%，第一個月，扣薪10%，連續兩個月，降薪一級，連續三個月，降薪二級，連續四個月，降薪三級，連續五個月，降職一級，如費用超標嚴重，則予以免職。 C、銷售目標完成率超標考核：比如，某企業規定：如果連續兩個季度累計銷售目標達成率超過130%，則提薪一級，如果年度累計銷售目標達成率超過130%,則提薪二級。 D、銷售管理部根據對各區域的評估結果，於次月8日前對目標完成率未達成70%或下季度8日前，對累計銷售費用額度超標的責任人做出扣薪、降薪、降職或辭退的處理決定，並報營銷總經理批准。 E、銷售管理部根據營銷總經理的審批意見，以公司文件的形式公布對有關責任人的處理決定，並將決定傳給被處罰責任人，並報營銷總經理批准。 F、財務部根據銷售管理部的文件，具體處理被處罰責任人的扣薪、降薪事宜，人力資源部根據銷售管理部的文件，具體處理被處罰責任人的降職、辭退事宜。