歐洲宇航防務集團

1997年12月英、法、德三國政府出於歐洲合作成功經驗（特別是空中客車集團的成功合作經驗）、民用領域的強大優勢和來自美國威脅三方面的考慮，號召各自國家的大型企業進行整合，並於1998年3月出台了有關工業重組和整合的詳細計劃和時間表，三國聯合宣布了成立歐洲航空防務及航天公司（EADC）的第一份報告，並得到空中客車4個合作夥伴的回應。當時這一報告還分別提交給了瑞典的薩伯公司和義大利的芬梅卡尼卡公司，以便他們進行政府間的磋商。1998年7月9日，6國（英、法、德、西班牙、瑞典、義大利）工業部長都要求儘快解決整合相關事宜，並於當年11月底出台了第二份報告。但在第二份報告中，討論遠沒有到達實質性的談判階段，這期間只是交換思想和對可能的收益進行一般性討論。從這裡可以看出，歐洲重組過程的複雜性。在第二份報告中，6國公司在以下方面達成共識：最終的目標機構將是一個單獨的綜合性公司，即EADC；

EADC的核心業務應該包括：民用及軍用運輸機、作戰及軍用飛機、直升機、空間發射裝備及軌道設施、衛星及衛星運行、制導武器及防務及航空航天系統；

EADC的業務目標將按照經濟及財政業績原則確定，股東價值是主要的目標，並且每個業務部門應該實現其門值利潤率；

EADC將作為一個單一實體進行管理，完全擁有所有資產和資源。管理機構分三個部分：總部中心職能部門，負責中心財務、管理協調、集團戰略和政策；業務部，包括業務部門及相關資源和資產；國家實體部門，負責處理與各自政府的關係；

股東權益將按三個原則支配：任何一方不能行使權力控制業務；建立保護措施防止權益受到侵害；分散式股東相對於集中式大股東處於平等地位。

在第二份報告中，有關其它問題沒有提供答案。其中包括：

關於業務範圍，6國在討論將彈道導彈（僅由法國航宇製造）和支線飛機（DASA和Saab剛剛剝離這一業務）作為核心業務這一問題始終不確定。另一個突出問題是達索航空公司的集成，達索公司提出的先決條件是要將所有歐洲戰鬥機業務都集成到EADC中來。

在具體執行方面還引起採取哪種模式的爭議。被考慮的幾種模式包括：

第一種方案是以空中客車為主擴展公司，即未來空中客車集成公司將是控股公司，隨後相繼或同時集成其它業務部門，形成其子公司；

第二種方案是最初建立一個EADC空殼，以後陸續建立分部門；

第三種方案尤其為BAe公司推崇，即將所有核心業務部門同時合併到未來公司中去（其它部門可以處於暫時過渡狀態）。

大多數合作者都能接受最後這種方式的合併，因為這樣即快又明確。但是，他們也知道要想一步完成6個國家的合併太複雜了。因此，BAe、DASA和Saab公司偏向於漸近方式合併，即開始先合併兩到三個公司。法宇航公司接受了這一方案，但堅持第一階段合併至少三個合作夥伴，這三個是BAe、DASA和它自己。CASA和芬梅卡尼卡提出異議。

最後的問題是如何保護目前股東的權益以及EADC的股東基礎結構應該什麼樣。由於形式複雜且不確定，因此，這些觀點不可能達成一致。當時，法宇航、CASA和芬梅卡尼卡的私有化已經宣布，或者提交，但還沒有完成。而已經私有化的集團在股東結構上又有很大的不同，如BAe的股東較分散、DASA則擁有私人大股東，薩伯公司則介於兩者之間。因此，股東們對如何運作的想法還在變化著，戴姆勒·克萊斯勒公司、法國政府和法宇航等公司的新股東主張將其持有的股票轉成EADC的股票，DASA和法宇航各自保留直接或間接擁有EADC的股票，從而不使其股票跌價。BAe和薩伯公司不同意這種做法，因為他們害怕這樣會損害他們自己分散式股東的利益。

大多數公司還是贊成直接進行業務合併的方式，但是面臨一個棘手的問題是：股權分配和責任以及與本國政府的關係。所有這些問題在不同國家的公司間很難解決。尤其是其中的兩個主要成員BAe和DASA還有幕後動機。具體的問題是誰將第一個合併，並且與誰合併。對於小公司來講，他們不希望大公司合併將其拋開，而對於大公司來講，它不允許自己被另外兩個合併的公司所孤立。

首先擔心被孤立的是法國工業，因為其私有化及重組進程相當慢。但是，歐洲有關建立EADC的討論已經開始，而法國的防務工業前景仍然很不明朗，有關私有化問題還激烈地爭論著。1996年初，法國提出圍繞兩個支柱產業，即電子和航空航天，組成聯盟的想法，據此對私有化公司湯姆遜-CSF和法宇航進行重組。然而，這一努力最終宣告失敗。1997年春天，DASA由於對法國在歐洲工業界的領導地位產生懷疑，加之不滿於其改革的步調太慢，決定放棄與法宇航的結盟，而與私營企業Matra Hautes Technologies公司（Lagardere group的防務分公司）結成同盟。隨著這一聯盟的逆轉，法宇航公司，作為空中客車、阿麗亞娜及歐洲直升機的真正領導者，在歐洲航空航天工業內部被割離。

正如法國所擔心的，1998年初，BAe和DASA開始討論有關首先合併的問題。由於它們在公司運行機制方面的共同特點，這一重組過程看起來更自然。BAe和DASA都參與了主要的歐洲項目--空中客車和歐洲戰鬥機，而且可能更重要的是，他們具有同樣的經營理念，都把股東利益作為絕對優先考慮的因素，公司中無國家參股。因此，我們不難理解BAe和DASA公司對法宇航公司中政府持股進行排斥。他們所有的行動表明他們能夠建立以他們為主的、完全私有化的集團。但是，英、德談判中最難的地方是他們公司的規模不同。如何能夠在公司規模不同的情況下享受同樣權力、持股結構如何安排等。儘管有這些困難，談判於1998年末還是取得了很大進展。

但是，在談判進行到第11個小時的時候，BAe和DASA的和睦關係出現問題。英國GEC公司宣布銷售它的馬可尼電子系統公司，極大地誘惑了BAe，因為BAe如果收購馬可尼公司，會使它從平台製造商過渡到擁有設計和製造重要平台系統技術的巨頭。這不僅表明其今後市場份額將有很大提高，而且減小了與其它平台製造商生產上的差距。最重要的是收購馬可尼公司，使BAe公司擺脫了對沙烏地阿拉伯合同的依賴，獲得直接進入美國市場的機會（馬可尼公司在美國有一家分公司，名為Tracor）。

隨著BAe公司以77億英磅收購了馬可尼電子系統公司，這一變化嚴重地破壞了英國公司與DASA的關係。這一結果清楚表明英國和德國合併的談判失敗。隨著其營業額高達174億英磅，BAe公司成為當時歐洲最大的公司（法宇航-Matra為116億英磅，DASA為98億英磅）。這一平衡在經營戰略和政治敏感上都對EADS未來重組過程產生了重要影響。

BAe公司和DASA之間談判的失敗結束了英、德合作的可能，同時也為西班牙和法國帶來新的機遇。雖然DASA是跨大西洋沿岸（不是跨歐洲）的領導者，看起來更適合與美國聯盟，但是DASA由於沒有找到適當的合作者，加之巨大的政治和法律障礙使跨大西洋聯盟很難。同時，法宇航與Matra的合併及私有化的完成，改進了法宇航-DASA之間的關係（兩者關係自1997年就一直不太好）。另一方面，在歐洲又有了新的機遇。西班牙政府將私有化作為其政策的一部分，努力將其它國家擁有的CASA公司與歐洲夥伴實現結構上的集成。在1999年6月巴黎航展期間，DASA和CASA兩公司簽署了意向書結成聯盟。由於兩公司的規模不同，聯盟看起來有點象CASA被收購。然而，這一聯盟的重要性在於，一是兩個國家級的大型公司第一次決定合夥經營他們的業務；二是它從根本上改變了DASA公司相對於英國和法國夥伴的地位。CASA公司在6個歐洲公司中雖然是規模是最小的，但出於戰略上的考慮，它參與空中客車和歐洲戰鬥機項目。因此，新的DASA-CASA集團在兩個歐洲合作項目中扮演相當重要的角色（在歐洲戰鬥機中佔43%，在空中客車中佔42.1%）。

然而，1999年6月巴黎航展以後，德國-西班牙協議很快就由另外一個事件所壓倒。法宇航-Matra與DASA在西班牙不知情的情況下密謀合併一事。法國方面進一步加快私有化進程，法國政府成為Lagardere的一個股東，表明其希望與德國合作的誠意。

正當人們期待著DASA-CASA宣布聯盟時，事實上，1999年10月14日，法國-德國聯合宣布建立了第一個跨國家航空航天及防務公司--EADS公司。但至此重組並沒有停止，正如我們所看到的，法國-德國很快再次與西班牙夥伴開始談判，這些努力使CASA於1999年12月2日簽署加入EADS協議。

歐洲宇航防務集團（EADS）自2000年成立至2007年10月22日期間，始終採用雙領導式管理結構，即同時由兩位主席和兩位聯席首席執行官監管公司運營，而這種管理模式能為這家融合獨特工業和跨國傳統的公司提供所需的平衡性和穩定性。

2007年7月16日，戴姆勒（即戴姆勒-克萊斯勒）、法國政府、拉加代爾集團以及EADS集團管理團隊共同決定採取全新的管理和領導結構。德國政府也對該決定提出了相關建議。在EADS集團管理和領導結構的有效性、整體性和簡單性原則的指導下，這一調整舉措既能保持法德核心股東平衡性，也可貫徹執行最佳企業管理方法。如今，EADS集團採用精簡高效的管理框架，即一位主席和一位首席執行官的領導模式。

核心股東所作的另一項決議是增加集團董事會的獨立董事，以滿足集團發展管理的需要。為實施該決議，戴姆勒和拉加代爾控股公司放棄了董事會的兩個席位，並在2007年10月22日所舉行的股東特別大會上選出四位獨立董事。自此，除首席執行官之外，董事會將不再全由執行董事所構成。

核心股東還重新修訂了由董事會、主席、首席執行官和執行委員會所分擔的責任，修訂方案已於2007年10月22日同期舉行的股東特別大會和董事會會議之後正式生效，並開始全面實施。

法國核電公司前董事長安妮·洛韋容獲得法國官員支持，於2013年1月27日成為歐洲宇航防務集團（EADS）的首位女董事長。

2013年歐航集團更名為空客集團，其子公司空中客車（簡稱“空客”）公司名稱保持不變。

EADS作為法-德的一個實體的成立，正式成立於2000年7月，並成為當時排在波音之後的世界上第二大航空航天及防務公司，並成為排在BAE系統公司之後的第二大武器製造商，而且公司還開發和銷售民用和軍用飛機，以及導彈、空間火箭和相關係統。EADS在大多數歐洲項目中起到重要作用。它的業務覆蓋所有航空航天領域，其中包括：

民用航空。在空中客車公司，EADS擁有未來綜合公司（AIC）和飛機裝配線的80%的股份。這一業務佔新組建集團營業額的近一半。

軍事航空。EADS在歐洲兩個最重要的項目中都有份額。在歐洲戰鬥機項目中，法宇航-Matra集團公司的達索航空公司佔有45.76%的份額，DASA和CASA各佔30%和13%。

航天。由於法宇航-Matra和DASA的合併，EADS擁有新歐洲航天公司75%的資產，EADS還成為阿麗亞娜公司的主要私人股東，佔有25.9%的股份。使其在世界航天資產重組過程中地位得到鞏固。

直升機。他們已經在歐洲直升機公司集成了各自的業務，母公司的合併基礎對其它業務沒有改變。但是，CASA進入EADS后使西班牙成為"虎"項目的完全合作夥伴。

導彈。法宇航-Matra將其在Matra BAe Dynamics(MBD)的50%股份和在Euromissile中的股份帶進EADS，而DASA則將它在Euromissile中的股份以及它的子公司LFK的股份帶進EADS。

除了以上五個核心業務以外，DASA的防務電子業務、法宇航-Matra的支線客機業務和CASA的輕型軍用運輸機業務也帶進了EADS。2003年11月，EADS宣布與日本公司合作共同開發更大、更快及更安靜的高超聲速運輸機，以代替協合式飛機。另外，EADS還是國際空間站的主要貢獻者，計劃於2007年向國際空間站交付哥倫布空間實驗室。近年開發的主要項目包括：歐洲戰鬥機、自動轉移航天站、A400M軍用運輸機、空中客車A380、歐洲直升機等。

EADS的股東級別分兩級：

法國部分，由國家控制持股公司的50%，另外50%由Lagardère SCA（37%）和法國機構投資商擁有。

第二級分別是法國控股公司，戴姆勒克萊斯勒公司和Sepi組成的聯合控股公司，佔EADS股份的65.5%。其中法國和德國各佔30%，Sepi佔有5.5%。剩餘的34.5%則在巴黎、法蘭克福和馬德里股票交易所出售。出於財務上的原因，EADS總部設在荷蘭。

為了保持DASA和法宇航-Matra在EADS中所佔股份的均等，戴姆勒·克萊斯勒公司在合併進EADS之前進行了資產重組，使戴姆勒克萊斯勒公司在股票市場佔有份額達到30%。在法國方面，EADS的15%股權在政府手裡，11.1%由Lagardère集團擁有，另外3.9%由投資者擁有。Sepi貢獻了CASA公司的99%股份換取了EADS的6.25%股份。但他國資金的注入將西班牙的股份稀釋，從而使其股份最終佔有率變為5.5%。至2004年12月止，各方持股率基本維持不變，但有報道稱，三個股東打算在2006~2007年賣掉他們的股份，其中戴姆勒·克萊斯勒公司希望將額外資金用於投資它的核心業務，Lagardère集團希望從防務航空航天公司撤出股份。

可以看出，在EADS中法德的平衡是該股東結構的核心。它們中的任何一方不能完全控制EADS，雙方享有同等權益的原則是神聖不可侵犯的。如果其中一個股東希望賣掉股份，只能上市操作，不改變EADS內部權力。也就是說，股份與投票權無關。此外，法國和德國股東有優先認購權。

EADS的組織機構中沒有設立監督委員會，但是有一個董事會和一個執行委員會。集團的業務分為5個分部，兩個由法國領導，兩個由德國領導，另一個由西班牙領導。公司有三個職能中央總部（財務、戰略和市場）。分部的領導和總部的職能人員形成一個執行委員會，由兩名CEO領導。當時成立EADS時的管理結構。

中央總部職能部門的領導由22名高級行政人員組成的綜合小組提供支持。如果在業務管理方面出現不同意見，問題則被提交董事會，然後再轉交兩名主席。為了建立EADS公司，法、德和西班牙各方都做出了很大讓步。從管理結構圖中可以看出，法德勢力的均衡狀態以及西班牙作為相對中立的角色。

經過整合后的幾年發展，EADS取得了驕人的業績，2004年總收入達317.61億歐元，位於軍工百強排名第7的位置。短短4-5年時間，EADS已經從一個主要平台和裝備製造商過渡到能夠滿足政府需求的集成系統的全球供應商。自從成立以後，公司每年都將收入的6~7%自籌資金用於研發工作，這一比例遠遠高於同行競爭者，加上客戶投入的研發資金，大約是其它同行的兩倍，這些投資是確保未來競爭的首要條件。公司的研發人員共有600人，分別位於巴黎、圖盧茲、漢堡、慕尼黑和莫斯科，他們之間能夠知識共享且協同工作。

另外，EADS還繼續致力於通過合作和併購擴展業務範圍，他們認為國際合作是研發成功和實現經濟可承受性的途徑之一。2004年，公司啟動了先進技術創新計劃，在全球範圍內培育技術、研究和開發的創新，另外還與中國和新加坡建立合作研發計劃。為了進軍美國國防市場，兩年前成立了EADS北美公司，公司成立后首先通過集成11個在美國的EADS子公司成為一個新的機構，完成了進軍美國市場的第一步戰略，而後於2004年通過收購Racal儀錶公司進入美國市場開發戰略的第二階段，即通過收購活動實現業務增長的核心戰略。2004~2005年，EADS還通過實施在美國建廠，解決美國就業的戰略在美國擴展業務，如KC-330加油機和歐洲直升機都在美國建立了生產廠，為進一步打開美國市場、實現其下一步戰略提供契機。