零基預演演算法

零基預算的思想源於1952 年，美國人維恩·劉易斯在他的一篇文章《預算編製理論新解》中提出了一個預算編製中的新論點，即在編製公共支出預算時，根據什麼標準或方法來確定把一定數額的資金分配給部門A，而不是分配給部門B，分配給部門A 而不分配給部門B 可能產生什麼不一樣的結果。他認為只有通過“非傳統的編製方法”才能解決這一問題。而這種“非傳統的編製方法”就是後來形成的零基預算編製法。

20 世紀60 年代，美國聯邦政府農業部曾試圖在本部門試行零基預算，但最終無果而終。1970 年，美國得克薩斯儀器公司人事研究部門在部門預算編製中成功地利用了零基預算編製方法，此後該公司的所有部門在編製預算時都成功採用了零基預算。隨後，零基預算便先在美國的私營企業界廣泛推廣。不久美國聯邦政府決定在公共部門全面使用零基預算，喬治亞州成為美國第一個採用零基預算編製法的州政府。1979 年卡特當選美國總統，在聯邦政府全面推行按零基預算方式來編製公共部門預算，許多州政府紛紛效法，零基預算編製法異軍突起，在美國迅速傳播開來。之後, 世界其他一些國家的政府也陸續採用。零基預算在20 世紀80 年代後期出現下降趨勢，1993 年，美國國會頒布了《政府績效與結果法案》,開始全面採用新的績效預算編製方法。

一、傳統的預算編製方法可歸納為三個步驟：

1、以外推法將過去的支出趨勢（或上年支出額）延伸至下一年度。

2、將數額酌情予以增加，以適應工資提高和物價上漲引起的人工成本和原材料成本的提高。

3、將數額再予提高，以滿足修改原計劃和修改原設計方案所需追加的預算支出，通常這方面達到原預算的 30%或更多。

二、將這種傳統預算編製方法的邏輯進一步剖析，就可看出其實質上是依據如下的假設：

1、上年的每個支出項目均為必要，而且都是實現組織目標和任務所必不可少的。

2、上年的每個支出項目在下一年度中仍有繼續進行的必要，且均較別的新計劃或新方案更為必要。

3、上年的每個支出項目均系以成本一效益最大的方式實施的。

4、上年的每個支出項目在下一年將仍然需要，充其量只需對其中的人工成本和原材料成本做某些調整。

三、按照這樣的步驟、這樣的假設所編製的預算，必然會出現前述的危險傾向以及如下的結果：

1、每屆預算年度開始，各單位以上年實際支出為基礎，再增列一筆金額，巧妙裝飾后，作為新計劃提交最高領導層審批；

徠2、主持預算審批的領導，明知預算中的“水分”，但因不能透徹了解情況，只得不分良莠，一律砍掉 30%（或更多），隨後開始一個爭吵過程；

3、經過一段時間后，預算編製完成。幾乎所有的申請單位都意見紛紛，大家都感到這套辦法必須改革，但年復一年，仍不見有多少起色；

4、這種不分青紅皂白砍一刀的作法，使有經驗的財務人員有意把預算造得大大超過實際需要，以便“砍一刀”后還能滿足需要，而對那些老老實實造預算者來說則叫苦不迭。好在吃一塹，長一智，明年再造預算時就學乖了。結果，不啻是在鼓勵下級欺騙上級。針對傳統編製方法存在的問題，美國得克薩斯儀器公司的彼德·A·菲爾（Beter A. Pyhrr）於 1970年提出了“零基預演演算法”（Zero—Base Budgeting，縮寫為 ZBB）的概念。美國的政府部門，特別是喬治亞州政府最早採用 ZBB，並取得了成效。隨後，企業組織也相應採用。

現代預算編製工作是在資產階級革命取得勝利之後，隨著現代預算制度的建立而逐步形成的。17世紀，英國編製了世界上第一個國家預算，到了20世紀，絕大多數國家都建立了國家預算編製制度。其間，預算編製方法也經歷了多次變革。由於早期的政府預算內容比較單一，預算編製採用十分簡單的“職能預算編製法”。隨著社會生產力的巨大發展，政府預算所包含的內容逐漸增多，為滿足這一需要，逐步形成了一套比較完整的預算程序，其中包括現代的預算編製方法，如“計劃和績效預算編製法”（績效預算）、“項目預算編製法”（項目預算）等等，目前世界相當多的國家使用。

上述國際通行的預算編製方法（績效預算、項目預算），均用於改進政府預算規劃和評估的功能。績效預算(Performance Budget)是一種強調工作項目和活動業績計量的預算編製方法。通過編製績效預算，可以對投入成本和產生效益進行比較。項目預算(Program Budget)是依據實施項目或執行的功能的總成本來組織提議的支出預算。而零基預算(ZBB)，是指不考慮過去預算項目和收支水平，以零為基點編製的預算。零基預算主要是作為計劃工具，而不是控制或評估的工具。因此，作為編製具有法律效力的國家年度財政收支計劃，即國家預算的預算編製方法來說，零基預演演算法具有明顯的優越性。

由此可以看出，預算編製方法是處於經常的變革和發展之中。如果認真分析每一種預算編製方法，就可以發現，在新的預算編製方法中，往往可以看到舊的影子。即每一次變革，對原有的預算編製方法並不是全盤拋棄，而是揚棄，即在吸取原有方法優點的基礎上創新。

零基預演演算法與傳統的調整預演演算法截然不同，有以下三個特點：

1.預算的基礎不同

調整預演演算法的編製基礎是前期結果，本期的預算額是根據前期的實績調整確定的。零基預算的基礎是零，本期的預算額是根據本期經濟活動的重要性和可供分配的資金量確定的。

調整預演演算法重點對新增加的業務活動進行成本效益分析，而對性質相同的業務活動不作分析研究，零基預演演算法則不同，它要對預算期內所有的經濟活動進行成本—效益分析。

3．預算的著眼點不同

調整預演演算法主要以金額高低為重點，著重從貨幣角度控制預算金額的增減。零基預算除重視金額高低外主要的是從業務活動的必需性以及重要程度來分配有限的資金。

企業資源的零基預算

零基預算編製有以下五個步驟：

1、劃分和確定基層預算單位 企業里各基層業務單位通常被視為能獨立編製預算的基層單位。

2、編製本單位的費用預算方案

由企業提出總體目標，然後各基層預算單位根據企業的總目標和自身的責任目標出發，編製本單位為實現上述目標的費用預算方案，在方案中必須詳細說明提出項目的目的、性質、作用，以及需要開支的費用數額。

3、進行成本一效益分析

基層預算單位按下達的“預算年度業務活動計劃”，確認預算期內需要進行的業務項目及其費用開支后，管理層對每一個項目的所需費用和所得收益進行比較分析，權衡輕重，區分層次，劃出等級，挑出先後。基層預算單位的業務項目一般分為三個層次：第一層次是必要項目，即非進行不可的項目；第二層次是需要項目，即有助於提高質量、效益的項目；第三層次是改善工作條件的項目。進行成本效益分析的目的在於判斷基層預算單位各個項目費用開支的合理程度、先後順序以及對本單位業務活動的影響。

4、審核分配資金

根據預算項目的層次、等級和次序，按照預算期可動用的資金及其來源，依據項目的輕重緩急次序，分配資金，落實預算。

5、編製並執行預算

資金分配方案確定后，就制定零基預算正式稿，經批准後下達執行。執行中遇有偏離預算的地方要及時糾正，遇有特殊情況要及時修正，遇有預算本身問題要找出原因，總結經驗加以提高。

零基預演演算法在企業管理中的應用

和傳統預算編製方法，零基預算具有以下優點：

(1)有利於提高員工的“投入一產出”意識。傳統的預算編製方法，主要是由專業人員完成的，零基預算是以“零”為起點觀察和分析所有業務活動，並且不考慮過去的支出水平，因此，需要動員企業的全體員工參與預算編製，這樣使得不合理的因素不能繼續保留下去，從投入開始減少浪費，通過成本—效益分析，提高產出水平，從而能使投入產出意識得以增強。

(2)有利於合理分配資金。每項業務經過成本—效益分析，對每個業務項目是否應該存在、支出金額若干，都要進行分析計算，精打細算，量力而行，能使有限的資金流向富有成效的項目，所分配的資金能更加合理。

(3)有利於發揮基層單位參與預算編製的創造性。零基預算的編製過程，企業內部情況易於溝通和協調，企業整體目標更趨明確，多業務項目的輕重緩急容易得到共識，有助於調動基層單位參與預算編製的主動性、積極性和創造性。

(4)有利於提高預算管理水平。零基預算極大地增加了預算的透明度，預算支出中的人頭經費和專項經費一目了然，各級之間爭吵的現象可能緩解，預算會更加切合實際，會更好得起到控制作用，整個預算的編製和執行也能逐步規範，預算管理水平會得以提高。

儘管零基預演演算法和傳統的預算方法相比有許多好的創新，但在實際運用中仍存在一些“瓶頸”。

(1)由於一切工作從“零”做起，因此採用零基預演演算法編製工作量大、費用相對較高；

(2)分層、排序和資金分配時，可能有主觀影響，容易引起部門之間的矛盾；

(3)任何單位工作項目的“輕重緩急”都是相對的，過分強調項目，可能是有關人員只注重短期利益，忽視本單位作為一個整體的長遠利益。