價值流程圖

價值流程圖（Value Stream Mapping，VSM）運用精實製造的工具和技術來幫助企業理解和精簡生產流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少生產過程中的浪費。浪費在這裡被定義為不能夠為終端產品提供增值的任何活動，並經常用於說明生產過程中所減少的“浪費”總量。 VSM對生產製造過程中的周期時間、當機時間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進行描摹和記錄，有助於形象化當前流程的活動狀態，並有利於對生產流程進行指導，朝向理想化方向發展。

VSM通常包括對“當前狀態”和“未來狀態”兩個狀態的描摹，從而作為精實製造戰略的基礎。

1980年代，豐田公司的首席工程師Taiichi Ohno（大野耐一）與Shigeo Shingo（新鄉重夫）率先運用去除生產浪費的方法來獲取競爭優勢，他們的主要出發點是提高生產效率，而非提高產品質量。之所以這麼做，是因為他們認為生產效率的提高將有助於精實製造，從而能夠暴露出系統中的深層的浪費問題和質量問題。因此，對浪費問題發起的系統性攻擊也就是對質量問題的深層原因展開攻擊，對根本性的管理問題展開攻擊。豐田生產系統中認定的七種常見浪費（括弧中內容為Jones的表述）：

1.生產過剩（快於必要的速度）；

2.等待；

3.運輸（搬運）；

4.不當流程；

5.不必要的庫存（超出的庫存）；

6.不必要的行動；

7.次品（改正錯誤）。

1.流程活動圖（Process Activity Mapping）。起源：工業工程。

2.供應鏈反應矩陣（Supply Chain Response Matrix）。起源：時間加速與後勤學。

3.生產多樣性漏斗（Production Variety Funnel）。起源：運營管理。

4.質量過濾圖（Quality Filter Mapping）。

5.需求擴大圖（Demand Amplification Mapping）。起源：系統動力學。

6.決策點分析（Decision Point Analysis）。起源：有效消費者反應/物流學。

7.物理結構圖（Physical Structure Mapping）。

縮短產品的生產周期是迅速適應市場需求的關鍵，而價值流程圖（VSM）分析方法正是了解產品生產周期的有效工具。VSM （Value Stream Mapping，價值流程圖）分析方法誕生於20世紀90年代中期的美國，是一種能系統改善信息(情報)流程、實物流程的方法。

第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預測客戶的需求開始，到使之變成採購計劃和生產計劃的過程；

第二個是實物流程，即從供應商供應原材料入庫開始，隨後出庫製造、成品入庫、產品出庫，直至產品送達客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產品的檢驗、停放等環節。

企業在進行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產品作為深入調查分析的對象，從而繪製出信息（情報）流程和實物流程的現狀圖，然後將現狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發現當前組織生產過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施。

VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費問題，並徹底排除浪費。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點。因此，要改善企業組織生產過程中的浪費問題，首先要認識浪費。

1.什麼是浪費

在JIT 生產方式中，浪費的含義與通常所說的浪費有所區別。對於JIT來講，凡是超出增加產品價值所絕對必需的最少量的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，浪費不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。其中，隨著企業管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。

2.價值流程圖分析關注的八大浪費

價值流程圖分析關注的八大浪費包括：不良/ 修理的浪費、過分加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、製造過多/過早的浪費、等待的浪費以及管理的浪費。這些浪費都是與JIT生產方式相違背的。八大浪費並不是在有VSM之後提出的，以豐田為代表的企業早在20世紀60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費直到上個世紀90年代才真正得到人們的重視。

精益生產管理的著眼點

精益生產管理的著眼點之一是創造價值，把不產生價值、卻佔用企業資源的業務（情報）流程環節、實物流程環節全部刪除。通過解決重複、停頓現象去發現問題，使得管理流程的價值最大化。因此，推行JIT要以價值為關注焦點開展革新活動。

精益生產管理的另一個著眼點是縮短時間。縮短時間就是從市場需求開始，一直到生產計劃制定、採購計劃制定、生產的組織、倉儲以及生產製造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應速度。因此，應在不增加資源投入的情況下，以縮簡訊息/作業時間為改善的著眼點，尋找快速完成業務和生產的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅動力。

精益生產管理的目標取向

精益生產管理的目標取向即不斷設置更高的目標以求達成。如圖所示，分別以精益生產關注的生產組織

過程時間及價值損耗為橫坐標和縱坐標，可見，舊的流程的價值損耗比較高、生產組織過程的時間比較長，而新流程的生產組織時間與價值損耗都有很大的縮減。精益生產管理要解決的問題就是如何創造價值並縮短時間。因此，在改善活動中應以此來指導企業的日常經營，把時間短、損耗小，下次時間更短、損耗更小作為持續的管理目標。

程序在做價值流圖析的時候，選擇跟蹤的對象是產品或者服務。假設自己是流程中流動的一件產品，觀察在形狀、功能、包裝會發生什麼改變。在一般的製造業流程中，作為實物形態的原料，半成品和成品都還比較清楚，不容易出現錯誤。但在服務業或者行政辦公室的環境下，有時候就會犯錯誤。因為在服務業環境中，在某些環節的人會離開或轉移工作，“產品”實際上已經發生了改變或轉移，但會仍然堅持跟蹤原來的對象。

指的是在沒有實際生產產品或提供服務的情況下去做價值流圖析。有時候某些產品並非經常生產，或者碰巧最 近一段時間沒有生產，或者生產周期太長，但又需要分析其價值流（有時是來自客戶的壓力，有時是來自管理層的壓力）。於是有人在沒有“看”到的情況下，依靠現有的作業數據和工程標準（例如生產部或IE部門提供的數據）完成了價值流圖析。更有甚者，還以此計算出了項目所取得的所謂“收益”！他們忘記了精益生產的一些基本原則。首先如果沒有實際考察流程中的各種庫存，他們實際上得到的是流程圖（Process Map)，而非價值流圖。其次，沒有觀察到價值流圖中的各項時間測量值是怎樣來的，所有他們也無法確定這其中存在的浪費以及改善的機會。再者，閉門造車的價值流常會忽略實際操作中一些細節，跟實際的操作差別會導致一線操作人員非常迷惑，失去了應有的指導價值。

對於價值流圖析，筆者建議一個月起碼做一次，以觀察不同情況下的實際狀況，並作比較

這一點跟第二點有點類似，指的是呆在辦公室里而沒有深入到現場觀察就完成了價值流圖析。筆者輔導過許多企業幹部，他們一般處於企業中層管理位置，發現他們在很多時候都不太願意深入實踐。在普遍使用計算機的今天，很多數據都會存儲在電腦里。在描繪價值流圖時，有些人不願意深入到車間第一線去觀察，而寧願呆在辦公室里調用電腦里的數據（如庫存量）。還有一種情況是喜歡聽別人提供的現場數據（例如叫下屬去查找數據，然後回來彙報），但這些數據本身未經確認，具有很大的差異性。從技術的角度而言，有些數據的確是可以從文件或電腦儲存的數據中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來。例如某流程有多少工序，有多少個操作工人，倉庫庫存有多少，車間的布局如何，走動的距離有多少。

但技術上的正確並不意味著實際上的情況也是如此，實際上的情況可能差別很大。做價值流圖析的人如果不深入車間現場，則意味著失去了很多觀察到浪費的地方。