牢騷效應

哈佛大學心理學系的梅約教授組織過一個"談話試驗"。具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間裡，研究人員前前後後與工人談話的總數達到了兩萬餘人次。

牢騷效應告訴我們：人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發泄出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。

在希爾頓21歲那年，父親把一個旅店經理之職交給了他，同時給他轉讓了部分股權。然而，在這段時期中有一件令希爾頓非常惱火的事，這就是父親的經常干預。這一方面是因為父親總覺得兒子還太年輕，另一方面也許是因為事業尚未穩固，經不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因為親口品嘗了有職無權、處處受制約之苦，所以當希爾頓日後有權任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。

在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由於他們都有豐富的經驗，所以經營管理非常出色。希爾頓對於提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們干工作的人都難免會出錯的。然後，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，並一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤採取寬容的態度，是因為他認為，只要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業業，認真負責。

正是由於希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿了和諧的氣氛，創造了一種輕鬆愉快的工作環境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經營管理中的兩大法寶--團隊精神和微笑。而正是這兩大法寶，才鑄成了希爾頓事業的輝煌。

授權以後決不去干涉，是一種自信的表現，是一條事業的成功之途。授權后，你通過對下屬的觀察和監督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標所在，從而能高瞻遠矚。你的下屬由於感到受重視、被信任，從而會有強烈的責任心和參與感。這樣，整個團體就能同心合作，人人都能發揮所長，組織才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。

牢騷效應實際上講的是一個“堵”與“疏”的問題。這就像一個水池一樣，當流通不暢，慢慢的就會堵住了，水從上邊滿出來了。當流通順暢時，雜質就隨下水流走了，水池就不會堵了。不讓職工發牢騷，職工的不滿情緒無法發泄出來，就會導致一是公司死氣沉沉，如死水一潭，沒有活力，形成無聲的抗議。二是一旦爆發，就會矛盾激化，無緩衝期，搞不好鬧成勞資雙方兩敗俱傷。為此，建立公司的上下溝通機制，給員工發牢騷的機會，讓員工的不滿都發泄出來，才會心情舒暢的投身到工作之中。其實，國內外早就有很好的溝通機制，我們在企業的經營管理中也經常運用這些溝通的機制。

下面介紹在實踐中具體溝通的應用的八個方法：

談心活動是一個好辦法。在實踐中我們要求部門經理、主管對下屬要經常開展談心活動，交流思想，及時溝通。對違紀員工進行處罰前，我們遵循“溝通在前，處罰在後”、“教育從嚴，處罰從寬”的工作方法；對於與直接上司發生矛盾的員工，我們採取上級領導找員工談心的辦法，溝通思想；當員工情緒低落，我們要求工會及時談心溝通，了解情況。配合“逐級談話、逐級溝通”的領導溝通制度，建立起公司以談心走訪為核心，全方位、立體的溝通網路，保證在第一時間的及時溝通，把不滿、牢騷解決在萌芽狀態，取得了較好的效果。

管理者和員工的關係，是溝通的重點。管理者處在優勢地位，處在矛盾的焦點，容易與員工產生矛盾，員工敢怒不敢言，牢騷四起。我們堅持每年一次由員工評議管理者的制度，採取背靠背匿名評議的方式，給員工一個發表真實意見的機會，效果不錯。但是要注意，對員工的意見要具體問題具體分析，避免片面性。原我們還有“領導接待日”制度，但我們採取“變員工向上溝通為管理者向下溝通”的管理者主動溝通的辦法后，“接待日”已名存實亡了。

溝通，是工會的一項重要工作。我們要求工會真正成為員工和公司的紐帶和橋樑，把員工的牢騷和不滿情況的反饋意見列為重點工作之一，發揮工會組織的作用。

我們堅持傳統的“意見箱”方式，對員工有意見給與了一個及時快捷保密的溝通渠道。由於其他溝通渠道的暢通，“意見箱”里經常沒意見。

工人可以在這裡用竹竿隨意抽打"他"，以發泄自己心中的不滿。這確實是一個快捷發泄不滿的好方法，但不適合我公司的實際情況，我們未採用。

俗話說，酒後吐真言。員工定期聚餐，即交流感情，又溝通思想，是個好辦法。許多矛盾在酒後都會暴露出來，為我們解決矛盾打下基礎。這是我們堅持的制度之一。

利用集體活動、外出郊遊、卡拉OK等員工喜歡的多種形式進行交流溝通。此時沒有上下級關係，形成“哥們、姐們”的大家庭氣氛，在交流中放鬆心情，在談笑中敞開心扉。一些不滿情緒也會在談笑中雲開霧散。青年人多的部門採取這種辦法更有有效。我們還堅持每年一次的公司集體旅遊制度，讓員工在大自然的懷抱中，交流思想，化解恩怨，一笑泯“牢騷”。

這是現代化的一種溝通新方法。由於我們屬於製造型企業，網路應用不夠廣泛，在現階段還沒有採用。總之，加強管理者與員工的溝通管理，是消除牢騷的負效應的好方法，是處理好企業內部人際關係的一個重要手段，每個企業都應從各自的實際出發，切實加強上下溝通，保證企業健康發展。

在日本，很多企業都非常注重為員工提供發泄自己情緒的渠道。松下公司就是如此。

在松下，所有分廠里都設有吸煙室，裡面擺放著一個極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裡用竹竿隨意抽打“他”，以發泄自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭里會自動響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩：“這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。幹事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個目標：即民族強盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺！”當然，這還不夠，松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！”正是通過這種方式，使松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。

日本公司的這種做法被世界許多國家的企業借鑒。在美國的有些企業，有一種叫做HopDay（發泄日）的制度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發泄不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒於人。這種形式使下屬平時積鬱的不滿情緒都能得到宣洩，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。

HopDay提供了一種給所有人更好的溝通機會的形式，起到了調節氣氛的作用。所以，牢騷效應本質上是一種溝通效應，只是這種溝通更多是在員工有挫折感時發生而已。

美國威斯康星州格林貝市的兒童保育中心總經理帕特。布普納，每隔一個月就要請自己手下的22名員工出去吃一次比薩餅。就餐時先用一個小時讓員工們彼此隨意發發牢騷，也可以就管理問題提出自己的看法。他們先發泄牢騷，可能是“你上次從我那借的東西沒還”，或者是“你一遇到點兒事就慌亂”等等。隨後，再用一個小時發表積極的見解，並就新出現的問題提出改進的建議。舉行這種“正式的宣洩集會”的費用很低，不過效果卻很好。

能將一種消極的發泄變為積極的提供建議，顯示了這位美國經理的高人一籌。當然，無論是發泄還是提建議，其本質都是溝通。只要渠道通暢，就都能取得好的效果。

企業需要員工之間產生彼此的認同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協力，才會形成有效運轉的機構。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與衝突，不僅會阻礙個人能力的充分發揮，更損害了團體績效的產生。要避免這些，就要建立一個有效的溝通渠道，激勵員工的工作熱情，了解他們的需要與情感，並加以有效地疏導和牽引。這樣，才可能真正達到企業利潤的最大化。

凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。

提出者：哈佛大學心理學教授梅約

點評：疏導是治理擁塞的根本。

牢騷效應來源於美國哈佛大學心理學系組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家製造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設施都很完全，社會保險、養老金等等其他方面做得也相當不錯。但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產積極性卻並不高，產品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學心理學系發出了求助申請。哈佛大學心理學系在梅約教授的帶領下，派出一個專家組對這件事展開了調查研究。經調查發現，廠家原來假定的對工廠生產效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工作效率的相關性很低，而工廠內自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關程度卻較大。

在他們進行的這一系列試驗研究中，有一個“談話試驗”。

結果他們發現：這兩年以來，工廠的產量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發泄。“談話試驗”使他們的這些不滿都發泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作幹勁高漲。這就是牢騷效應。由於這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現象稱為“霍桑效應”。