行為錨定等級評價法

錨級評價質關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

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1.工作崗位分析

進行崗位分析，獲取關鍵事件，由主管人員作出明確簡潔的描述。

2.建立績效評價的等級

一般分為5—9級，將關鍵事件歸併為若干績效指標，並給出確切定義。

3.對關鍵事件重新加以分配

由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素和指標中，確定關鍵事件的最終位置，並確定出績效考評指標體系。

4.對關鍵事件進行評定

審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件由優到差，從高到低進行排列。

優點：1.對員工績效的考量更加精確。由於參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業技術性強，所以精確度更高。

2.績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現的具體文字描述一一對應的，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。

3.具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。

4.具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性。

5.考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利於綜合評價判斷。

缺點：設計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力；而且考核某些複雜的工作時，特別是對於那些工作行為與效果的聯繫不太清楚的工作，管理者容易著眼於對結果的評定而非依據錨定事件進行考核。

①這種量表一般由考評者自己編製。

②用考評者的慣用的專業術語表述考評標準。

③每個考評尺度標準都由考評者用一些關鍵行為與事件來界定。

④要求每個考評標準相互獨立。

1.注意不要對生產效率產生負面影響

普遍採用的目標管理法相比較，使用行為錨定等級評價法對專業技術人員進行考評時受組織可能出現的突發事件影響較少。因為目標指標往往是一年一度設置的，設置的指標不能適應市場和組織的快速變化，指標是凝固的，並且會迅速老化，而等級評價法由於等級尺上附帶關鍵事件，是根據關鍵事件來考評員工的，因此生產效率下降少。

但是管理者還要明白，任何一套績效考評體系都不可能把人員的所有能力、所有行為、所有的成果都納入，因此對考評的範圍、考評的標準、考評的信息來源都有一個取捨過程。行為錨定等級評價法本身有一個比較大的缺點就是設計比較困難，如果在設計和使用行為錨定等級評價法時，組織過分強調全面而設置了過多指標，或者組織在考評過程中，需要做非常複雜的記錄和填寫大量的表格以作為考評的依據，這樣就會導致考評結果不能及時反饋，使得工資發放延遲，新的工作計劃推后，在實際中出現重考評、輕業務改進的現象，結果考評不僅沒有提高效率，反而降低了效率。

2.根據組織的實際情況正確使用行為錨定等級評價法

眾所周知，美國通用電氣公司前首席執行官傑克·韋爾奇以採用人員績效排名而聞名。他將人員依照績效排名，被評為倒數10%的人員，如果工作表現無法進步，可能面臨被開除的命運。在韋爾奇的領導下，通用電氣的表現突出，引起許多公司紛紛效法，帶起一股對員工進行排名的風潮。根據統計，美國《財富》500強企業中有近1/5的企業給員工的表現排名。理論上講，公司對員工論功行賞和論罪處罰，應該可以讓公司運轉得更好，但是實際上對員工進行排名這一管理手段是否奏效，專家學者的看法正反參半。贊成者認為，員工排名簡單而且公平，是衡量員工績效的良好工具。平時可以督促或淘汰表現不佳的人員，在公司需要裁員的不景氣時期，更可以幫助公司精準減肥，讓員工知道自己表現得如何、是否需要改進，可以激勵員工努力工作。反對者則認為，公司應該提倡團隊合作精神，排名造成員工之間的不良競爭。主管將被迫比較下屬員工的能力，即使所有的員工表現都在水準之上，表現靠後的員工也要受到不應該受到的評價及處罰，這將打擊他們的工作士氣。

大多數企業都可以通過使用行為錨定等級評價法，更好更公平地對專業技術人員進行考評排名。和其他方法相比較，行為錨定等級評價法具有的最重要的優點就是避免“居中趨勢”，可以根據人員的績效對其做出正確的評價，人力資源部門也可以根據需要合理地配置員工，把該員工放在恰當的位置上，既可以使位置適合人，也可使人適合於他的位置，這樣才能創造出巨大的效益。但對於團隊協作方面要求較高的企業（比如製造企業）中的專業技術人員來說，因其本身的認知能力、操作能力、分析能力已經相對較高，只是由於企業產業鏈涉及的環節多，很多工作需要相互協作才能完成，這包括不同專業的專業技術人員的合作，專業技術人員和普通人員的合作，同類專業技術人員的合作等等，尤其是專業技術人員之間的合作，不同於大專院校的學術帶頭人負責的方式，過分地強調等級排名可能會對協作精神有影響，從而影響團隊的總績效。因此在這種情況下，可以重點強調等級尺上所附帶的關鍵事件，而不是生硬地全部照搬，即在不需要對專業技術人員進行比較和做出薪酬提升決策時也可以採用關鍵事件法。

3.防止因為績效考評造成優秀人才的流失

“二八法則”證明一個組織中優秀的人才只佔全體人員的20%。優秀人才的特徵就是指其觀念比一般人員超前、技能比別人多或強、效率比大多數人高、目標甚至比組織要遠大。其慾望在多數團隊里無法滿足。這時所謂公正的考評有可能適合多數人，但是對優秀人纔則是一種傷害。因為所有的考評方式都不可能正確評價優秀的人才，往往存在由於考評而使優秀人才離開組織的現象。行為錨定等級評價法雖然將描述關鍵事件和量化等級評價的優點結合起來，相對更公平，但是如果操作不當也不可避免優秀人才的流失，所以對於優秀的人才應該有特殊的政策，行為錨定等級評價法考評的結果可以作為決策層的參考和補充，但不能作為決策唯一的根據。

4.避免與組織文化衝突

人所共知的一個基礎假設是：組織文化與組織的績效直接相關，與績效考評的直接參與相關。績效考評受組織文化影響的同時，也影響著組織文化的保持和變革。組織開展活動時，總是有意和無意地都存在著兩種選擇，要麼是保持原有的組織文化，要麼是變革自己的文化。多數企業在設計績效考評體系時，基本都存在一方面不能識別組織的文化系統，另一方面則根本不考慮組織文化的問題。可以設想一下，在一個充滿個人英雄主義的組織中，對營銷人員考評其協助其他成員完成任務的分值，會產生什麼樣的後果。對一個每天工作到凌晨2~3點的程序員考評其上午8：00準時上班的出勤率，對個人和組織都可能是個災難。