集團化管理

1、資源共享，節省成本和費用。統一採購可以降低採購成本、集團大製造可以利用製造資源、統一技術和研發平台以研發高難度的課題、統一銷售可以節約營銷費用、統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等

2、優勢互補，提升了企業的運作和管理效率。集團化運作可以將某一企業的“長板”彌補其它企業的“短板”，使這一長項得到充分發揮，從而帶動其它成員企業提高了運作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經驗的借鑒等等。

3、提高了企業創新能力和綜合競爭能力。技術創新、營銷創新以及成本和費用的降低等，使企業及集團綜合競爭能力得到提升。

1、企業邊界理論。企業都有邊界，企業與企業以外的主體進行交易就形成了市場交易，同時產生交易費用和稅收。而企業內部的交易則費用最低，因為它避免了稅收和交易成本，集團化運作的實質是擴大了企業的邊界。

2、規模效益理論。比如統一採購、結算、製造、營銷等。

3、協同效益理論。企業集團都是由若干相互聯繫、相互作用的子公司組成的複雜系統，在這個大系統內各要素間的互動和協同，使系統產生了創新和發展的推動力量，即協同效應，也就是1+1>2。

探討房地產企業集團化管理

目前的房地產企業因其發展過程中的趨同性，在組織管理方面仍然彰顯出類似的歷史痕迹，多數企業沿用較多的直線集權、職能管理模式，但部分企業能夠與時俱進，結合企業戰略在准事業部、矩陣等多元化組織管理上進行著創新。主要特點體現在以下四個方面：

一、集團化管理的整體性和統一性

房地產開發企業面對政策的敏感、資金的密集、擴張的速度、管理的綜合及人才複合的狀況，多數企業對集團總部層面的定位按照支持系統和業務系統進行劃分，突出了戰略管控、資本經營、產品運營及職能服務四大模塊。

對支持系統而言，在戰略管控方面，集團總部制定戰略，通過績效考核機制、流程再造，輔以業務管控和專項管控等實現戰略管控。其資源配置及地位取決於企業所處的階段發展戰略，其主要職責除戰略規劃外，兼有投融資、公共關係、文化戰略等；在職能服務方面，將涉及營銷、財務、人事、物流、信息、審計監察等服務和監控職能賦予集團總部，相應涵蓋了財務核算、人力資源、公共及客戶關係、監察、法務、成本控制、合同采供、營銷等組織機構或功能，僅將專項運營職能授權業務單元(要區別考慮業務單元初創期、成長期、成熟期等不同階段差異性)。因此，其相應職責滿足成本統一核算、資金統一調配、關鍵崗位人才統一配置，高端價值客戶和戰略合作者等相關利益者的統一管理維護。

對業務系統而言，在運營管理方面，依據企業戰略目標，結合階段發展的要求，實施階段性多元化管理模式。

許多以房地產開發為龍頭的集團企業，集團總部除制定符合公司戰略，管控流程和專項制度外，還要對關鍵業務流程和資源的整合進行動態管理，在組織機構設置上更多體現事業部建制，相對授權充分，但不失監控，最大限度地保證戰略目標實現的最大符合度。

二、集團化管理中的管理層級扁平化

通常集團化企業中，集團總部層面實行二級管理，而在區域或子公司層面多為一至二級管理。決策層注重戰略方向，資本運營；管理層主要負責戰略規劃及實施、職能監控及服務、資本及產品經營；執行層則負責專項專業的實施及執行。

三、集團化管理深度加強和廣度擴展

隨著房地產企業的規模擴張，一些大型房地產開發龍頭企業實現了集團化管理，其管控範圍不斷擴展，管控的程度向集權化發展，當然集權並非不授權，特別是隨著企業的規模化經營，行業跨度的加大，區域市場的擴展，以及多元文化經營差異化的增多，對資金的依賴，綜合管理技能要求，以及複合型人才需求的明顯提升，使得職能派駐(關鍵部門和崗位)，整體監控，以及內外分治等變得越發重要，進而使降低決策風險，資源充分共享，專業化經營更加行之有效。

四、集團層面組織管理多元化和執行層面組織機構專業化

對於確立以房地產開發為龍頭的集團化企業，在組織結構設計時要注意關注以下幾點：

(1)明確組織模塊定位

在企業不同發展階段，組織機構要具備對戰略管控、資本經營、運營管理及職能服務等動態配置資源的靈活性。

如資本經營階段：為融資擴展、兼并收購、種子項目的甄選以及上市的培育；運營管理階段：突出主業的專業流程和管理資源的整合；戰略管控：強調符合度和可實施性；職能服務：始終要以效率和有效性為目標等。

(2)突出主業板塊

隨著主業戰略地位明朗化，越來越多的房地產企業在開發程序、關鍵流程和產品系列等方面逐步清晰，但隨著在建項目增多和單體項目規模的增大，將地產項目開發板塊單列，成立相應的准事業部或事業部，實施從項目前期辦理、招投標管理及實施、工程建設及物資采供、合約預算及成本控制等方面相對集中的管控很有必要。在項目管理實施上授予其工程技術、質量、進度、信息、安全等專業專項職能也不失為一種從優的選擇。對與土地儲備的開發(涉及投資、併購、上市)，則需要提升到戰略層面去考慮相應的組織功能。

(3)多元化組織管理方式的應用

初創期的房地產開發企業，採用單獨的項目公司運營方式，明確授權，力求階段性的發展速度和規模，對於主業產業鏈延伸出的業務，如物業、廣告、置業等，一旦能夠成為集團的增長點或種子業務，且初具規模，可考慮納入准事業部或事業部建制，真正使組織形式滿足企業階段性發展的動態適應和匹配。

移動通信個人客戶的集團化管理

到2005年年底，我國手機用戶已經達到3.9億。隨著競爭的加劇，幾大通信運營商對客戶的爭奪越來越激烈，客戶的流失率在逐年增加。通過集團化的管理方式，對個人客戶進行管理，正成為各家運營商探索的方向。但是，移動通信個人客戶的購買行為和消費行為具有很強的個人特徵，能否把這些個人客戶納入集團化管理，如何進行集團化管理，將對這些問題進行深入分析。

一、背景分析

傳統電信運營商一般將客戶分為集團客戶和個人(家庭)客戶。對這兩類客戶開辦的業務和辦理業務的方式存在著差異，如對集團客戶需要接入用戶交換機，需要批量辦理固定電話的入網手續。需要通過銀行轉賬的方式辦理繳費；而對於個人客戶來說，除了裝機和出現線路故障時需要企業上門服務外，其他的業務都需要客戶到營業廳辦理。對於我國的移動通信運營商來說，無論是中國移動還是中國聯通，都是將手機用戶作為個人客戶來對待的。儘管也存在一些企業集中辦理多部手機入網的現象，但在業務辦理上與個人客戶沒有多大差別。

近年，一些移動通信運營商開始從集團的角度出發爭取新客戶入網，把個人客戶歸屬於不同的集團分別進行管理。這種現象出現於下面兩種背景。

背景1：隨著競爭的加劇。處於進攻者的運營商將重點放在集團客戶市場上。如中國聯通通過直銷員針對單個客戶進行直銷，同時針對單位做促銷工作，採用降低資費方式，將單位裡面原屬於中國移動的用戶集體性地爭取到自己網內。

背景2：客戶市場難以區隔，客戶之間的信息傳遞降低了一對一服務的效果，基於客戶所屬集團對客戶進行區分開始顯現。例如，由於運營商提供的產品沒有差異，而僅僅是針對不同的客戶採取不同價格政策，以便於最大化地剝奪客戶的“消費者剩餘”的做法，卻會因最聰明客戶的討價還價行為而降低價格，而其他客戶的大量模仿性要求使得“消費者剩餘”大量向客戶轉移。

正是出於競爭和區隔客戶的需要，各家運營商開始從集團的角度出發，對屬於不同單位的客戶採取不同的營銷政策。

二、集團化管理的可能性和立足點

1.隨著經濟信息化的推進

行動電話的雙重使用功能越來越明顯．個人和集團在購買決策和選擇網路提供商方面結合得越來越緊密。

手機的雙重用途是指手機既作為一種個人通信工具方便自己的生活，同時又可以作為企業與個人通信的工具，作為企業移動辦公的一種終端服務於企業的信息化建設。例如，對於寧波海關的報關員來說，利用寧波海關與浙江移動合作開發的簡訊息網上申報系統，報關員可以很方便地寫好報關單信息簡訊，然後發給他們的領導，他們的領導會在手機上進行審批並向報關員發回審批指令，報關員然後根據指令給客戶辦理報關手續。據稱，該系統的應用大大提高了海關的工作效率，現在的審批時間大約只有以前的1/3。隨著企業信息化的推進，手機作為辦公的終端正在成為現實，而且出於技術和信息安全的需要，企業員工選用同一家通信運營商的網路服務更有利於系統的建設和維護，致使手機用戶對網路提供商的選擇具有了明顯的集團化決策特徵。

2.以本單位員工為主要交往對象的社會化特徵使得個人用戶的集團化關係維護成為必要

一些運營商在對高價值客戶進行服務時，由於沒有按照個人客戶所屬單位的不同配備客戶經理，造成多個客戶經理同時服務於同一個單位的不同高價值客戶，使得同一個單位不同的個人客戶在獲得服務的時間、方式和力度上的差異。由於同一單位的個人客戶經常會交流有關信息，從而造成客戶對企業服務的不理解甚至抱怨。將個人客戶歸屬於集團進行管理就可以避免出現這些問題，有助於塑造企業的統一形象。

在向集團客戶提供的集團業務利用了個人客戶手機的情況下，對集團內部的個人客戶提供服務就成為向集團客戶提供服務的一部分。因此，移動通信運營商可以充分利用向集團客戶提供服務的有利時機，向個人客戶提供相應的服務，既可以滿足客戶的需要，又可以節省客戶服務的成本。

3.集團之間需求的差異性決定了運營商可以實施差異化政策

集團之間消費的差異性來自集團本身和集團間的個人客戶之間兩個方面。不同集團間的個人客戶在手機使用方面表現出很大的差異性，這種差異性與使用者的收入水平、職業、年齡等有著很大關係。例如，許多公務員選擇了低月租的品牌，其中一個原因是，在政府工作的人員，上班時間用的是固定電話，在對外交往過程中需要留的電話也是固定電話號碼。對於許多商務客戶來說，手機通信是其工作的必要工具，而且又有許多用戶的話費是可以報銷的，因而在選擇運營商時，優先考慮的是網路質量和品牌知名度。從不同集團客戶本身來說，由於企業的業務類型和企業信息化程度存在著很大的差異，從而在信息化需求方面呈現出不同的選擇。因而可以針對不同的集團客戶設計不同的移動信息化解決方案，並針對不同集團設計不同的個人客戶捆綁政策。

三、集團化管理的主要手段和措施

1.通過集團業務，加深個人客戶與所屬集團的關係

當前來看，能夠把個人客戶集團化的有效措施是依託於集團客戶建立虛擬網。通過虛擬網，首先將個人客戶與所屬集團建立起對應關係。在此基礎上，根據集團客戶的信息化需求，提供企業信息發布、文件到達通知、企業直聯、移動VPN、行動電話會議系統等集團業務，通過個人用戶對集團業務的使用，強化個人客戶與集團之間的緊密聯繫，提高個人客戶的離網成本。

2.實施差異化政策，更好地滿足客戶個性化需要，提高客戶的感知價值

移動運營商的差異化營銷政策表現在市場營銷組合的各個方面。除了上面提到的針對不同用戶提供不同的集團產品外，還體現在價格上。由於移動通信業整體的利潤率水平較高，新進入的運營商或規模較小的運營商往往採取降價的方式從領先者一方爭取客戶。這也會引發競爭者的跟隨效應，從而陷入輪番降價，出現對雙方不利的局面，而針對特定集團客戶和集團所覆蓋個人客戶的降價措施，卻不容易被競爭對手所察覺和模仿。針對集團客戶的價格策略主要表現在組合定價上。例如：

(1)虛擬網內優惠定價方法。對於虛擬網內的用戶，撥打虛擬網內用戶給一定的折扣。

(2)對於通過將用戶交換機進行直聯組建綜合虛擬網的用戶，可以建立包括行動電話和固定電話的虛擬網，對固定用戶和移動用戶之間的通話進行特殊的賬務處理。如可以假定作為辦公用的固定電話與虛擬網內的行動電話之間通話屬於辦公通話，是為了工作進行的通話，這部分費用由企業支付。

(3)數據業務和語音業務組合定價。如對於接收來自企業信息發布的簡訊超過一定額度的手機用戶，贈送部分通話時間。

(4)公用業務和私用業務的組合定價。對於與集團客戶建立聯繫的個人客戶，如果企業支付的費用超過一定的額度，可以贈送個人用戶部分通話時間。

3.配備集團客戶經理．為客戶提供優質服務

在對個人客戶進行集團化管理中，其集團客戶有兩個方面的含義，一是個人客戶的集團化管理，二是向單位用戶提供企業信息發布、企業直聯、網際網路專線接入、移動VPN等集團業務。為了將個人客戶的集團化管理落到實處，需要對集團客戶配備集團客戶經理，這就引出了一個問題，即如何處理集團客戶經理與個人客戶經理之間的關係。在對個人客戶進行集團化管理的情況下，對於如何配備集團客戶經理，如何界定其職責，有兩種方式供選擇。第一種是對集團客戶配備集團客戶經理，對集團所屬個人高價值客戶配備個人客戶經理。在這種配備模式中，集團客戶經理的主要職責是負責維護與集團客戶的關係，推廣集團業務。這種配備模式，充分考慮到了個人業務和集團業務的差異性，有助於專業化運作。

但這種方式也有缺點，主要表現在對於任意一個集團，都有兩個客戶經理，如何協同兩個客戶經理的工作，如何對其業績進行分別考核，就成為工作中必須解決的問題。第二種是對集團客戶配備集團客戶經理，對不屬於集團客戶的個人高價值客戶配備個人客戶經理。這種模式避免了由兩個客戶經理負責同一個集團客戶造成的混亂，便於對兩類客戶經理的工作進行考核。但由於集團客戶經理既負責集團業務，又負責對個人高價值客戶進行服務，因而其負責的集團客戶數將會大大減少，公司需要的集團客戶經理就會遠遠多於上面那種情況。由於難以具備這麼多合格的集團客戶經理，因而集團業務的推廣就會受到不利的影響，最終不利於深層次捆綁個人客戶。

4.強化對客戶信息的收集和分析

整合內部的客戶服務力量。及時提供針對性的客戶服務。

首先，個人客戶集團化管理的前提是建立個人客戶與集團客戶之間的對應關係。針對個人客戶在簽約時沒有留下所屬單位的信息的情況，通過提供對個人客戶有價值的集團業務，讓客戶心甘情願地提供信息。其次，加強客戶服務熱線、營業廳和客戶經理之間的信息傳遞，協同各個環節的力量。第三，建立集團客戶管理與分析系統。對於簽約客戶，運營商具有豐富的有關客戶購買情況的各種資料，但由於這些信息量浩大，必須建立有效的集團客戶分析與管理系統，才能對有關集團客戶、集團客戶所覆蓋的個人客戶的信息進行分析，並有效支撐客戶經理的工作。

5.強化集團產品的開發和實施能力，充分利用外部力量。積極構建完善的產業鏈

大多數運營商提供的集團業務，不管是語音增值業務，還是數據業務，都屬於新業務，而新業務推廣在過去屬於企業內部的新業務開發或數據部負責。伴隨著集團客戶經理的配備，對集團客戶的營銷工作自然就轉移到集團客戶工作部門。在這種情況下，如何界定數據部等在集團客戶營銷服務中的地位，就成為集團客戶工作正常開展的關鍵。比較有效的方法是將集團客戶的關係維護和集團業務的推廣作為集團客戶經理的主要任務；數據部作為集團業務和整體解決方案的設計部門；網路部負責客戶端網路的建設和維護；計費中心按照客戶經理的要求進行計費方面的安排。由於集團客戶的需求差異性較大，因而很難有完全標準化的產品，這就需要在企業內部建立各個部門間的工作流程，並強化及時的內部溝通。