虛擬企業

當今企業管理者面對的是一個變幻莫測的競爭環境。這種環境的形成原因包括技術的飛速發展、市場的全球化以及其他一些發展趨勢。傳統的泰羅制、福特製為標誌的企業模式已很難適應新的市場環境；企業同時還要保持較低成本及較短的交付周期，這對舊的組織形式提出了挑戰，在這種情況下，一種新的企業運作模式——虛擬企業（Virtual Enterprise，法語名稱是 entreprisevirtuelle）這一形式脫穎而出。

虛擬企業是一種具有代表性的合作企業策略，它實際上是一種短期的，只限於一個或幾個項目周期內的企業網路結合。

具體地說，就是網際網路使企業的合作空間加大，企業的透明度提高，監督成本降低，核心企業能夠以信用為紐帶實現資源的最佳配置。

相互平等獨立的企業關係既保證了各合作方採用自己最優技術，包括專有技術和技術訣竅投入子項目開發，又不會擔心這些技術會泄露，從而保證了子項目的質量。

由於在網路上運營，而且採用并行的工程和計算機模擬技術，各自項目之間的擬合度得到了保證，從而提高了項目的整體質量。

但是，由於虛擬企業之間相互獨立的關係，無法保證形成長期的供應鏈，並且在技術創新項目中，各自項目的不確定性風險較大，加之各系項目開發成功后，又可能為了形成技術壟斷而打破供應鏈的平衡，因此，企業合作中的機會主義問題突出。昔日的合作夥伴很可能會變成今天的競爭對手，如微軟公司和英特爾公司的興起。

一般認為，虛擬經營是指一個企業或多個企業以資源為核心，為實行特定的企業戰略目標，依靠信息，通過一種網路式的聯盟，實現資源的最佳組合和企業的快速發展。虛擬企業由於僅保留企業中最關鍵的功能和職能部門，而將其他的功能和職能部門虛設或省略，藉助靈活的運營機制可以降低市場風險，充分利用資源。

1992年威廉·戴維陶（WillanH·Davidow）與麥克·馬隆（MichaelS·Malone）合著的《虛擬企業》（ThevirtualCorporation）一書中，認為虛擬企業是指具備生產虛擬產品的……經過徹底改造的企業。而虛擬產品是相對傳統產品而言的，“生產及運輸等合成為效益原則，費時短，且可以同時在許多地點提供顧客多樣化的選擇；給一般人的印象是速度，以致人們很容易忽略另一特點——提供顧客的滿足感”。相對傳統產品，戴維陶稱它為“虛擬產品”。“具備生產虛擬產品的，經過徹底改造的企業”稱為虛擬企業。顯然，這類定義主要是從虛擬企業的運行的結果闡述虛擬企業定義的。

信息網路是虛擬企業運行的技術基礎，計算機、網路技術專家從技術角度闡述虛擬企業。組織結構無形化、通過信息網路加以聯結的企業組織，稱為虛擬企業。網上商店、銀行等是虛擬企業的典型形態。波士頓爾菲集團董事長科勒普羅斯曾說：“我們堅信，虛擬組織這個概念，更多是出於技術方面的熱情，而不是產生於正確的思維方式”。

虛擬企業是組織類型之一，可以從組織運行方式角度闡述其定義。普瑞斯、戈德曼、內格爾在《以合作求競爭》一書中指出：“虛擬組織是由各種企業單位形成的一種集團，其中人 員工作過程都來自於這些企業單位，他們彼此緊緊聯繫，相互影響和作用，為了共同利益而奮鬥……，虛擬組織工作過程都仍然保持相互獨立，互不影響。……現代虛擬組織關係是一種相對較新的組織形式，利用信息技術把人力、資產和思想動態地連接起來，是一種有機的企業網路組織。……虛擬組織是為了迎合明確的時間機遇或預期的時間機遇而產生的”。從運行的方式角度定義，虛擬企業就是功能特點專長化，存在形式離散化、運作方式合作化的企業。

另外，虛擬企業的指代對象至今為止仍然是很含混的。虛擬企業指的是通過虛擬關係運作在一起的企業集團，還是該企業集團中的某個企業？在實際運作中，它的指代對象具有二元性。稱單個為虛擬企業，而單個實為整體的代稱，稱整體為虛擬企業時，總是以某單個觀察對象的企業名稱代稱整體。我們稱某個企業為虛擬，不排斥把參與運作的“企業集團”也稱為虛擬企業，只是作此稱呼時，仍以某個企業為觀察對象。所以，我們所稱的虛擬企業有時是參與運作的個體，有時是參與運作的整體。

產生的背景

企業，作為一種特殊的社會經濟組織，是一個歷史的產物，是商品生產和商品交換的產物。伴隨著農業社會向工業社會的轉型，企業也逐步形成、發展，於19世紀末、20世紀初形成了以泰羅制、福特製為標誌的傳統企業模式。它所帶來的規模經濟效應大大促進了當時社會生產力的發展。然而，自20世紀60年代以來，企業所處的環境發生了根本性變化，市場需求日趨多變，技術進步突飛猛進。20世紀90年代以來，隨著科技進步和社會發展，世界經濟發生了重大變化。人們根據自己生產、工作和生活的需要，對產品的品種與規格、花色式樣等提出了多樣化和個性化的要求，企業面對不斷變化的市場，為求得生存與發展必須具有高度的柔性和快速反應能力。為此，現代企業向組織結構簡單化、扁平化方向發展，於是就產生了能將知識、技術、資金、原材料、市場和管理等資源聯合起來的虛擬企業。

劍橋辭典把“virtual”一詞定義為“即使不是正好或全部，也應該是大部分”。近幾年，“virtual”幾乎已經成了技術的代名詞。計算機行業已經使諸如“虛擬內存器”、“虛擬計算機”、“虛擬現實”和“虛擬空間”這樣的新詞流行起來。在以上的各個例子中，“虛擬”都表示了信息技術的重要作用，它們是：①信息技術可以使一台計算機以更大的存儲容量來運行，但事實上它並沒有那麼大的存儲容量；②信息技術可以使用戶幻想他們存在於任何需要的時間和空間中。“虛擬企業”已經把由技術革新所激發的虛擬思想引入到組織學的領域中。這不僅僅意味著通過技術，更重要的是通過各種聯合，虛擬企業可以聚合起更大的力量來完成既定的目標。

虛擬企業代表了在21世紀構建組織以及使組織重獲新生的企業模式。不同的作者會以不同的形式來定義虛擬企業：1991年，美國艾科卡(Iacocca)研究所為國會提交了一份題為(21世紀製造企業戰略)的研究報告，在報告中富有創造性地提出了虛擬企業的構想，即在企業之間以市場為導向建立動態聯盟，以便能夠充分利用整個社會的製造資源，在激烈的競爭中取勝。

大多數人認為是達維多和馬隆於1992年在《虛擬公司》一書中首次對虛擬企業的思想進行了系統的闡述。他們認為，虛擬企業是由一些獨立公司組成的臨時性網路，這些獨立的公司包括供應商、客戶、甚至競爭對手，他們通過信息技術組成一個整體，共享技術、共擔成本並可以進入彼此的市場。虛擬企業沒有辦公中心，也沒有組織章程；沒有等級制度，也沒有垂直體系。

伯恩1993年認為，虛擬企業是一個利用內部和外部的協作來配置超出它自身所擁有的資源的企業。它需要運用信息技術來實現一個大範圍的聯盟，共同抓住特定的市場機遇。

阿諾尼莫斯1994年認為，虛擬企業是一個為了特定的商業目標而組成的服務於生產和管理的網路或鬆散的聯盟，並在達到目標后解散。

蒙赫1997年認為，有關虛擬企業的定義，“缺乏一個普遍能被接受的定義，它正處於由計算機及其應用的影響所帶來的知識流的彙集處”。同時，許多不同的詞語被用於相似的組織形式，這都是為了“迎接即將到來的信息時代的挑戰”。詞語上的差異，表達了人們對全新組織形式本質特徵的探索。這些詞語與定義的共同點在於：獨立組織的暫時結盟；合作夥伴間的動態互換；以最終用戶的需求為出發點；把合作者的主要能力結合在一起；高度利用信息及通信技術等。

按照1997年利普納克，斯坦普斯的定義，所謂“虛擬團隊”是指“為了一個共同的目標，通過相互合作、共同完成任務而彼此相互關聯的一組人”，他們“在現代通訊技術的支持下，超越時間、空間和組織來開展工作”。根據“虛擬團隊”這一定義，阿胡賈和卡爾利1998年為虛擬企業下了一個定義：它是一種根據地理位置來劃分的組織形式，其成員受一個長期的目標和共同利益的約束，並且通過信息技術來交流和協調工作。有效地管理虛擬團隊常常需要各種戰略有機的結合和靈活運用，它們包括人才管理、關係管理、工作管理、知識管理和技術管理策略；此外，還必須具備客觀衡量虛擬工作業績的手段，如以生產率和成本為基礎的衡量方法。

虛擬企業運作模式

企業運作模式指組成企業的各個方面的表現形式、運作方法。包括：設施規劃方案、組織機構形式、產品結構、生產方式、物流形式、銷售方式等等。企業的運作模式可以是多種多樣的，如：企業的組織機構可以是直線制、部門制、項目管理制等等。企業運作模式與企業生產的產品類型、生產方式、周圍環境都有很大的關係，企業運作模式選擇正確與否對企業的運作效果具有決定性的作用。虛擬企業運作模式是指建立在現代通信技術，尤其是Internet技術的基礎上，超越國界的一種企業的運作模式，是企業發展的必然趨勢。它是為適應快速、多變的市場需求，製造商聯合供應商、經銷商、顧客，以共同地、及時地開發、生產、銷售多樣化、用戶化的產品的一種企業模式。從資源配置的角度來看，虛擬企業運作模式是一個資源整合體，這些資源來自不同的企業成員並被整合，具有“1+1>2”之功效。

虛擬企業的產品即虛擬產品(包括有形商品和服務)。理想的虛擬產品，對顧客而言，能根據其需要，及時地被生產出來，並送到他們手中；對廠商而言，大多數產品已先於其生產而存在，有關產品的設計、生產方式已存在於工作團隊的意識里，存在於計算機中，存在於靈活的生產線上。即使沒有完全相同的產品，毫無疑問，也會有諸多極其近似的產品。這樣，廠商就能以較高的投入產出比提高顧客的滿意程度。

人們經常引用蘋果計算機公司董事會主席約翰·斯卡利的一些觀點：“如今在談論虛擬企業的時候，我們只是談論合作和外包協議。在今後的10年或20年內，我們將看到行業和公司分崩離析，並最終組成真正的虛擬企業。成千上萬的虛擬企業將由此而產生”。

伯恩認為，對於大多數虛擬企業的倡導者來說，虛擬企業的關鍵特徵就是戰略聯盟或建立戰略夥伴關係。許多公司採用這種戰略使自己以很快的速度和很強的靈活性：①進入新的市場，接觸新的技術；②從其他組織、個人、甚至競爭對手那裡得到所需的技術和專業人員，並把他們聯合在一起以打破新產品市場的壁壘。

虛擬經營的一個重要組成部分就是虛擬溝通。顧名思義，虛擬溝通就是為了支持工作和學習所進行的信息和知識的創造、交換、存取、應用、分配、保存、更改及共享。由於溝通在一個虛擬環境中處於的舉足輕重的地位，所以溝通被當作一項正式工作而不是輔助性的工作。而且，由於溝通在虛擬經營中扮演著既複雜又重要的角色，所以溝通就變得十分關鍵，必須對其進行周密的規劃，以保證充分利用信息基礎設施。

通過某專家組織的一次有關虛擬企業的調查，總結出了三個重要的觀點。其一，虛擬企業本質上是一種電子在線組織。該觀點的支持者以Amazon．com和eBay．com作為論據，這些網站生存和發展的空間完全來自於網際網路給它們提供的機會。所謂的虛擬企業或e化企業是相對於傳統實體企業環境下的銷售方式而言的。其二，虛擬企業是一種基於相互合作的實體基礎之上的組織結構。在這裡，企業間相互聯合，共享專長、技術、知識以及其他資源，從而生產出獨特的商品、服務或充分利用那些不尋常的機會。其三，虛擬企業既可以是一種電子在線組織，又可以是一種為了一個特殊目的暫時聚到一起的人力、構想、才能和資源網（西貝爾和豪斯，1999）。

虛擬企業是信息時代的產物，只有充分利用先進的信息技術與設施，虛擬企業才能對顧客需要做出及時的反應。信息時代是信息和知識在社會中扮演主要角色的時代，衡量一個時代是否進入信息時代，通常有五個主要因素： 1．勞動力結構已出現根本性轉變，從事信息工作的人員佔在業人員總量的50%以上；

2．信息經濟占國民經濟總產值的50%以上；

3．已經建立起先進的信息網路系統；

4．知識已成為社會發展的巨大資源和主要推動力；

5．社會生活已經信息化。

虛擬企業是准市場企業，兼具中等程度的企業與市場特性，通過大量的雙邊規則與其他企業發展聯繫，企業活動在很大範圍，甚至全球範圍內開展，需要高效快速傳遞，否則分散化的工作關係無法有效協調。

知識是信息的內容，信息是知識的顯化。知識指人類對自身、社會及自然的經驗、認識、記憶，以及思維方式、技能等，信息是知識的載體，知識通過信息化，才能被傳輸、商品化、社會化、人類共享。知識網路是指通過信息網路將各具核心能力的企業連接起來，構成“核心能力”網路。虛擬企業既要利用企業內部的知識網路，更要將內部網路與其他虛擬企業的知識網路連接，形成一個全球範圍之內的知識網路。知識網路的出現，使傳統的線創新模式被新的創新模式所取代，通過科學、工程、產品開發、生產、營銷之間的反饋環路和邊疆的交互作用來創新，這種創新稱之為交互創新。創建知識網路的步驟包括：

1．建立知識資料庫，收集能與企業形成能力互補的優秀企業的詳細信息；

2．與上述企業建立長期夥伴關係，互相向對方讓渡各自核心能力使用的“期權”，形成“契約網路”；

3．通過信息網路將契約網路內的企業聯結起來，形成知識網路。

工業時代中，物流的承擔者包括商品市場與要素市場，其交易成本很高，運作速度也很慢。在商品市場中，一般由商業流通系統承擔市場的功能，通過一級批發商、二級批發市商……零售商將產品傳遞到顧客手中，生產企業根據市場需求信息來從事組織生產經營活動，而這些信息首先由零售商從顧客那裡得到。再由它向上一級機構傳遞，一直到生產企業那裡。生產企業採取直銷模式，也無法從根本上擺脫原來商品流通體系的影響。在每次信息傳遞中，難免失真、失效，使得物流系統長期在低效率下運轉。虛擬企業有效運作是建立在物流網路基礎上的，建立程序主要是：

1．根據經濟項目選擇合作對象，形成暫時起作用的知識網路；

2．根據該經濟項目的客戶對象主要特徵，選擇物流的核心企業，將它們納入準備運轉的知識網路；

3．在知識網路內建立契約網路，從而形成物流網路。

知識網路、物流網路的形成，都離不開契約網路。虛擬企業既不是單純企業，又不是單純市場，而具有“半企業、半市場”的特徵。從契約角度研究，虛擬企業是通過大量間續式雙邊規則的實際形態就是虛擬企業形成的“契約網路”。契約網路的建立是在對合作對象的核心能力是否具有互補關係的確認基礎上，首先形成骨架性的契約網路即一級網路，然後，在此架構下再由任何一個企業向下繼續發展次級契約網路來完成的。契約網路的維護主要不是靠制度規範、再談判等手段對契約進行適當調整，而是靠彼此之間的真誠信任來維持長期合作關係，否則就難以保證虛擬企業低成本運作特徵。

信息網路、知識網路、物流網路、契約網路四個平台構成了虛擬企業運作的整體平台。知識網路、特流網路的建立以信息網路、契約網路為基礎；物流網路、知識網路又使信息網路、契約網路本身具有實際運用價值；契約網路的形成也需藉助信息網路。四個網路具有一定的重疊關係，知識網路與信息網路有重疊，契約網路內含在物流網路與知識網路之中。

虛擬企業組織的建立過程大致可以分為4個階段：

目標確定。包括兩個步驟：Ⅰ機遇尋求與評估分析，就是要對機遇的風險性和獲利性進行評估以便決定是不是響應機遇以及確定該機遇所需的核心資源。Ⅱ差距分析，即尋找企業現有核心資源和能力之間的差距，決定響應機遇的方式，並最終確定企業的戰略方向和目標。

VE建模有夥伴選擇。包括虛擬企業過程設計、虛擬企業模型設計、夥伴企業的選擇與評估、夥伴企業過程重組等。VE過程設計主要是面向機遇產品的理想設計，有待進一步優化。VE模型設計主要是在設計完VE過程後進行。經過優化VE過程與機遇所需的核心資源將作為選擇合作夥伴的主要標準。所有具備機遇所需的核心資源的企業都應視為潛在的合作夥伴。同時根據合作夥伴所提供的過程，對VE模型進行企業過程重組，並進性模擬優化與評估，以此確定一個最優的合作夥伴和VE構成方案。其中，敏捷性度量是檢驗過程、模型和夥伴優劣的核心指標。

組織設計與利益/風險分配。包括項目定義、虛擬企業組織設計、利益/風險分配格局的確定。在VE模型的指導下根據VE產品過程可定義VE項目，並確定合作夥伴的團隊參與形式，建立VE組織結構。根據VE過程和VE模型，基於活動分析的方法確定夥伴企業對VE的貢獻大小來建立聯盟夥伴間利益/風險分配方案。

實施。在完成上述工作后，就可以按照VE過程、VE模型和VE組織的設計方案進行VE的實際組建工作。

其一般的建立過程見下圖：

虛擬企業的特點

虛擬企業使得傳統的企業界限模糊化。虛擬企業不是法律意義上的完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優勢的企業為了共同的利益或目標走到一起聯盟，組成虛擬企業，這些企業可能是供應商，可能是顧客，也可能是同業中的競爭對手。這種新型的企業組織模式打破了傳統的企業組織界限，使企業界限變得模糊。

1) 虛擬企業具有流動性。靈活性的特點。諸企業出於共同的需要。共同的目標走到一起結盟，一旦合作目的達到，這種聯盟便可能宣告結束，虛擬企業便可能消失。因此，虛擬企業可能是臨時性的，也可能是長期性的，虛擬企業的參與者也是具有流動性的。虛擬企業正是以這種動態的結構。靈活的方式來適應市場的快速變化。

2) 虛擬企業是建立在當今發達的信息網路基礎之上的企業合作。虛擬企業的運行中信息共享是關鍵，而使用現代信息技術和通訊手段使得溝通更為便利。採用通用數據進行信息交換，使所有參與聯盟的企業都能共享設計。生產以及營銷的有關信息，從而能夠真正協調步調，保證合作各方能夠較好合作，從而使虛擬企業集成出較強的競爭優勢。

3) 虛擬企業在運行過程中運用并行工程而不是串列工程來分解和安排各個參與企業要做的工作。虛擬企業在完成某一項目或任務時，項目或任務按照并行工程的思想被分解為相對獨立的工作模塊，促使承擔分解任務的各方能夠充分調動和使用他們的資源而不必擔心核心技術或核心知識被泄露。並且各個合作模塊可以并行作業，項目或任務的主持者可以利用先進的信息通訊手段在其間不斷地溝通與協調，從而保證各個工作模塊最終的互相銜接。這樣既縮短了時間，又節約了成本，同時還促進了各參與企業有效地配置自己的資源，以及虛擬企業整體資源的充分利用。

4) 虛擬企業一般在技術上佔有優勢。由於虛擬企業是集合了各參與方的優勢，尤其是技術上的優勢而形成的，因此在產品或服務的技術開發上更容易形成強大的競爭優勢，使其開發的產品 或服務在市場上處於領先水平，這一點是任何單個實體企業很難 相比的。

5) 虛擬企業可以看作是一個企業網路。該企業網路中的每個成員都要貢獻一定的資源，供大家共享，而且這個企業網路運行的集合競爭優勢和競爭力水平大於各個參與者的競爭優勢和競爭力水平的簡單相加。虛擬企業的上述特，煮決定了虛擬企業具有較強的適應市場能力的柔性與靈捷性，各方優勢資源集中更催生出極強的競爭優勢與競爭力。

因此，企業虛擬這種虛擬運作模式在當今快速多變的市場與技術環境中是獲取競爭優勢以提高競爭力的一種很有前途的合作方式，它正在被越來越多的企業所認識和採納。

虛擬企業被認為是一種低成本、高反應及適應能力的組織和競爭形式。其基本的作用包括：

1) 對不斷變化的需求及現實情況的適應性、靈活性以及適應能力。

2) 資源利用的有效性。

3) 由不同經營專長的企業構成商業聯盟。

4) 虛擬企業成員的地域具有分散性。

5) 權力下放。

6) 減少官僚作風的出現。

7) 善於抓住機會，接受環境的改變及不確定性。

運作

虛擬生產是虛擬經營的最初形式，它以外包加工為特點，是指企業將其產品的直接生產功能弱化，把生產功能用外包的辦法轉移到別的企業去完成，而自己只留下最具優勢並且附加值最高的開發和營銷功能，並強化這些部門的組織管理。最著名的例子是美國生產運動鞋的耐克(NIKE)公司。耐克公司本身沒有一條生產線，而是集中企業的所有資源，專攻設計和營銷兩個環節，運動鞋的生產則採用定單的方式放到人工成本低的發展中國家進行。耐克公司以虛擬生產的方式成為世界上最大的運動鞋製造商之一。國外著名的電器製造商近年來也採用了虛擬生產的模式，如日本的索尼、松下等電器公司，其在中國市場上銷售的產品基本上都是由馬來西亞、新加坡、泰國等勞動力成本較低的國家生產的，而公司總部則集中進行新產品的開發和營銷戰略的實施。

虛擬開發是指幾個企業通過聯合開發高技術產品，取得共同的市場優勢，謀求更大的發展。如幾家各自擁有關鍵技術、並在市場上擁有不同優勢的企業為了彼此的利益，進行策略聯盟，開發更先進的技術。

IBM和AMD2003年年初共同表示，為了跟上Intel的速度，雙方將聯合開發下一代微處理器技術。正在共同開發的特別微小的晶體管技術，能夠提高晶元的效率，降低晶元的生產成本。合作對於雙方都很重要，因為這能改善與Intel競爭的形勢。AMD缺乏Intel所具有的研發資金，沒有合作夥伴很難迅速推出新產品。IBM自身掌握的微處理器技術有限，很難保證其在與Intel的競爭中領先。這種合作促進雙方獲得在晶元製造方面的壟斷優勢。

虛擬銷售是指企業或公司總部與下屬銷售網路之間的“產權”關係相互分離，銷售虛擬化，促使企業的銷售網路成為擁有獨立法人資格的銷售公司。此類虛擬化的銷售方式，不僅可以節省公司總部的管理成本與市場推廣費用，充分利用獨立的銷售公司的分銷渠道以廣泛推廣企業的產品，促使企業致力於產品與技術的創新，不斷提升企業品牌產品的競爭優勢，而且還可以推動銷售公司的快速成長，網羅大批優秀的營銷人才，不斷擴展企業產品的營銷網路。

服裝加工行業的美特斯·邦威公司是實行虛擬銷售最為典型的企業之一。公司採取特許連鎖經營的方式，通過契約將特許權轉讓給加盟店。加盟店在使用邦威公司統一的商標、商號、服務方式的同時，根據區域的不同情況分別向邦威公司繳納5萬到35萬元的特許費。由此，公司不但節省了1億多元的投資，而且還通過特許費的方式籌集到一大筆無息發展資金。公司總部把精力主要用在產品設計、市場管理和品牌經營方面，他們與香港、上海等地的著名設計師合作，每年推出約1000個新款式，取得了良好的經濟效益。

虛擬管理是指在虛擬企業中，把某些管理部門虛擬化，雖然保留了這些管理部門的功能，但其行政組織並不真正存在於企業內部，而是委託其他專業化公司承擔這些管理部門的責任。例如，企業可以不設人力資源部門，對員工的培訓可以委託專門的培訓機構完成。再如，許多外資企業將人力資源交給專業的人才管理中心管理，由中心負責調動、職稱評定及黨團關係接轉等工作。虛擬管理可為新組建的、缺乏管理經驗和管理人才的企業提供較大的幫助。樂凱公司就聘請麥肯錫、羅蘭貝格諮詢公司的管理專家為其作戰略規劃、管理諮詢。

虛擬企業與傳統的組織形式相比較，具有明顯的優勢：

人才優勢

現代通信與信息技術的使用大大縮短了世界各地的距離，區位不再成為直接影響人們工作與生活地點的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動態地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得通常很難招聘到的具有專技能的人才創造了條件，同時也減少了關鍵人才的流失。

信息優勢

虛擬企業成員來源區域廣泛，能夠充分獲取世界各地的技術、知識、產品信息資源，這為保持產品的先進性奠定了基礎。同時，成員可以採集各地顧客的相應信息，反映顧客的需求，並能及時解決客戶的相關問題，從而能夠全面地了解顧客，有利於組織儘快設計和開發出滿足顧客需求的產品和服務，建立起良好的顧客關係。

競爭優勢

虛擬企業集聚世界各地的優秀人才，他們在各自的領域內都具有知識結構優勢，眾多單項優勢的聯合，必然形成強大的競爭優勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術手段共享等，優秀成員好的經驗、靈感能夠很快在數字化管理網路內得以推廣，實現優勢互補和有效合作。網路內良好的知識採集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統的集體智慧，轉化為競爭優勢。

效率優勢

信息技術是高效組織應付環境變化的有效手段之一，而虛擬公司利用最新的網路、郵件、行動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，在技術上的誘惑力更是顯而易見的。據伯特諮詢2004年所做的一些調查顯示，虛擬企業成員之間可以及時地進行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時間，確保及時作出相對正確的決策。

成本優勢

虛擬企業打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，而減輕了組織內部人工成本壓力。在此基礎上，組織可以大力精簡機構，重新設計組織構架，使人員朝有利於組織發展的方向流動，促使組織結構扁平化。此外，公司柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。

體系結構與組建方法。虛擬企業體系結構與組建所涉及的問題和傳統企業所涉及的問題完全不同，由於其參與聯盟企業的技術資源、人力資源、設備資源的分散性和聯盟關係的動態性，她的體系結構和創建質量對運行有重要影響，創建中的失誤將會導致運行中的一系列問題，甚至喪失良機，因此如何確定虛擬企業體系結構和如何組建虛擬企業就成為實施敏捷製造的關鍵問題之一。

技術集成和數據集成。在敏捷製造環境中，利用現代通訊技術將各種成熟的設計技術與製造技術進行集成。如：用并行設計方法將CAD、CAPP、CAM、EDI等加以有機的集成，並將現有的各種加工設備的生產能力通過網路加以有效的集成，從、而達到縮短生產周期、提高質量、降低成本的目的。由於參與敏捷製造的各個企業所使用的設計製造平台不完全相同，因此信息和數據在異構平台的企業之間的轉換技術應用就成為順利實現異地設計、異地製造的關鍵。生產計劃與控制方法。由於虛擬企業具有動態性，產品的製造資源分佈與多個互無行政關係的生產單元和生產系統，因此，虛擬企業生產管理和控制不同於傳統的一個企業的層級管理方式，必須考慮新的管理模式，必須對敏捷製造環境下，以項目為對象的製造資源重組機理。

面向定單的單元生產系統的構建及管理方法與控制方法，敏捷製造中完成產品加工任務的基本單元是單元製造系統。任務改變時企業如何面向任務重新組織製造資源快速形成新的生產單元，如動態單元和虛擬單元構建，如何管理和控制該子系統，特別是如何與整個敏捷製造系統生產計劃相協調，成為需要研究和解決的問題。

經營運作。包括財務核算方法與管理，質量控制方法與管理，供應鏈管理，電子生產定單管理系統和電子商務系統的互聯。

製造合作夥伴優化選擇。在虛擬企業中，產品是由多個企業合作生產的，每個企業都是整個生產鏈中的一環。在生產過程中，如果其中的一個環節出現問題，生產鏈就可能中斷，從而影響整個生產過程，合適的夥伴選擇是保證生產鏈暢通的必要條件。因此，我們首先要解決夥伴的優化選擇問題，也就是在眾多的企業中選出最適合自己的夥伴企業，結成虛擬企業。

信息網路環境的研究。敏捷製造的生產模式能不能實現，關鍵是建構一個通用、成本底、操作簡單的網路通訊系統。

當以上步驟完成後，一個VE的雛形就基本形成了，實現AM的願望也就不遠了。

虛 擬企業具有自組織的特徵：自形成、自管理、自學習。自組織中沒有獨裁的組織者，所有的組織成員都是其所屬組織的組織者，根據任務導向或某種共識，大家通過信息網路自行結合在一起，並相互協調自己與組織成員之間的關係，基於對任務、願景的理解，相應的組織過程得以順利實現。敏捷的公司是自組織的，企業能夠迅速組織其資源和能力。敏捷性是使顧客更加滿意的一種方法。虛擬企業的第每個部分都具有獨特的性質，每個要素都有自我優化、自我設計、自我創造和自我組織的自由，但都受整個商業任務的大背景制約。20世紀90年代初期，由日本構思併發起了一項有關製造業和國際合作研究計劃——智能製造系統（IMS）計劃，該計劃重點研究下一代製造技術的國際聯合研究、競爭力的開發、系統組織和標準化等問題。IMS計劃包括六個研究項目：①加工業的清潔生產；②工程設計的全球協作；③21世紀的全球企業整合肥市；④產品快速開發；⑤整體性製造系統（HMS）；⑥知識系統化及設計製造的結構系統。其中第五個項目，也就是整體性製造系統（HMS）日立公司主持，美國、英國、瑞士、澳大利亞、比利時、義大利等國家的32個公司與大學共同進行研究。日本的前川公司常常被作為研究整體性公司的典型。1967年，匈牙利作家和哲學家凱斯特勒研究發展，在活的有機體和社會組織中，完全自給、不發生相互作用的實體是不存在的。組織中的每一個可能分辨的單位都是由更基本的單位構成的，同時又是更大的組織單位的組成部分。整體性組織的優點在於它能夠構建非常複雜的系統，並使之在高效利用資源、對內部和外部的干擾保持高度強性、適應所處環境的變化方面表現出色。整體性管理是一種在有效作用資源基礎上管理高度複雜系統的方法，虛擬組織具有明顯的整體性組織特徵。

關於虛擬企業的組織結構設計原則，可以借鑒傑伊·洛希（JayW.Lorsch）的思想。洛希是權變理論的代表人物，1970年出版了《組織結構設計》一書，在該書中，他將“差異”和“綜合”兩個概念運用到組織結構的設計中。差異是指企業內部不同部門人員的不同認識和情緒，以及各部門正式組織在結構上的差別；綜合指面對外部環境壓力，企業不同部門進行的協調。洛希組織結構設計思想主要有：①按任務劃分單位。將任務類相同的單位合併，以消除“差異”，合併經常需要協作的單位，以易於協調；②設計綜合手段；③設計好下屬單位。重點處理好各部門的任務與人員需求之間的關係，以利人員的激勵。

我們把洛希思想用在虛擬企業組織結構設計中，應遵循兩個原則。①按核心能力劃分虛擬能力團隊。核心能力是一個整體，存在知識結構和技能結構，“結構”的存在為我們尋找“差異”提供了可能。這裡差異是指企業核心能力內在構造上的組成類別之間的差異。虛擬能力團隊是指沒有固定組織結構、明確任務目標和長期協作關係的類同能力的管理單位。根據任務需要，虛擬企業未來的業務方面和業務量並不具體，根據任務需要，虛擬能力團隊形成具有實際功能的小組；②根據任務組成臨時運作網路和虛擬工作團隊。沒有任務時，虛擬能力團隊處於分散、遊離狀態，一旦有任務時，便立即形成虛擬工作團隊，它是由各個虛擬能力團隊緊密形成的。任務完成後，虛擬工作團隊就解散，它通過運作網路進行合作，形成“綜合”。這裡“綜合”是指根據任務導向組織臨時工作團隊，通過合作網路來實現。此外，洛希組織設計思想中的“設計好下屬單位”在虛擬企業組織中不存在。

信息時代管理模式的轉變，可以作為構建虛擬企業管理模式的基礎。在由工業時代向信息時代轉變過程中，管理在結構、控制、權力、交流等方面也將發生巨大的變化。

（一）從例行程序到複雜性的轉變

真正對企業利益造成損失的不是過程中的工作，而是過程中的決策。許多良好的構思常常被擱置起來，束之高閣或不屑一顧，當認真考慮這些構思時，為時已晚，同時還常常被市場機會陷阱所困惑。正是這些隨意做出的決策耗費了企業的力量、靈感與智慧，其原因就在於技術變革在信息時代已司空見慣，決策往往需要在事實不清楚、相關信息缺乏的時候做出。

（二）從順序向并行的轉變

序列化的生產過程使得人們及各工序相互割裂開來，每一職能部門都有其特定任務，而對其他職能部門運轉缺乏正確認識。當通過并行方式平行工作時，一種新的推動力就可產生。這不僅意味著各職能部門同時運轉，更重要的是進行協作。傳統的組織有一套複雜的操作程序來決定報告渠道、權力層次、部門特權、工作界定和操作。在該結構中，決策來自組織的頂層，而行為在底層，中層管理人員根據高層的意見，指導、監督、控制下層人員。這咱嚴格的等級制度使工作通過順序的傳遞給下一個部門。新技術的發展使得企業更容易并行工作，通過將來自不同職能部門和公司的人員組建成多任務組成處理複雜的市場問題。虛擬企業的運行過程建立在市場上多方主體的參與上，通過專長性資源及信息的共享，延伸了各方的能力及戰略意圖。合作化否定內部化，使虛擬企業資源調解能力增強，參與各方沒有行政隸屬關係，彼此相互獨立，自律與協商成為運行中的基本規則。

（三）從命令和控制到集中和協調的轉變

嚴格的等級制具有一種命令——控制結構，其指令來自高層。只有高層人員才具備學識和智慧，下層人員必須在有關高層人員許可下才能從事創造性活動。組織中人的重要程度依賴於他所在的進位，通過接受直接彙報的數量、批准預算的許可權、是否接近權力中心而體現出來。我們常常看到這樣的情形，高層人員只擅長發號施令，從來不試圖提出具有創新思想的建議迪主要是由於經常願意提問題的人往往被認為是無智慧的人，與自己所在的高層位置是不相稱的。虛擬企業以任務為導向，在自組織的虛擬工作團隊中，任務的頻繁變換，知識的專用性程度非常高，必須根據具體項目將領導的職能決策權轉移給不同的人。信息時代中，環境的變化、知識更新速度不斷加快，任何人都不可能具備長期擔任領導所應具備的完全有效的知識，固定領導制無法保證組織的適應性。

（四）從職位權威到知識權威的轉變

在嚴格的等級制中，職位與權威已被公式化：職位越高，權力越大。職位高的領導，不需要傾聽下屬意見，只需要監視和控制下屬。上級給下級交代工作時，都有詳細的說明與解釋，下級只需接受遊戲規則，並不需要創造性。而信息時代要求企業利用跨職能部門、超越企業界限的知識資源取得市場戰略的成功，嚴格的等級制必然會被以任務為中心的團隊所代替。在虛擬企業中，個人的知識變得更重要，也更容易獲得，而缺乏知識的人，即使有很高職位也無法隱藏在職位後面。通過信息網路，人們很快知道誰擁有知識，誰能夠分享知識，擁有知識的人必將成為虛擬企業中的核心人物。職位權威建立在根據職位安排來確定分配方案基礎之上，即使知識最少的人也有合理的成功機會。一方面對職員的受教育程度要求很高，另一方面又不可能充分利用其才能；即使上級人員實際上什麼都不知道；但往往卻被認為什麼都知道，不同級別之間的人無法進行良好的溝通與學習。而虛擬企業是建立在知識權威基礎上的，管理者必須真誠地對待他人，發現他人真正知道什麼，掌握下屬的能力、需求、經驗。知識不僅僅體現在知道某事這個表面層次上，知識具有多種表現形式：①知道如何做（Know-how），即完成任務的方法；②知道找誰（Know-who）,即應從何處找到關鍵資料；③知道幹什麼（Know-what）,即具有鑒別基於知識基礎上的主要模式的能力；④知道為什麼（Know-why）,即能夠理解事件背景和企業意圖；⑤知道在何處（Know-where）,即知道事件可能和應該在何處發生；⑥知道在何時（Know-when）,即具有英聯邦感、選擇電動機的能力和現實主義的態度。

（五）從不信任和服從到信任和誠實的轉變

不信任似乎已根植於嚴格的等級制中，結構的分散性導致了職能部門之間的相互不信任，部門之間相互抱怨已習以為常。企業再造理論的運用極大地提高了生產力，使企業運行效率發生了根本性變化，打破了企業內部部門間的獨立界限，在部門合作的界面上取得了很大的進展，但企業之間的合作總是並沒解決。信息時代，需要企業間的真誠合作，虛擬企業是一種隨時的、隨機的組織，其合作的價值來源於重複與浪費的減少、藉助彼此的核心能力、創造新機會三個方面，而合作的價值基礎是信任與誠實。